【文章內(nèi)容簡介】 首先要進行思想體生活費的統(tǒng)一，其員工不僅學(xué)歷高、素質(zhì)高，還具有相似的核心價值觀、理念與使命，具有專業(yè)精神。圖23 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)可以被分為以下三大類：（1）壓縮型人力資源戰(zhàn)略企業(yè)員工人數(shù)中暗藏奧妙，針對不同的企業(yè)模式與發(fā)展方向，需要考慮做加法或者減法，也有些企業(yè)屬于人員穩(wěn)定型，基本保持在相對平衡的位置。（2）增長型人力資源戰(zhàn)略在改革開放初期，大部分中國企業(yè)都處于增長型人力資源戰(zhàn)略模式中，那時絕大多數(shù)企業(yè)在做加法，而現(xiàn)在，經(jīng)歷了30年的發(fā)展，有些企業(yè)已經(jīng)開始做減法，特別在2008年金融危機的影響下，制造型企業(yè)、外向型企業(yè)大幅度裁員。吉利集團董事長李書福，他說在寒冬中企業(yè)有兩個選擇：冬眠與冬泳，冬眠與冬游有本質(zhì)區(qū)別，人才是躲在房中還是到冰水中活動，是兩種完全不同的人才政策。圖24 李書福與吉利增長型的人力資源戰(zhàn)略對于擁有專利技術(shù)、壟斷型的企業(yè)而言，其產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)歷了非常輝煌的階段，在發(fā)展到一定規(guī)模后，有必要進行思索、檢討與審視，如何調(diào)整企業(yè)模式，適應(yīng)更快的發(fā)展。（3）穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵在于人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，企業(yè)員工人數(shù)保持在500人左右，員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)大專還是本科產(chǎn)生的效益大不相同，管理層平均年齡50歲與30歲其管理模式與方式大不相同，員工團隊協(xié)作力高與低對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力也大不相同，這階段人力資源工作者的工作重點在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)。圖25 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容（三）如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃實際通過素質(zhì)規(guī)劃與結(jié)構(gòu)規(guī)劃兩方面達成，素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的建立與提升，需要崗位、職能標(biāo)準(zhǔn)做支撐。任職資格體系的標(biāo)準(zhǔn)包括三方面，其中基礎(chǔ)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)較表面化，而關(guān)鍵素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)屬于內(nèi)在化的標(biāo)準(zhǔn)。（1）基礎(chǔ)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（2）關(guān)鍵素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（3）行為標(biāo)準(zhǔn)可以從內(nèi)部學(xué)習(xí)計劃、職位輪崗計劃、自我學(xué)習(xí)計劃、專項改善計劃、末位再培訓(xùn)計劃等方面提升員工素質(zhì)，讓員工隊伍年輕化、知識結(jié)構(gòu)完善化。人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括兩個層面，剛性結(jié)構(gòu)與軟性指標(biāo)的優(yōu)化。（1） 剛性結(jié)構(gòu)一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定后，相關(guān)崗位定編定崗，實際上管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、輔助人員的數(shù)量已經(jīng)基本確定，因此在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，管理的幅度以及層次，還包括相關(guān)的崗位設(shè)計都要追隨公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八大原則會對企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計形成技術(shù)約束。（2） 軟性指標(biāo)人力資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整與素質(zhì)調(diào)整是漫長的過程，學(xué)歷的優(yōu)化、專項技能的優(yōu)化需要在此環(huán)節(jié)中持續(xù)改善。有許多企業(yè)經(jīng)常講人員結(jié)構(gòu)老化、知識老化，這方面的調(diào)整不可能一朝一夕，可能要經(jīng)過三五年甚至更長的時間才能夠調(diào)整，當(dāng)然企業(yè)要從人力資源戰(zhàn)略的角度進行規(guī)劃，采用何種方式達到何種目標(biāo)，這是人力資源戰(zhàn)力規(guī)劃必須明確的聚焦點與方向。第四講 組織職位體系（上）（一）組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)在進行變革的過程中有哪些好的趨勢需要我們把握？在此將組織變革的趨勢進行總結(jié)，包括四個方面：組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢之一是扁平化，在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程當(dāng)中會出現(xiàn)這兩個專業(yè)術(shù)語：（1）管理幅度管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數(shù)。許多國內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理，一個老總管理整個公司，這種模式僅限于規(guī)模很小的公司，公司規(guī)模稍大一些老總的管理便鞭長莫及，這時公司相關(guān)的結(jié)構(gòu)需要進行調(diào)整，逐漸職能化。一個公司基本職能部門包括：人力資源管理、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中管理者的能力各不相同，因此需要設(shè)計管理幅度，人的管理幅度有限，受制于時間與精力，高層管理者在管理4～8人的范圍比較合理。（2）知識結(jié)構(gòu)不可能有人既懂研發(fā)又懂生產(chǎn)，或者又懂銷售又懂人力資源，沒有管理者是所有領(lǐng)域的專業(yè)人士，因此人的知識結(jié)構(gòu)可能在我們拉大其管理幅度時能力可能不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行的狀況，因此在拉大管理幅度時，要考慮管理的深度，此外，管理者的知識結(jié)構(gòu)能否覆蓋到新增領(lǐng)域。在進行組織結(jié)構(gòu)審視時，一個管理崗位所領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)要做相應(yīng)規(guī)范，在縱向管理層次，一個管理者的決策性工作具體執(zhí)行時經(jīng)歷了幾個層次，縱向?qū)哟卧蕉?，信息的衰減度也就越大，美國管理協(xié)會曾做過統(tǒng)計，在執(zhí)行時每一層次的信息衰減約為18%，可見執(zhí)行能力與信息的對稱程度呈正比?！景咐颗_灣綜藝節(jié)目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做過一個游戲，吳宗憲將七八個藝人分隔在不同的格子間中，吳宗憲告訴第一位藝人一個成語：坐井觀天，然后第一位藝人運用肢體語言將此成語傳達給第二位藝人，以此類推，當(dāng)吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時，最后一位藝人回答：“鬼子投降。”可見信息經(jīng)過傳遞會被異化到何種程度。在組織中傳遞信息很少刻意讓對方復(fù)述，許多場合進行工作交流或工作分配時會受到各種因素干擾，因此要從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上盡量壓縮縱向?qū)哟危侠碓O(shè)計管理幅度?！豆鹕虡I(yè)評論》在總結(jié)了178家成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)后，提煉出參考性數(shù)據(jù)，VP以上級別的管理幅度最佳為4～8位；中低管理層由于操作性事務(wù)較多，其管理幅度最優(yōu)為8～15位。圖26 《哈佛商業(yè)評論》組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的第二個趨勢是專業(yè)化?！景咐啃陆患译娏荆O(shè)備的變壓器經(jīng)常被偷，起初經(jīng)常發(fā)生小偷被電死的情況，后來小偷的手段越來越專業(yè)，危險情況極少發(fā)生，小偷的技巧可以總結(jié)為：“一拉二掛三上車?！薄耙焕笔侵赣媒^緣的木桿拉掉變壓器上的螺絲；“二掛”是指將竹竿伸入到變壓器中擾出銅芯；“三上車”是指將拔出的銅芯裝上驢車，送到垃圾收購站，可以賣到3000～5000元。于是幾十萬一臺的變壓器，只被小偷們賣到了幾千元。參考以上反面教材，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過程，存在三個關(guān)鍵性的專業(yè)化：（1）公司專業(yè)化公司作為利潤中心，是否具備專業(yè)化的素質(zhì)，許多機構(gòu)將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離，交予社會化的公司管理，相關(guān)部門外包給專業(yè)機構(gòu)運作，實現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。（2）部門專業(yè)化大部分企業(yè)中人力資源部不夠?qū)I(yè)化，甚至許多企業(yè)人力與行政不分家，其實人力資源與行政工作的核心與焦點相距甚遠，組織結(jié)構(gòu)如果背離了專業(yè)化原則，將不相及的部門置于一起，管理者的工作很難開展。（3）崗位專業(yè)化有些企業(yè)不僅沒做到部門專業(yè)化，連崗位也做不到專業(yè)化，一些小公司食堂大廚兼做采購專員，司機兼做行政管理，將不相及的工作合并到一個崗位，遇到忙的時刻工作者經(jīng)常無所適從，不清楚自己工作的重點。權(quán)力是吸引人的，但正因此，務(wù)必要分散權(quán)力，相互制衡與監(jiān)督，許多國內(nèi)企業(yè)權(quán)力過于集中，其實所有的權(quán)力都源于投資者，董事長、總經(jīng)理、各管理人員應(yīng)有各自的權(quán)力范圍，權(quán)責(zé)不對等會為組織效率帶來很大的負面影響。【案例】某企業(yè)老總躺在病床上，一只手上插著針頭，另一手在簽報銷單，后面一排排隊等著簽字的人，這位老總對所簽的內(nèi)容根本沒時間看，只是重復(fù)著簽名的工作。在國內(nèi)企業(yè)中不乏此類現(xiàn)象，為什么不將審核、控制、批準(zhǔn)、選擇等權(quán)力下放給與責(zé)任對等的管理者身上呢？（1）權(quán)限的類別一個組織的權(quán)限包括四大類：198。資源權(quán)限企業(yè)相關(guān)的物品，包括成品、半成品、設(shè)備、房產(chǎn)都屬于企業(yè)的資源權(quán)限，這些資源管理權(quán)限也分為一級、二級、三級。198。資金權(quán)限有許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，其資金使用效率很低，可以考慮企業(yè)總裁、財務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報銷、采購等權(quán)限規(guī)范化，提高資金使用效率。198。信息權(quán)限信息的權(quán)限是指報告、報表等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與發(fā)布，在制度不透明的公司中，有些員工甚至不清楚公司基本的財務(wù)數(shù)據(jù)，更不清楚公司的利潤形成原因，公司內(nèi)部信息完全依靠個人關(guān)系去了解。198。人事權(quán)限人力資源工作者具有最大的人事權(quán)限，包括招聘權(quán)、定薪權(quán)、考核權(quán)以及任免權(quán)，這些相關(guān)權(quán)限需要進行規(guī)劃，便于在各個環(huán)節(jié)予以控制。組織的四大權(quán)限，如果不能夠被明確分工，有可能帶來組織管理的松散化與運行隨意化的后果，有的企業(yè)中存在特殊人物，這些人物具有特殊身份因而凌駕于權(quán)力之上，內(nèi)部關(guān)系非常復(fù)雜，這對企業(yè)長久運營很不利。（2）權(quán)力分配的方式企業(yè)運營首先要做到權(quán)責(zé)對等，相關(guān)的權(quán)力交予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的崗位，讓最專業(yè)的人執(zhí)行此崗位，歸納來看，權(quán)力分配的方式包括三種：198。權(quán)責(zé)規(guī)范表權(quán)力的分配方式之一，是通過相關(guān)的權(quán)責(zé)規(guī)范表予以描述，比如某級別的經(jīng)理有權(quán)力批準(zhǔn)多少金額的項目，某級別的采購有權(quán)力簽多少金額的合同。198。臨時授權(quán)比如某人出差，可以將某些權(quán)力通過授權(quán)書臨時交予此人員，待其出差回來后收回授權(quán)。198。設(shè)置副職通過柔性化地設(shè)置副職可以進行授權(quán)，比如有些部門有經(jīng)理助理這個職務(wù)，這類參謀式職位可以得到直接領(lǐng)導(dǎo)的臨時授權(quán)。許多企業(yè)正是由于沒有做好此類工作從而導(dǎo)致整個組織的管理不規(guī)范，員工的行為結(jié)果與管理者所期望的相去甚遠。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，不僅僅要將剛性的結(jié)構(gòu)確定，還要將若干柔性的事件確定。一個公司的組織結(jié)構(gòu)實際上由兩部分組成：一是行政性的剛性架構(gòu)；另一部分是柔性化的結(jié)構(gòu)。【案例】美的集團的組織結(jié)構(gòu)中包含許多柔性化結(jié)構(gòu)，比如采購采員會、質(zhì)量管理委員會、安全管理委員會、環(huán)境管理委員會、資產(chǎn)管理委員會、評議管理委員會、提名管理委員會等等，若干的委員會有需要時依照柔性架構(gòu)以及相關(guān)議事規(guī)則開展工作。從組織設(shè)計的角度來講，剛性的結(jié)構(gòu)需要設(shè)計其權(quán)責(zé)，柔性的結(jié)構(gòu)亦同樣，這樣當(dāng)某事件發(fā)生時，柔性化的結(jié)構(gòu)方得以運作，因此柔性化的部分也需要在組織變革過程中進行設(shè)計，任命相關(guān)人員，只是其工作展開的時間極不規(guī)律。杰克韋爾奇通過“六西格瑪理論”識別出若干的項目，實際上也是柔性化小組工作的體現(xiàn)，柔性化小組針對公司所存在的經(jīng)營和管理問題形成有效的驅(qū)動。進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結(jié)構(gòu)，還要重視柔性化的委員會，將臨時性小組事先確定，這樣在企業(yè)面對突發(fā)問題時，才不會手忙腳亂影響正常工作。在剛性組織結(jié)構(gòu)中，還可以滲透柔性化組織，通過增加管理職位的副職，實現(xiàn)柔性化管理，還可以通過臨時授權(quán)對剛性組織結(jié)構(gòu)進行柔性化管理。第五講 組織職位體系（下）“Competency”一詞通常被翻譯為“素質(zhì)”，素質(zhì)是指驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是判斷一個人能否勝任某項工作的標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分績效好壞差異原因的個性特征的總和。一、組織職位體系（一）常見的組織模式常見的組織模式有五大類，包括職能模式、矩陣模式、事業(yè)模式、集團模式與復(fù)合型組織模式。組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式通常以下幾種：（1）職能最簡單的組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，中小型、初創(chuàng)型企業(yè)所采取的通常是最簡單的直線職能型組織結(jié)構(gòu)。圖31 職能式組織結(jié)構(gòu)（2）矩陣一些利潤中心已經(jīng)開始出現(xiàn)多產(chǎn)品、多區(qū)域，此時有可能出現(xiàn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在多產(chǎn)品、多區(qū)域的情況下，需要企業(yè)將同樣資源分布到多個項目和區(qū)域中，職能型組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司發(fā)展需要。矩陣式組織結(jié)構(gòu)有三種類型：198。強矩陣通常矩陣指的是雙矩陣，一個人有兩個上級領(lǐng)導(dǎo)，一位項目經(jīng)理、一位職能經(jīng)理，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的管理模式有強、弱之分。比如有些房地產(chǎn)公司，采取的是典型弱矩陣的管理方式，某區(qū)域性樓盤的負責(zé)人很強勢，相關(guān)資源被派到后便由他指揮，而其他工程師則處于弱勢地位。198。弱矩陣還有弱矩陣的方式，比方企業(yè)的項目、職能部門相對弱化，而相關(guān)的管理卻非常強大。198。三矩陣有一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團中已經(jīng)顯現(xiàn)出典型的三矩陣運作模式，集團本部的產(chǎn)品事業(yè)部有一位領(lǐng)導(dǎo)，集團的職能系統(tǒng)中有一位領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)域型中也有一位領(lǐng)導(dǎo)，這三位領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成了三矩陣的模型，這三方如何有效協(xié)同運作，需要在新的運營工作中從理論方面予以研究。圖32 矩陣式組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部每一個事業(yè)部都是一個利潤中心，一個大的產(chǎn)業(yè)集團下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部，比如美國的一些大產(chǎn)業(yè)集團，在不同洲際有不同的事業(yè)群。圖33 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)（4）集團集團式的組織結(jié)構(gòu)是指某一大集團下包含若干小集團。圖34 集團式組織結(jié)構(gòu)（5）復(fù)合幾種組織結(jié)構(gòu)的融合被稱為復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的選擇沒有對錯之分，但會有優(yōu)劣之分，究竟該選擇集團式的運營架構(gòu)還是該選擇職能式的運營架構(gòu)，取決于哪種對企業(yè)的運營效率更有利。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)所包含的內(nèi)容非常豐富，包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺支撐。組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺的關(guān)系包括：母子公司管控體系、職位規(guī)范體系和核心流程體系。（1）法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)，簡言之即掌握資本的人思考問題的方式，掌握資本的人為了讓其資產(chǎn)獲得最大程度的回報，需要一群聰明人，而聰明人需要一群專業(yè)的人，專業(yè)的人則需要勤奮的人，這就是我們通常所講的組織結(jié)構(gòu)中的幾個層面。在法人結(jié)構(gòu)中，通常講“三會，”即股東大會、董事會和監(jiān)事會，掌控資本的人為實現(xiàn)資產(chǎn)回報最大化，可能設(shè)計若干個委員會，包括戰(zhàn)略管理委員會、審計委員會、董事會或薪酬委員會、績效考核委員會、提名委員會等等，以保障其資產(chǎn)的安全性和獲利性。（2）母公司組織結(jié)構(gòu)集團型層面受資產(chǎn)擁有者委托進行管控，母公司的資產(chǎn)如何投資運作，如何管控下屬公司，使用財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式。中國當(dāng)前產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大，連鎖公司、多法人主體所必須面對的問題是如何管控，要將母公司的權(quán)責(zé)規(guī)劃好，使其能夠?qū)σ韵露鄥^(qū)域法人主體的公司形成有效價值輸出與資產(chǎn)管控，在這一層面就需要“聰明人”。母子公司管控是目前中國非常熱門的管理話題，對于連鎖、多產(chǎn)業(yè)多區(qū)域發(fā)展的公司而言，是其所面臨的當(dāng)務(wù)之急，解決不了這個問題，隨之會帶來許多負面問題。目前許多集團公司，實際上沒有真正地起來管控功能，無法克服多層次、多法人所引起的巨大的管理損耗，集團被文職化和空心化。圖35 集團化帶來的管理損耗（3）子公司二級結(jié)構(gòu)第三個層面是獨立的運營中心、利潤中心，企業(yè)在不同的省市設(shè)立公司，執(zhí)行總經(jīng)理負責(zé)制，下屬職能部門和崗位生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，這是比較復(fù)雜的層面。新疆德隆集團曾是非常龐大的產(chǎn)業(yè)集團，而現(xiàn)在基本銷售匿跡，德隆通過50+1的資產(chǎn)控制方式，在其最高峰時用13億控制了上千億的資產(chǎn)，可謂對財務(wù)管控發(fā)揮到極致。圖36 組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺的關(guān)系在設(shè)計組織