【正文】 為多區(qū)域的集團公司198?！比A為的人力資源工作者基于此發(fā)展戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模搶占人才高地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從1996年到2000年，平均每年員工增長4000人，以1998年為例，中國科技大學的研究生中除繼續(xù)求學的學生外，其余100余人均加入到華為的隊伍中；華中理工大學某年的畢業(yè)生有將近200人進入華為工作，到2000年時，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實施到結(jié)束，其員工由幾千人一躍而達到25000人。在此階段以戰(zhàn)略為導向進行人力資源和配置，企業(yè)的戰(zhàn)略需要何種權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、定編定崗，如何將目標分解和傳遞，考核的周期以及與績效如何掛鉤，戰(zhàn)略需要具備何種核心能力，培訓系統(tǒng)如何與之銜接，以戰(zhàn)略為核心導向，既要拉長長板，同時也要填補短板，從而使公司的戰(zhàn)略在人力資源的圈子中得到最大化的支持與實現(xiàn)。（一）角色與定位從人力資源的核心功能分析，可以分為四大方向：人力資源從業(yè)者務(wù)必知悉，工作的直接焦點與服務(wù)者是公司戰(zhàn)略，特別強調(diào)，不是老板，而是公司戰(zhàn)略，因此務(wù)必從人力資源理念以及目標，從相關(guān)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、任務(wù)、政策等角度幫助公司成長，千萬不要讓自己置于公司發(fā)展戰(zhàn)略之外，使自己淪為從事具體事務(wù)工作的人。淘汰約束機制即目標績效管理體系，目標績效管理體系強制性地淘汰績效差的員工，所謂以人為本，是指以優(yōu)秀的員工為本而不是以績效很差的員工為本。通過文化的建設(shè)與規(guī)范的體系平臺建設(shè)能夠有效劃分公司中部門的責任、員工的責任，體系平臺建設(shè)包括崗位說明書與KPI等等。KPI是結(jié)果性指標，作為評價的標桿；行為指標意思是員工關(guān)鍵的素質(zhì)和行為有沒有達到企業(yè)要求。許多企業(yè)根本不存在任職標準，覺得張三好，就讓張三放手去做，做得不好再fire掉，這是非常糟糕的做法，正確的作法應(yīng)該是找合適的人到崗位中而并非先放到崗位中再看，后一種無論對企業(yè)而言還是對個人而言都是巨大的浪費。為什么說要平衡法律責任呢？在北京的人可能感觸不深，在深圳等城市每到年底討薪以及由薪資所衍生的刑事案件相當多，這些相關(guān)問題雖然接觸的層面很低，但對于一個組織的和諧、一個企業(yè)的凝聚力而言卻極其重要。圖13 影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財務(wù)變量目標績效管理體系對企業(yè)而言是世界級的難題，如何量化指標，針對公司不同層面，包括部門層面、崗位層面，尋找最優(yōu)KPI，形成定期評價、激勵機制。第三個層面，也就是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”。許多同事在日常工作過程中只顧埋頭拉車，沒有關(guān)注到公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理體系之間的互動之處，如果人力資源與公司各模塊不能有效銜接，可能人力資源與企業(yè)負責人之間會漸行漸遠，甚至漠不相關(guān)，這對人力資源工作而言是最可悲的結(jié)果。（一）組織的四大資源人力資源管理體系，本為戰(zhàn)略而生，如何有效地為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，是人力資源管理體系在未來設(shè)計變革過程中的重要方向，在一個組織中包含四大資源：《華為基本法》講得特別好，資源是會枯竭的，惟有生命和思想生生不息。在中國南方，民營企業(yè)的大本營，有許多非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學歷，白天做老板，晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在很小的細分領(lǐng)域中創(chuàng)造巨大的財富。當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，優(yōu)秀的人力資本四分五裂，缺乏一個很好的系統(tǒng)將之團結(jié)起來，投入更高的目標中，所以人力資源管理體系如何吸引人才是重點。圖15 民工討薪圖16 民工討薪人力資源管理工作需要幫助組織創(chuàng)造最大的財富，企業(yè)中經(jīng)常提到人均產(chǎn)值與人均利潤這兩個詞，許多勞動密集型的企業(yè)人均產(chǎn)值非常低，人均利潤是指每個人創(chuàng)造財富的多少，如果企業(yè)人均產(chǎn)值與人均利潤都很低，這種情況下企業(yè)不可能付出高額工資給員工。企業(yè)在招聘過程中需通過一系列的方式將外部人才招聘到公司合適崗位，這些方式包括外聘、內(nèi)聘、競聘等，在找到人才與安排職位之間有一個很重要的過程：甄選。簡言之，一條主線對事不對人，只評價事情結(jié)果的達成度；另一條主線用來評價做事情的主體狀態(tài)，叫做KPI和KCI，即關(guān)鍵績效指標和關(guān)鍵數(shù)字指標形成有效結(jié)合，評價相應(yīng)的績效，再將績效與關(guān)鍵數(shù)字指標掛鉤，評價其績效程度，形成與激勵系統(tǒng)的掛鉤以及用人的掛鉤。從剛性的組織結(jié)構(gòu)看，要與員工的職責相對應(yīng)，在流程制度、指標等相應(yīng)方面表現(xiàn)，還包括公共責任等相關(guān)價值觀，這兩方面建設(shè)完成責任機制。圖18 六大機制（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標從人力資源最終的經(jīng)營結(jié)果來看，可以使用一系列的量化指標來考核人力資源管理工作的效果，這四種指標可以在我們?nèi)粘９ぷ鬟^程中、在若干工作計劃職責中體驗。除了參與公司戰(zhàn)略發(fā)展外，人力資源從業(yè)者還需要與其他職能經(jīng)理成為伙伴，實實在在解決其他部門中存在的問題，比如如何激勵員工？如何與員工溝通？如何下達指標？如何對待員工辭職？如何調(diào)解上下級糾紛？在這些方面利用自己的專業(yè)知識幫助其他職能經(jīng)理，讓他們能夠運用人力資源學科中專業(yè)的工具與方法解決具體的問題。在絕大多數(shù)民營企業(yè)，人力資源工作者只能被稱為勞動力資源，一部分人力資源依靠大腦創(chuàng)造財富，現(xiàn)在的中國民營企業(yè)還沒有進入到人力資本時代，但人力資本時代是發(fā)展的大趨勢。除數(shù)量上的顯著增長外，人力資源結(jié)構(gòu)指標也極具競爭力，華為的員工中85%具本科以上學歷，45%具碩、博士學歷，2000年時員工平均年齡27歲，科研人才占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他輔助占15%，華為在數(shù)量增長的同時保持著極佳的人才結(jié)構(gòu)。第三階段，成立控股型公司，在全中國通過控投、并購等形式建立若干生產(chǎn)制造基地，公司總部在上海，重要生產(chǎn)區(qū)域在湖北襄樊針對三個發(fā)展階段，人力資源提出相應(yīng)的人才銜接計劃：198。第三階段，重點培養(yǎng)專業(yè)化的人才、管理方面的人才以及國際化人才① 特別成長計劃在確定了關(guān)鍵管理崗位與關(guān)鍵專業(yè)崗位后，制定和完善相關(guān)的傾斜性政策，對關(guān)鍵管理人才與關(guān)鍵專業(yè)性人才形成保障。198。培訓規(guī)劃：如何以培訓滿足能力儲備/職位晉升？198。在組織結(jié)構(gòu)與人員配置方面，能合并的就合并，行政與人事可以合并，財務(wù)與培訓可以合并，采購與廚師可以合并。圖24 李書福與吉利增長型的人力資源戰(zhàn)略對于擁有專利技術(shù)、壟斷型的企業(yè)而言，其產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)歷了非常輝煌的階段，在發(fā)展到一定規(guī)模后，有必要進行思索、檢討與審視，如何調(diào)整企業(yè)模式，適應(yīng)更快的發(fā)展。有許多企業(yè)經(jīng)常講人員結(jié)構(gòu)老化、知識老化，這方面的調(diào)整不可能一朝一夕，可能要經(jīng)過三五年甚至更長的時間才能夠調(diào)整，當然企業(yè)要從人力資源戰(zhàn)略的角度進行規(guī)劃，采用何種方式達到何種目標，這是人力資源戰(zhàn)力規(guī)劃必須明確的聚焦點與方向。在組織中傳遞信息很少刻意讓對方復(fù)述，許多場合進行工作交流或工作分配時會受到各種因素干擾，因此要從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上盡量壓縮縱向?qū)哟?，合理設(shè)計管理幅度。（3）崗位專業(yè)化有些企業(yè)不僅沒做到部門專業(yè)化，連崗位也做不到專業(yè)化，一些小公司食堂大廚兼做采購專員，司機兼做行政管理，將不相及的工作合并到一個崗位，遇到忙的時刻工作者經(jīng)常無所適從，不清楚自己工作的重點。信息權(quán)限信息的權(quán)限是指報告、報表等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與發(fā)布，在制度不透明的公司中，有些員工甚至不清楚公司基本的財務(wù)數(shù)據(jù)，更不清楚公司的利潤形成原因，公司內(nèi)部信息完全依靠個人關(guān)系去了解。198。韋爾奇通過“六西格瑪理論”識別出若干的項目，實際上也是柔性化小組工作的體現(xiàn)，柔性化小組針對公司所存在的經(jīng)營和管理問題形成有效的驅(qū)動。強矩陣通常矩陣指的是雙矩陣，一個人有兩個上級領(lǐng)導，一位項目經(jīng)理、一位職能經(jīng)理，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的管理模式有強、弱之分。圖34 集團式組織結(jié)構(gòu)（5）復(fù)合幾種組織結(jié)構(gòu)的融合被稱為復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的選擇沒有對錯之分，但會有優(yōu)劣之分，究竟該選擇集團式的運營架構(gòu)還是該選擇職能式的運營架構(gòu)，取決于哪種對企業(yè)的運營效率更有利。目前許多集團公司，實際上沒有真正地起來管控功能，無法克服多層次、多法人所引起的巨大的管理損耗，集團被文職化和空心化。成為集團有利有弊，如果管控得不好，會帶來許多負面問題，由于集團是多法人多決策主體，各主體間利益導向不同，需要權(quán)衡各方利益，另外，多法人主體還會發(fā)生重復(fù)納稅的現(xiàn)象，以及信息高度不對稱的問題。有些企業(yè)經(jīng)營著高端、中端、低端各類型的產(chǎn)品，但將中、低端的產(chǎn)品另注冊品牌，就是為了避免影響其高端產(chǎn)品，實行風險剝離。集團的相關(guān)功能包括資本運營板塊、經(jīng)營協(xié)調(diào)板塊、戰(zhàn)略管理板塊、資源管理析塊和監(jiān)控管理板塊。（一）什么是任職資格體系任職資格體系是當前人力資源管理體系建設(shè)的熱點問題，如何有效匹配人與崗，選擇符合組織核心能力的員工，是企業(yè)關(guān)注的焦點。2. 關(guān)鍵性素質(zhì)標準哈佛大學的心理學教授麥克利蘭（David C McClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法（behavioral event interview, BEI），用一些結(jié)構(gòu)化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者這兩群體分別進行訪談，然后將得到結(jié)果對照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的基本素質(zhì)特征。工作行為標準實際上是將同一職族劃分為三級管理者，通常主管被稱為三級管理者，他們所從事的管理工作相對管理層面而言較低級，許多企業(yè)在管理中會出現(xiàn)錯位的現(xiàn)象，經(jīng)理做了主管的工作，總經(jīng)理做了經(jīng)理的工作，而自己的本職工作卻沒有做好。（2）團隊的建設(shè)與協(xié)調(diào)團隊的建設(shè)與協(xié)調(diào)工作也是三級管理者的工作要素，相關(guān)的行業(yè)標準、評估的關(guān)鍵點、評估的證據(jù)、知識與技能等能夠清晰地描述三級管理者的角色。又可分為直接證據(jù)法、間接證據(jù)法，直接證據(jù)是指員工在工作過程中的工作記錄、工作產(chǎn)品、圖紙等方面證據(jù)；間接證據(jù)是指除直接證據(jù)之外的能反映員工工作行為的其他有關(guān)證據(jù)，如第三方證據(jù)。第七講 招聘甄選、培訓與開發(fā)體系那些成功實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不單是市場、技術(shù)、競爭、產(chǎn)品——有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。找例證是測試的過程，要拿到具體的例證，在面試過程中非常重要。（二）招聘測試的種類招聘過程中有許多控制性的環(huán)節(jié)需要人力資源工作者構(gòu)建，比如有的企業(yè)曾建立的28個通用問題，每一個問題都能夠起到測試應(yīng)聘者一個側(cè)面的效果，這28個問題中針對不同部門，比如營銷、研發(fā)、管理等均有不同的測試重點，面試官根據(jù)面試的對象在大題庫中選擇一定問題進行測試，觀察應(yīng)聘者是否符合相關(guān)的控制性標準。圖42 《500強的面試問題》【案例】比如艾默生曾提問：“北京的加油站有多少個？”這個莫名其妙的問題就在考察應(yīng)聘者的數(shù)據(jù)推演能力，許多人看到不清楚的問題時馬上畫一個問號，坦率地回答：“不知道。學歷與知識結(jié)構(gòu)并不成正比，五年前的思考方式或者十年前的文憑現(xiàn)在的含金量已經(jīng)非常低了，基本不具備競爭力，因此需要個人不斷地再學習、再成長。而有些企業(yè)在這方面做得很好，舉例來說，公司的管理者首先要掌握管理序列的課程，比如要達到四級，25堂課程，接下來由于有些是營銷部門的管理者，需要掌握營銷專業(yè)課程；而有些是財務(wù)部門管理者，需要掌握財務(wù)的專業(yè)課程；人力資源管理者需要掌握人力資源專業(yè)知識；副總裁需要掌握管理五級、營銷五級，形成雙重任職資格體系，作為管理者而言，僅懂專業(yè)知識是不夠的，當然僅僅懂管理也不行，任職資格體系從多角度為企業(yè)開辟了全新視角，而任職資格的關(guān)鍵要素能夠在素質(zhì)模型中對應(yīng)和延伸。（2）溝通功能第二個功能需要圍繞公司最重要的KPI，形成由上而下的溝通，以及橫向溝通，在許多企業(yè)不存在溝通，一開會就是吵架，相互推卸責任，實際上公司的最關(guān)鍵指標，包括經(jīng)營指標、過程性的效能指標以及員工的能力等，需要基于溝通基礎(chǔ)之上才能很好的協(xié)同運作，沒有哪些關(guān)鍵性指標靠一個崗位或一個部門承擔。在中國歷史長河中，對同一時期的兩個人物爭議非常大，即項羽與劉邦，劉邦一般被賦予無賴的形象，利用許多卑劣手段登上了皇帝寶座，冷酷無情；而項羽則被描化一個大英雄，力拔山兮氣蓋世，但從行為績效來分析，從武將的角度來看，項羽無人能敵，但從帝王的角度看，項羽非常失敗。重耳為了紀念有恩于自己的介子推，采納了他的建議。才能198。但事實卻是劉邦開創(chuàng)了大漢王朝，項羽自刎江邊，這告訴我們做管理工作、技術(shù)工作、營銷工作需要從不同的角度進行評價，千萬不要將管理人員、技術(shù)人員與營銷人員一刀切，用一個標準衡量。一個組織若想成功，需要協(xié)同，而何謂協(xié)同呢？就是持續(xù)不斷地橫向聯(lián)絡(luò)、縱向聯(lián)絡(luò)，協(xié)同起來將事情做好，現(xiàn)在許多企業(yè)沒有組織協(xié)同，各做各的，卡普蘭和諾頓的書中提到：“沒有評價就沒有管理，績效管理體系要在評價的基礎(chǔ)之上展開有效的正向管理和負向管理、正向激勵與負向激勵。王永慶的長庚大學在臺灣的認可度非常高，長庚大學中培養(yǎng)出的碩士與臺大培養(yǎng)出的一樣受歡迎，還有松下幸之助學院、早稻田大學這些學生，同樣能得到社會的認可。圖43 如何建立培訓機制和營造培訓文化課程體系是培訓管理體系當中的重要基礎(chǔ)?！边@種應(yīng)聘者太自以為是不重視客觀事實，也很難拿到分； 能夠得到分的是根據(jù)已知事實進行合理推斷的人，比如：“我不清楚具體有多少個，我認為每一個區(qū)大概有500個左右，幾個區(qū)加起來大概在2800多個?！景咐繉幉ㄒ患易鰝鲃虞S的企業(yè)，外聘一位技術(shù)總監(jiān)，實際上這位新聘的技術(shù)總監(jiān)是其競爭對手派出的商業(yè)間諜，因為這家企業(yè)人力資源工作者的疏忽，以致于企業(yè)的整體技術(shù)領(lǐng)域包括設(shè)計、標準全部為競爭公司所獲得，企業(yè)損失慘重。在企業(yè)中經(jīng)?？吹揭詡€人好惡為評判標準甚至心術(shù)不正的招聘者，也常會出在外行面試內(nèi)行的情況，以上案例比較極端，但在許多企業(yè)確實存在招聘沒有確定標準，沒有控制環(huán)節(jié)的問題。許多人會在面試時隱藏自己，為了得到工作而編取符合公司價值觀與面試官性格取向的答案。指以員工日常工作過程中的重要事件作為認證依據(jù)，來評估員工行為是否達標的一種方法。對管理四級而言，管理程度已經(jīng)從目標管理上升為戰(zhàn)略管理，包括目標的制定與實施，其組織管理包含部門協(xié)調(diào)，人員管理包含了績效提升，資源管理包含了工作資源的配制，信息管理包含了管理信息的初步利用，將其每一相關(guān)的業(yè)務(wù)單元中的工作要素、行為標準、評估關(guān)鍵點、評估證據(jù)和所需的知識與技能