【文章內容簡介】 定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案?！锝M織實施與持續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。（二）評述 ★企業(yè)再造在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，并得到迅速推廣，也帶來了顯著的經濟效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。★在企業(yè)再造取得成功同時，其在企業(yè)實施中的失敗率也較高。企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于：第一，流程再造未考慮企業(yè)的總體戰(zhàn)略思想。第二，忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結作用。第三，未考慮經營流程的設計與管理流程的相互關系?！锲髽I(yè)再造理論順應了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程再造的實例，針對再造理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process），即流程管理的新方法。其內容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設計、構造、運轉及調控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關系，以及與管理流程的適應問題?？梢哉f，“MTP”是再造理論的擴展和深化，它使企業(yè)經營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，有機協(xié)調。第二節(jié)　主要以人為研究對象的管理理論一、閔斯特伯格的工業(yè)心理學思想（1912）（一）基本觀點雨果閔斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863－1916）出生于德國，后移居美國，是工業(yè)心理學的主要創(chuàng)始人，被稱為“工業(yè)心理學之父”?！镩h斯特伯格指出，在當時的工業(yè)中，人們的注意力主要是放在材料和設備，也有一些人注意到了工人的心理狀態(tài)對工作效率的影響。但是，對于心理狀態(tài)問題，當時都是由一些外行人來處理的。閔斯特伯格認為，心理學應該對提高工人的適應能力與工作效率做出貢獻?！镩h斯特伯格研究的重點是：如何根據(jù)個體的素質以及心理特點把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什么樣的心理條件下可以讓工人發(fā)揮最大的干勁和積極性，從而能夠從每個工人處得到最大的、最令人滿意的產量；怎樣的情緒能使工人的工作產生最佳的效果?！?912年，閔斯特伯格出版《心理學與經濟生活》，該書包括三大部分內容：A最適合的人，即研究工作對人們的要求，識別最適合從事某種工作的人應具備什么樣的心理特點；B最適合的工作，即研究和設計適合人們工作的方法、手段與環(huán)境，以提高工作效率；C最理想的效果，研究對人的需要施加符合組織利益的影響的必要性。（二）評述★在閔斯特伯格開創(chuàng)工業(yè)心理學的時代。他的研究成果被廣泛地采用于職業(yè)選擇和工作設計。正如閔斯特伯格指出的那樣，“我們絕不要忘記，通過將來的心理上的適應和通過改善心理條件來提高工作效率，不僅符合廠主的利益，而且更符合職工的利益，他們的勞動時間可以縮短，工資可以增加，生活水平可以提高。”★但是，閔斯特伯格所考慮的面比較狹窄，僅限于個體心理的研究，缺乏社會心理學的視野。所以，他的工業(yè)心理學在當時未能引起更為廣泛的注意。二、梅奧的人際關系理論（1933）（一）古典管理理論的困境古典管理理論是基于“經濟人”假設，它們的共同特點是未給人的因素以足夠重視。所以，工人成了“活機器”。一方面，泰勒制在使生產率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調和勞累，因而引起了工人的強烈不滿，勞資關系日益緊張；另一方面，隨著經濟的發(fā)展和科學的進步，有著較高文化水平的工人逐漸占據(jù)了主導地位，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動，也使得單純用古典管理理論已不能有效控制工人以達到提高生產率的目的。這使得對新的管理理論的尋求和探索成為必要。（二）人際關系學說的誕生：霍桑試驗梅奧（George Elton Myao，1880－1949）是原籍澳大利亞的美國行為科學家，人際關系理論的創(chuàng)始人，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》。梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進行長達九年的實驗研究——霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕?；羯Ｔ囼灥某踔允怯煽茖W管理的思想統(tǒng)帥的，試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在條件，找到提高生產率的途徑。從1924年到1932年，先后進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。但是，試驗結果卻無法用科學管理理論來解釋：★無論工作條件是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產量都在不斷上升；★在試驗計件工資對生產效率的影響時，發(fā)現(xiàn)生產小組內有一種默契，大部分工人有意限制自己的產量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未像科學管理理論認為的那樣使工人最大限度的提高生產效率；★在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產率相應的得到提高。梅奧對這種“傳統(tǒng)假設與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”做出了如下解釋：★影響生產效率的根本因素不是工作條件；而是工人自身。參加試驗的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導致了勞動生產率的提高?！镌跊Q定工人工作效率因素中，工人為團隊所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。（三）人際關系學說霍桑試驗的研究結果表明，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系，因此，否定了科學管理理論對于人的假設。在霍桑試驗的基礎上，梅奧提出了自己的觀點：★工人是“社會人”而不是“經濟人”。梅奧認為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要?！锲髽I(yè)中存在著非正式組織。梅奧認為，企業(yè)中存在著非正式組織，這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規(guī)范等?！锕芾淼年P鍵在于提高工人的滿意度。工人的滿意度是決定勞動生產率的首位因素是，而生產條件、工資報酬只是第二位的。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產生效率就越高。（四）評述★梅奧開創(chuàng)了人際關系理論，這一理論的主要貢獻包括：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應；職工是社會人；企業(yè)中存在非正式組織；管理的關鍵在于提高員工的滿意度。人際關系理論為管理學的研究開辟了一個新領域，打開了一個新窗口。對管理學的發(fā)展產生了深遠的影響?！锶说男袨榕c環(huán)境有重要關系，同樣的人在不同的環(huán)境下會有不同的行為方式，人是復雜的，有時是社會人，有時也可能是經濟人。所以，梅奧的社會人假設與經濟人假設相比是一個進步，但也是不全面的。三、勒溫的領導風格類型理論（1939）（一）基本觀點勒溫（Kurt Lewin）是美國依阿華大學著名心理學家，他研究領導風格和團隊氣氛之間的關系。勒溫發(fā)現(xiàn)，不同的領導風格對團隊成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響。勒溫將領導風格分為專制型、民主型和放任型，他認為，這三種不同的領導風格，會造成三種不同的團隊氛圍和工作效率?！飳Ｖ菩皖I導者只注重工作的目標，僅僅關心工作任務和工作效率，對團隊成員不夠關心。在這種團隊中，被領導者與領導者之間的社會心理距離比較大，領導者對被領導者缺乏敏感性，被領導者對領導者存有戒心和敵意，容易使團隊成員產生挫折感和機械化的行為傾向。★民主型領導者注重對團隊成員的工作加以鼓勵和協(xié)助，關心并滿足團隊成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍。在為各團隊中，領導者與被領導者之間的社會心理距離比較近，團隊成員有較強的工作動機，責任心也比較強，工作效率比較高?！锓湃涡皖I導者采取的是無政府主義的領導方式，對工作和團隊成員的需要都不重視，無規(guī)章、無要求、無評估，人際關系淡薄。勒溫試圖通過實驗決定哪種領導風格是最有效的領導風格。但是，并未發(fā)現(xiàn)哪種風格是最有效的證據(jù)。（二）評述★勒溫能夠注意到領導者風格對組織氛圍和工作績效的影響，區(qū)分出領導者的不同風格和特性并以實驗的方式加以驗證，這對實際管理工作和有關研究非常有意義。許多后續(xù)的理論都是從勒溫的理論發(fā)展而來的。★但是，勒溫的理論僅僅注重領導者本身的風格，沒有充分考慮到領導者實際所處的情境因素，因為領導者的行為是否有效不僅僅取決于其自身的領導風格，還受到被領導者和周邊的環(huán)境因素影響。四、馬斯洛的需要層次論（1943）（一）基本觀點馬斯洛（Abraham .Maslow，1908－1970）是美國心理學家，他首創(chuàng)的一種研究人的需要結構的一種理論――需要層次論?！锺R斯洛認為，需要層次論有三個基本假設：A人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。B人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現(xiàn)）。C當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內在動力?！镌谏鲜鋈齻€基本假設的基礎上，馬斯洛提出需要的5個層次：A生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住等。B安全需要，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊威脅，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。C社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。D尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。E自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。（二）評述★人類早就開始研究人的需要，馬斯洛所提出的三個基本假設和五個需要層次是對人的需要的研究的重大創(chuàng)新，他提出了一個比較科學的研究架構，既有理論意義，又有實踐意義?！锏牵瑢︸R斯洛的需要層次觀點存在著許多爭論。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學說。但是，到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最為廣泛傳播的一種。五、斯金納的強化理論（1956）（一）基本觀點斯金納（Burrhus Frederic Skinner）1904年生于美國，他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境，當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。★斯金納認為，強化指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。強化分為正強化和負強化。正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為?！锼菇鸺{認為，強化理論具體應用的應遵守原則如下：A要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。B小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。C及時反饋。D正強化比負強化更有效。（二）評述★強化理論有助于對人們行為的理解和引導。因為，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復發(fā)生。那么，與其對這種行為和后果的關系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應該有什么后果最好?！飶娀碚撝挥懻撏獠恳蛩貙π袨榈挠绊懀雎匀说膬仍谝蛩睾椭饔^能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。六、坦南鮑姆的領導行為連續(xù)體理論（1958）（一）基本觀點經理們在決定領導風格問題時常常產生困難，不知道是應該自己做出決定還是授權給下屬做決策。為此，坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）提出了連續(xù)體模型。★領導風格與領導者運用權威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關。在連續(xù)體的最左端，表示的領導行為是不授權專制的領導；在連續(xù)體的最右端，表示的是將決策權授予下屬的民主型的領導。在管理工作中，領導者使用的權威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關系。在高度專制和高度民主的領導風格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領導模式：A領導做出決策并宣布實施。B領導者說服下屬執(zhí)行決策。C領導者提出計劃并征求下屬的意見。D領導者提出可修改的計劃。E領導者提出問題，征求意見做決策。F領導者界定問題范圍，下屬團隊做出決策。G領導者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內發(fā)揮作用?！锾鼓硝U姆和施米特認為，在上述各種模式中，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領導者應該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當?shù)男袆印．斝枰麛嘀笓]時，他應善于指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權。領導者應根據(jù)自己的具體情況、下屬的情況及環(huán)境狀況、工作性質、工作時間等，適當選擇連續(xù)體中的某種領導風格，才能達到領導行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領導模式時要考慮以下幾方面的因素：A管理者的特征：包括管理者的背景、教育、知識、經驗、價值觀、目標和期望等。B員工的特征：包括員工的背景、教育、知識、經驗、價值觀、目標和期望等。C環(huán)境的要求：環(huán)境的大小、復雜程度、目標、結構和組織氛圍、技術、時間壓力和工作的本質等。（二）評述★坦南鮑姆和施米特的連續(xù)體理論的貢獻在于指出成功的領導者應該是在多數(shù)情況下能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領導方式和采取相應的行動。一個成功的管理者必須能夠敏銳地認識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素，準確地理解他自己，理解他所領導的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會環(huán)境。如果需要發(fā)號施令，他便能發(fā)號施令；如果需要員工參與和行使自主權，他就能為員工提供這樣的機會。★坦南鮑姆和施米特的連續(xù)體理論也存在一定的不足，他們將影響領導方式的因素看成是既定的和不變的，而實際上這些因素是相互影響相