【正文】 長(zhǎng)板，同時(shí)也要填補(bǔ)短板，從而使公司的戰(zhàn)略在人力資源的圈子中得到最大化的支持與實(shí)現(xiàn)。角色行 為結(jié) 果戰(zhàn)略伙伴◆企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者之一，提供基于戰(zhàn)略目標(biāo)人才規(guī)劃和管理規(guī)劃，包括人力資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、管理政策◆將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家顧問◆運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能設(shè)計(jì)、推動(dòng)實(shí)施人力資源解決方案，為公司高管、各部門經(jīng)理解決實(shí)際的人力資源問題◆幫助組織和各直線經(jīng)理解決實(shí)際的人力資源管理問題員工的服務(wù)者◆與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工提供支持和服務(wù)◆提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度變革的推動(dòng)者◆參與變革與創(chuàng)新，是組織變革、分配、激勵(lì)、約束等重要變革工作的推動(dòng)者◆提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題圖110 人力資源部的定位（二）發(fā)展方向人力資源從過去發(fā)展到現(xiàn)在,有一個(gè)非常明顯的趨勢(shì),過去所做的人力資源管理工作很簡(jiǎn)單,而目前人力資源管理工作已與企業(yè)運(yùn)營(yíng)密不可分。（一）角色與定位從人力資源的核心功能分析，可以分為四大方向：人力資源從業(yè)者務(wù)必知悉，工作的直接焦點(diǎn)與服務(wù)者是公司戰(zhàn)略，特別強(qiáng)調(diào)，不是老板，而是公司戰(zhàn)略，因此務(wù)必從人力資源理念以及目標(biāo)，從相關(guān)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、任務(wù)、政策等角度幫助公司成長(zhǎng)，千萬(wàn)不要讓自己置于公司發(fā)展戰(zhàn)略之外，使自己淪為從事具體事務(wù)工作的人。公司的組織結(jié)構(gòu)一旦確定，基本上公司的管理人員總數(shù)、技術(shù)人員總數(shù)等剛性結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定，人力資源工作者需要做的是配比學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、專項(xiàng)的能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等軟性指標(biāo)。淘汰約束機(jī)制即目標(biāo)績(jī)效管理體系，目標(biāo)績(jī)效管理體系強(qiáng)制性地淘汰績(jī)效差的員工，所謂以人為本，是指以優(yōu)秀的員工為本而不是以績(jī)效很差的員工為本。其實(shí)只須經(jīng)常豎一豎你的大拇指，不需要?jiǎng)佑霉镜某杀荆?jīng)常肯定員工的優(yōu)點(diǎn)，在一片贊揚(yáng)寬容的氛圍中，員工的工作積極性會(huì)與在壓抑環(huán)境下完全不同。通過文化的建設(shè)與規(guī)范的體系平臺(tái)建設(shè)能夠有效劃分公司中部門的責(zé)任、員工的責(zé)任，體系平臺(tái)建設(shè)包括崗位說明書與KPI等等。圖17 九大體系第二講 戰(zhàn)略性人力資源管理概論（下）（二）六大機(jī)制從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機(jī)制來看，人力資源管理體系的戰(zhàn)略高度不容置疑，人力資源是企業(yè)重點(diǎn)要解決的問題。KPI是結(jié)果性指標(biāo)，作為評(píng)價(jià)的標(biāo)桿；行為指標(biāo)意思是員工關(guān)鍵的素質(zhì)和行為有沒有達(dá)到企業(yè)要求。企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，要求組織的核心能力也要隨著戰(zhàn)略的牽引不斷成長(zhǎng)，因此如何有效地通過相關(guān)課程體系的開發(fā)來滿足員工的能力成長(zhǎng)需要，是人力資源管理者的重要工作。許多企業(yè)根本不存在任職標(biāo)準(zhǔn)，覺得張三好，就讓張三放手去做，做得不好再fire掉，這是非常糟糕的做法，正確的作法應(yīng)該是找合適的人到崗位中而并非先放到崗位中再看，后一種無論對(duì)企業(yè)而言還是對(duì)個(gè)人而言都是巨大的浪費(fèi)。（一）九大系統(tǒng)圍繞組織發(fā)展戰(zhàn)略有九大系統(tǒng)，分別是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織職位體系、任職資格體系、招聘甄選體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、薪酬福利體系、目標(biāo)績(jī)效管理體系、員工關(guān)系管理、核心價(jià)值觀。為什么說要平衡法律責(zé)任呢？在北京的人可能感觸不深，在深圳等城市每到年底討薪以及由薪資所衍生的刑事案件相當(dāng)多，這些相關(guān)問題雖然接觸的層面很低，但對(duì)于一個(gè)組織的和諧、一個(gè)企業(yè)的凝聚力而言卻極其重要。圖14 王傳福（二）從事人力資源工作要面臨三大挑戰(zhàn)從事人力資源工作要面臨的挑戰(zhàn)有三方面：人力資源管理平臺(tái)，不能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，許多人力資源管理者與公司負(fù)責(zé)人的距離很遙遠(yuǎn)，完全不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)接下來的發(fā)展需要什么樣的配套人力資源管理體系，失去了與公司負(fù)責(zé)人的互動(dòng)關(guān)系對(duì)人力資源管理者而言非?？杀@導(dǎo)致人力資源管理僅僅成為為招聘而招聘、為培訓(xùn)而培訓(xùn)，完全成為職能性的工作。圖13 影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的十大非財(cái)務(wù)變量目標(biāo)績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)而言是世界級(jí)的難題，如何量化指標(biāo)，針對(duì)公司不同層面，包括部門層面、崗位層面，尋找最優(yōu)KPI，形成定期評(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制。在我國(guó)歷史上，有許多優(yōu)秀人力資源管理者，比如劉備三顧茅廬，比如唐僧帶領(lǐng)徒弟三人遠(yuǎn)去印度以18年時(shí)間求得真經(jīng)等，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)才能，很難將形態(tài)各異的這些人團(tuán)結(jié)起來將事情做好。第三個(gè)層面，也就是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”。一個(gè)組織的資源可以被分為三個(gè)層面：最低層面，是勞動(dòng)力資源層面，通常也被稱為殼資源。許多同事在日常工作過程中只顧埋頭拉車，沒有關(guān)注到公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理體系之間的互動(dòng)之處，如果人力資源與公司各模塊不能有效銜接，可能人力資源與企業(yè)負(fù)責(zé)人之間會(huì)漸行漸遠(yuǎn)，甚至漠不相關(guān)，這對(duì)人力資源工作而言是最可悲的結(jié)果。第一講 戰(zhàn)略性人力資源管理概論（上）許多HR（Human Resource，人力資源）在日常工作過程中，對(duì)具體的事務(wù)性工作過于看重，然而忽視了全局，人力資源管理與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關(guān)，是先制訂標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)考核員工還是讓員工放手去做再去挑剔結(jié)果呢？這是兩種截然不同的管理方式。（一）組織的四大資源人力資源管理體系，本為戰(zhàn)略而生，如何有效地為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，是人力資源管理體系在未來設(shè)計(jì)變革過程中的重要方向，在一個(gè)組織中包含四大資源：《華為基本法》講得特別好，資源是會(huì)枯竭的，惟有生命和思想生生不息。像重慶超天門碼頭的挑山工一樣，用自己的肩膀、自己的身體來創(chuàng)造財(cái)富，賺得極低的回報(bào)，實(shí)際上每個(gè)企業(yè)都有這些勞動(dòng)力資源，他們用自己的雙手，熟練的技能幫助組織創(chuàng)造財(cái)富。在中國(guó)南方，民營(yíng)企業(yè)的大本營(yíng)，有許多非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學(xué)歷，白天做老板，晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在很小的細(xì)分領(lǐng)域中創(chuàng)造巨大的財(cái)富。目前國(guó)內(nèi)也有許多優(yōu)秀企業(yè)，如華為、萬(wàn)科、花紅藥業(yè)等在人力資源領(lǐng)域做得很好，他們用獨(dú)特的思想將人的能力激活，創(chuàng)造出了最大的潛能和財(cái)富，如果企業(yè)的人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)都很低，便談不上財(cái)富的分配。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，優(yōu)秀的人力資本四分五裂，缺乏一個(gè)很好的系統(tǒng)將之團(tuán)結(jié)起來，投入更高的目標(biāo)中，所以人力資源管理體系如何吸引人才是重點(diǎn)。組織最大的資源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，其中有相當(dāng)多的內(nèi)容需要靠人力資源管理平臺(tái)來承接，形成有效的驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其功能，沒有哪個(gè)企業(yè)在績(jī)效管理體系一片混亂時(shí)事業(yè)還能夠蓬勃發(fā)展，因此人力資源所擔(dān)負(fù)的是在人這個(gè)領(lǐng)域中的責(zé)任機(jī)制、分配機(jī)制、用人機(jī)制、溝通機(jī)制、牽引成長(zhǎng)機(jī)制和約束淘汰機(jī)制，具有不可推卸的功能和責(zé)任。圖15 民工討薪圖16 民工討薪人力資源管理工作需要幫助組織創(chuàng)造最大的財(cái)富，企業(yè)中經(jīng)常提到人均產(chǎn)值與人均利潤(rùn)這兩個(gè)詞，許多勞動(dòng)密集型的企業(yè)人均產(chǎn)值非常低，人均利潤(rùn)是指每個(gè)人創(chuàng)造財(cái)富的多少，如果企業(yè)人均產(chǎn)值與人均利潤(rùn)都很低，這種情況下企業(yè)不可能付出高額工資給員工。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體發(fā)展戰(zhàn)略的角度而言，它是總體發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中的職能戰(zhàn)略之一，如果從人力資源、管理體系的角度來看，它是銜接人力資源管理平臺(tái)與戰(zhàn)略平臺(tái)之間的橋梁，在此系統(tǒng)中需要通過對(duì)戰(zhàn)略的分析將未來一年、三年、五年中企業(yè)如何規(guī)劃人力資源，而并非僅停留在做兩個(gè)制度上。企業(yè)在招聘過程中需通過一系列的方式將外部人才招聘到公司合適崗位，這些方式包括外聘、內(nèi)聘、競(jìng)聘等，在找到人才與安排職位之間有一個(gè)很重要的過程：甄選。企業(yè)有兩條曲線：經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)曲線與員工能力增長(zhǎng)曲線，這兩條曲線必須成正比例發(fā)展，才能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展形成有效支撐，舊的思想、舊的經(jīng)驗(yàn)不足以幫助企業(yè)開創(chuàng)更大的事業(yè)，因此人力資源部需要設(shè)計(jì)能夠有效提升其核心能力的培訓(xùn)項(xiàng)目，使其能夠支持公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。簡(jiǎn)言之，一條主線對(duì)事不對(duì)人，只評(píng)價(jià)事情結(jié)果的達(dá)成度；另一條主線用來評(píng)價(jià)做事情的主體狀態(tài)，叫做KPI和KCI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)形成有效結(jié)合，評(píng)價(jià)相應(yīng)的績(jī)效，再將績(jī)效與關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)掛鉤，評(píng)價(jià)其績(jī)效程度，形成與激勵(lì)系統(tǒng)的掛鉤以及用人的掛鉤。企業(yè)用人機(jī)制如何清晰化？如何有效挑選人才？企業(yè)有沒有建立相關(guān)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)與任職資格體系？是企業(yè)用人機(jī)制要解決的問題。從剛性的組織結(jié)構(gòu)看，要與員工的職責(zé)相對(duì)應(yīng)，在流程制度、指標(biāo)等相應(yīng)方面表現(xiàn)，還包括公共責(zé)任等相關(guān)價(jià)值觀，這兩方面建設(shè)完成責(zé)任機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制中最傳統(tǒng)的是薪資的激勵(lì)，這是馬斯洛層次需求理論最低的層面，一般對(duì)普通員工使用的效果最好，而對(duì)于中高層員工而言，他們對(duì)事業(yè)感、成就感、個(gè)人尊重、個(gè)人價(jià)值等精神層面的滿足感要求更多，若想做好人力資源管理工作，要嘗試多使用“柔性潤(rùn)滑劑”，多給予贊美和關(guān)懷。圖18 六大機(jī)制（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)從人力資源最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果來看，可以使用一系列的量化指標(biāo)來考核人力資源管理工作的效果，這四種指標(biāo)可以在我們?nèi)粘９ぷ鬟^程中、在若干工作計(jì)劃職責(zé)中體驗(yàn)。臺(tái)灣企業(yè)在控制人力資源結(jié)構(gòu)方面可謂用心良苦，其中直接人員與間接人員的比例控制得非常好，管理者的管理幅度有非常精細(xì)化的設(shè)計(jì)。除了參與公司戰(zhàn)略發(fā)展外，人力資源從業(yè)者還需要與其他職能經(jīng)理成為伙伴，實(shí)實(shí)在在解決其他部門中存在的問題，比如如何激勵(lì)員工？如何與員工溝通？如何下達(dá)指標(biāo)？如何對(duì)待員工辭職？如何調(diào)解上下級(jí)糾紛？在這些方面利用自己的專業(yè)知識(shí)幫助其他職能經(jīng)理，讓他們能夠運(yùn)用人力資源學(xué)科中專業(yè)的工具與方法解決具體的問題。也被稱為人事行政工作，現(xiàn)在還有些企業(yè)將對(duì)人與對(duì)行政事物的管理合并統(tǒng)稱為行政人事部，這是非常低層次的管理，完全不存在人事管理技巧與管理工具。在絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，人力資源工作者只能被稱為勞動(dòng)力資源，一部分人力資源依靠大腦創(chuàng)造財(cái)富，現(xiàn)在的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)還沒有進(jìn)入到人力資本時(shí)代，但人力資本時(shí)代是發(fā)展的大趨勢(shì)。一、案例分享在本課開始之前，先與大家分享兩個(gè)案例，幫助大家理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵。除數(shù)量上的顯著增長(zhǎng)外，人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)也極具競(jìng)爭(zhēng)力，華為的員工中85%具本科以上學(xué)歷，45%具碩、博士學(xué)歷，2000年時(shí)員工平均年齡27歲，科研人才占40%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他輔助占15%，華為在數(shù)量增長(zhǎng)的同時(shí)保持著極佳的人才結(jié)構(gòu)。華為近期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也獲得了成功，重點(diǎn)通過咨詢公司的專項(xiàng)改善，人力資源的素質(zhì)提升以及人力資源政策的優(yōu)化等方式，為華為建立了先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)，同時(shí)匯聚和沉淀了大量的精英人才。第三階段，成立控股型公司，在全中國(guó)通過控投、并購(gòu)等形式建立若干生產(chǎn)制造基地，公司總部在上海，重要生產(chǎn)區(qū)域在湖北襄樊針對(duì)三個(gè)發(fā)展階段，人力資源提出相應(yīng)的人才銜接計(jì)劃：198。198。第三階段，重點(diǎn)培養(yǎng)專業(yè)化的人才、管理方面的人才以及國(guó)際化人才① 特別成長(zhǎng)計(jì)劃在確定了關(guān)鍵管理崗位與關(guān)鍵專業(yè)崗位后，制定和完善相關(guān)的傾斜性政策，對(duì)關(guān)鍵管理人才與關(guān)鍵專業(yè)性人才形成保障?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，企業(yè)需要多少數(shù)量的人力？要獲得并儲(chǔ)備哪些關(guān)鍵人才資源？如何平衡各種人才資源的比例結(jié)構(gòu)以確保經(jīng)營(yíng)管理有序進(jìn)行？198。198。儲(chǔ)備規(guī)劃：要儲(chǔ)備哪些關(guān)鍵人才？198。培訓(xùn)規(guī)劃：如何以培訓(xùn)滿足能力儲(chǔ)備/職位晉升？198。圖21 人力資源數(shù)量規(guī)劃從任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來看，人力資源素質(zhì)主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：（1）員工的基礎(chǔ)素質(zhì)（2）員工的關(guān)鍵素質(zhì)（3）員工的行為模式從素質(zhì)提升的方式來看，人力資源素質(zhì)提升的主要方式包括：企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃、職位輪崗計(jì)劃、自我學(xué)習(xí)計(jì)劃、專項(xiàng)改善計(jì)劃、末位再培訓(xùn)計(jì)劃等。在組織結(jié)構(gòu)與人員配置方面，能合并的就合并，行政與人事可以合并，財(cái)務(wù)與培訓(xùn)可以合并，采購(gòu)與廚師可以合并。（3）文化型人力資源戰(zhàn)略在中國(guó)，進(jìn)入到文化型人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，只有部分發(fā)展了三四十年的，可以和國(guó)際型公司抗衡的企業(yè)在此階段，也有部分企業(yè)主要將團(tuán)隊(duì)建設(shè)、思想統(tǒng)一置于首位，在此環(huán)節(jié)中首先要進(jìn)行思想體生活費(fèi)的統(tǒng)一，其員工不僅學(xué)歷高、素質(zhì)高，還具有相似的核心價(jià)值觀、理念與使命，具有專業(yè)精神。圖24 李書福與吉利增長(zhǎng)型的人力資源戰(zhàn)略對(duì)于擁有專利技術(shù)、壟斷型的企業(yè)而言，其產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)歷了非常輝煌的階段，在發(fā)展到一定規(guī)模后，有必要進(jìn)行思索、檢討與審視，如何調(diào)整企業(yè)模式，適應(yīng)更快的發(fā)展。（1）基礎(chǔ)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（2）關(guān)鍵素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（3）行為標(biāo)準(zhǔn)可以從內(nèi)部學(xué)習(xí)計(jì)劃、職位輪崗計(jì)劃、自我學(xué)習(xí)計(jì)劃、專項(xiàng)改善計(jì)劃、末位再培訓(xùn)計(jì)劃等方面提升員工素質(zhì)，讓員工隊(duì)伍年輕化、知識(shí)結(jié)構(gòu)完善化。有許多企業(yè)經(jīng)常講人員結(jié)構(gòu)老化、知識(shí)老化，這方面的調(diào)整不可能一朝一夕，可能要經(jīng)過三五年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能夠調(diào)整，當(dāng)然企業(yè)要從人力資源戰(zhàn)略的角度進(jìn)行規(guī)劃，采用何種方式達(dá)到何種目標(biāo)，這是人力資源戰(zhàn)力規(guī)劃必須明確的聚焦點(diǎn)與方向。（2）知識(shí)結(jié)構(gòu)不可能有人既懂研發(fā)又懂生產(chǎn)，或者又懂銷售又懂人力資源，沒有管理者是所有領(lǐng)域的專業(yè)人士，因此人的知識(shí)結(jié)構(gòu)可能在我們拉大其管理幅度時(shí)能力可能不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行的狀況，因此在拉大管理幅度時(shí)，要考慮管理的深度，此外，管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)能否覆蓋到新增領(lǐng)域。在組織中傳遞信息很少刻意讓對(duì)方復(fù)述，許多場(chǎng)合進(jìn)行工作交流或工作分配時(shí)會(huì)受到各種因素干擾，因此要從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上盡量壓縮縱向?qū)哟危侠碓O(shè)計(jì)管理幅度?！薄耙焕笔侵赣媒^緣的木桿拉掉變壓器上的螺絲；“二掛”是指將竹竿伸入到變壓器中擾出銅芯；“三上車”是指將拔出的銅芯裝上驢車，送到垃圾收購(gòu)站，可以賣到3000～5000元。（3）崗位專業(yè)化有些企業(yè)不僅沒做到部門專業(yè)化，連崗位也做不到專業(yè)化，一些小公司食堂大廚兼做采購(gòu)專員，司機(jī)兼做行政管理，將不相及的工作合并到一個(gè)崗位，遇到忙的時(shí)刻工作者經(jīng)常無所適從，不清楚自己工作的重點(diǎn)。資源權(quán)限企業(yè)相關(guān)的物品，包括成品、半成品、設(shè)備、房產(chǎn)都屬于企業(yè)的資源權(quán)限，這些資源管理權(quán)限也分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)。信息權(quán)限信息的權(quán)限是指報(bào)告、報(bào)表等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與發(fā)布，在制度不透明的公司中，有些員工甚至不清楚公司基本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更不清楚公司的利潤(rùn)形成原因，公司內(nèi)部信息完全依靠個(gè)人關(guān)系去了解。（2）權(quán)力分配的方式企業(yè)運(yùn)營(yíng)首先要做到權(quán)責(zé)對(duì)等，相關(guān)的權(quán)力交予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的崗位，讓最專業(yè)的人執(zhí)行此崗位，歸納來看，權(quán)力分配的方式包括三