【正文】 能僅僅依靠表面指標，更需要關(guān)注人才的素質(zhì)指標以及未來行業(yè)的導向與動機，選錯人對企業(yè)管理成本、勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)成本是種巨大的浪費。分配機制通常通過薪資福利體系解決，在薪酬福利體系中有若干單元，除了固定工資、績效工資、獎金福利津貼、五險一金等傳統(tǒng)單元外，還可以考慮發(fā)展適合于公司的雙贏分配模式?！景咐孔T木匠的員工管理手冊當中，有一個詞語叫做入魔，如何理解入魔？在高等院校、社會中招聘到的員工，其思想差異非常大，他們的價值觀、行為都由不同文化背景與成長環(huán)境所塑造，而無論何種類型的員工，只要進到公司，就要讓他接受公司特定的行為與思想模式，從而牽引員工向同一方向發(fā)展。薪資、福利、五險一金、獎金、招聘費用以及培訓費用都是企業(yè)投入的人力資源成本，在投入人力資源成本后，需要計算企業(yè)的收益、人均產(chǎn)值、人均利潤。自然界中新陳代謝的規(guī)律無法規(guī)避，于企業(yè)中亦是如此，關(guān)鍵人才的儲備要做好，與此相關(guān)的培訓、接班人要提前計劃。員工在工作過程中會遇到許多困難，有時是工作方面的，有時單純是情緒的問題，好的人力資源工作者要能夠承擔垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，幫助其恢復到正常工作狀態(tài)。在職能性人力資源管理階段則大有進步，將人視為資源，資源最大的特點是有生命力的，通過開發(fā)管理與放任自流兩種不同方式會產(chǎn)生完全不同的績效，這在中國企業(yè)是管理的進步。唐駿是典型的人力資本，唐駿到新華工作年薪為4億人民幣，雖然唐駿一直稱自己為職業(yè)經(jīng)理人，但實際上他更像一位事業(yè)經(jīng)理人，他過去的經(jīng)歷以及背景使其能夠有效整合資源，為企業(yè)帶來高達幾十倍的投資回報。（一）華為公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃華為公司在不同階段有著不同的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，在90年代中后期，他們所制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心思想有二：搶占人才高地與壟斷后備人才。2001～2006年，華為實施了新人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中心思想是人才投資、匯聚精英，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，華為聘請了相關(guān)人力資源咨詢公司20多個，通過人力資源管理系統(tǒng)的建設、通過人力資源管理平臺的建設以及持續(xù)不斷地人才投資，人員穩(wěn)定在61000多名，其人才分布在全球100余個分支機構(gòu)，服務全球超過10億用戶。（二）某軍工企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃湖北某軍工企業(yè)，五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段：198。第一階段，剝離輔助人員，合理定編主業(yè)人員在這一階段，非主業(yè)工作人員在一年中要做大幅度裁減，強制剝離輔業(yè)人員，企業(yè)原工人10445人，其中主業(yè)人員7724人，輔業(yè)人才2721人，需要剝離全部輔業(yè)人員，主要依靠三種剝離方式：① 變賣非核心公司比如實業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)公司、生活服務公司、物業(yè)公司、招待所等。第二階段，制定完善的人力資源管理體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才① 提前內(nèi)退對于其主業(yè)從業(yè)人員，通過內(nèi)部退休的計劃，提前5年實行內(nèi)退制度，減少828人。② 建立人才發(fā)展基金建立人才發(fā)展基金，實施稀缺人才的伯樂計劃，針對專業(yè)的稀缺性人才實行專項招聘，制定激勵分配政策，吸引稀缺人才。基于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要，員工應該具備什么樣的核心專長、技能與素質(zhì)？198。戰(zhàn)略規(guī)劃：成本型/投資型/文化型戰(zhàn)略的選擇？198。結(jié)構(gòu)規(guī)劃：如何保持合理的人力資源結(jié)構(gòu)？198。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：如何進行職位輪崗/晉升？198。人力資源結(jié)構(gòu)指標主要包括：基于組織結(jié)構(gòu)的剛性結(jié)構(gòu)，即職族比例結(jié)構(gòu)（管理人員的比例、技術(shù)研發(fā)人員的比例、市場銷售人員的比例、直接生產(chǎn)人員的比例、輔助人員的比例等）；第二是基于個人的專項結(jié)構(gòu)，比如性別結(jié)構(gòu)、學歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。198。圖23 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)可以被分為以下三大類：（1）壓縮型人力資源戰(zhàn)略企業(yè)員工人數(shù)中暗藏奧妙，針對不同的企業(yè)模式與發(fā)展方向，需要考慮做加法或者減法，也有些企業(yè)屬于人員穩(wěn)定型，基本保持在相對平衡的位置。（3）穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵在于人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，企業(yè)員工人數(shù)保持在500人左右，員工學歷結(jié)構(gòu)大專還是本科產(chǎn)生的效益大不相同，管理層平均年齡50歲與30歲其管理模式與方式大不相同，員工團隊協(xié)作力高與低對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力也大不相同，這階段人力資源工作者的工作重點在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)。人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括兩個層面，剛性結(jié)構(gòu)與軟性指標的優(yōu)化。第四講 組織職位體系（上）（一）組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)在進行變革的過程中有哪些好的趨勢需要我們把握？在此將組織變革的趨勢進行總結(jié)，包括四個方面：組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢之一是扁平化，在進行組織結(jié)構(gòu)設計的過程當中會出現(xiàn)這兩個專業(yè)術(shù)語：（1）管理幅度管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數(shù)。在進行組織結(jié)構(gòu)審視時，一個管理崗位所領(lǐng)導的下屬人數(shù)要做相應規(guī)范，在縱向管理層次，一個管理者的決策性工作具體執(zhí)行時經(jīng)歷了幾個層次，縱向?qū)哟卧蕉?，信息的衰減度也就越大，美國管理協(xié)會曾做過統(tǒng)計，在執(zhí)行時每一層次的信息衰減約為18%，可見執(zhí)行能力與信息的對稱程度呈正比。《哈佛商業(yè)評論》在總結(jié)了178家成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)后，提煉出參考性數(shù)據(jù)，VP以上級別的管理幅度最佳為4～8位；中低管理層由于操作性事務較多，其管理幅度最優(yōu)為8～15位。于是幾十萬一臺的變壓器，只被小偷們賣到了幾千元。權(quán)力是吸引人的，但正因此，務必要分散權(quán)力，相互制衡與監(jiān)督，許多國內(nèi)企業(yè)權(quán)力過于集中，其實所有的權(quán)力都源于投資者，董事長、總經(jīng)理、各管理人員應有各自的權(quán)力范圍，權(quán)責不對等會為組織效率帶來很大的負面影響。198。198。權(quán)責規(guī)范表權(quán)力的分配方式之一，是通過相關(guān)的權(quán)責規(guī)范表予以描述，比如某級別的經(jīng)理有權(quán)力批準多少金額的項目，某級別的采購有權(quán)力簽多少金額的合同。設置副職通過柔性化地設置副職可以進行授權(quán)，比如有些部門有經(jīng)理助理這個職務，這類參謀式職位可以得到直接領(lǐng)導的臨時授權(quán)?！景咐棵赖募瘓F的組織結(jié)構(gòu)中包含許多柔性化結(jié)構(gòu)，比如采購采員會、質(zhì)量管理委員會、安全管理委員會、環(huán)境管理委員會、資產(chǎn)管理委員會、評議管理委員會、提名管理委員會等等，若干的委員會有需要時依照柔性架構(gòu)以及相關(guān)議事規(guī)則開展工作。進行組織結(jié)構(gòu)設計，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結(jié)構(gòu)，還要重視柔性化的委員會，將臨時性小組事先確定，這樣在企業(yè)面對突發(fā)問題時，才不會手忙腳亂影響正常工作。組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式通常以下幾種：（1）職能最簡單的組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，中小型、初創(chuàng)型企業(yè)所采取的通常是最簡單的直線職能型組織結(jié)構(gòu)。比如有些房地產(chǎn)公司，采取的是典型弱矩陣的管理方式，某區(qū)域性樓盤的負責人很強勢，相關(guān)資源被派到后便由他指揮，而其他工程師則處于弱勢地位。三矩陣有一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團中已經(jīng)顯現(xiàn)出典型的三矩陣運作模式，集團本部的產(chǎn)品事業(yè)部有一位領(lǐng)導，集團的職能系統(tǒng)中有一位領(lǐng)導，區(qū)域型中也有一位領(lǐng)導，這三位領(lǐng)導構(gòu)成了三矩陣的模型，這三方如何有效協(xié)同運作，需要在新的運營工作中從理論方面予以研究。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)所包含的內(nèi)容非常豐富，包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺支撐。（2）母公司組織結(jié)構(gòu)集團型層面受資產(chǎn)擁有者委托進行管控，母公司的資產(chǎn)如何投資運作，如何管控下屬公司，使用財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式。圖35 集團化帶來的管理損耗（3）子公司二級結(jié)構(gòu)第三個層面是獨立的運營中心、利潤中心，企業(yè)在不同的省市設立公司，執(zhí)行總經(jīng)理負責制，下屬職能部門和崗位生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，這是比較復雜的層面?！抖皇兰o經(jīng)濟觀察報》曾做過調(diào)研，董事長和總經(jīng)理分離的公司資產(chǎn)收益率平均能提高11%，因此讓最專業(yè)的人去做最專業(yè)的事，投資者只需要明確投資方向，明確相關(guān)的商業(yè)模式，其他的事務最好交由經(jīng)營者處理，經(jīng)營者只需要設計規(guī)劃，進行決策，具體的事務性工作最好交由勤奮的專業(yè)人才去處理，方才能夠體現(xiàn)凈資產(chǎn)的收益最大化。當然做集團有很多好處，包括：（1）規(guī)模效應在規(guī)模效應中重點推薦學習曲線，集團下一個公司做得好，其他公司可以復制其模式，分享其中間環(huán)節(jié)，能夠降低學習曲線?！景咐可钲谟幸患矣變簣@，幼兒園硬件設施非常豪華，師資力量雄厚，而其收費卻非常低廉，當?shù)氐墓賳T與企業(yè)家千方百計地將孩子送進去。（3）速度效應還有很多集團型的公司，可以發(fā)揮它的速度效應，它的資金循環(huán)和模式不斷被復制，大大節(jié)約了戰(zhàn)略成本。集團真正的核心功能體現(xiàn)在：投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務支持中心、宏觀調(diào)控中心、價值創(chuàng)造中心、制度輸出中心。根據(jù)各板塊功能的需要再進行相關(guān)的部門資源配制，為每一板塊規(guī)劃相應的職能、制度輸出、人才輸出以及價值創(chuàng)造。集團應根據(jù)自身需要選擇管控方式，最簡單的是資產(chǎn)管控，高度放權(quán)給下屬企業(yè)，甚至連資金也不用集中，還有些集團選擇高度集權(quán)，本部實現(xiàn)許多功能，下屬企業(yè)則承擔著生產(chǎn)車間的角色，企業(yè)可以根據(jù)需要，在不同發(fā)展階段做集團管控體系設計。在下圖冰山素質(zhì)模型中，能夠清楚地看到，冰山之上的部分是人力資源顯性的基本素質(zhì)，能夠被人清晰地看到，比如一個人的學歷、工作經(jīng)驗、資格證書。員工晉升有一個思維誤區(qū)，認為自己只能走管理道路，實際上一個組織結(jié)構(gòu)中的各職能部門都可以成為員工發(fā)展的通途，有些不適合做管理的同事，可以通過其他專業(yè)領(lǐng)域，比如營銷、技術(shù)研發(fā)、工程以及相關(guān)輔助序列中得到長足發(fā)展，因此人力資源管理工作者需要將組織結(jié)構(gòu)中的崗位劃分為若干通途，讓員工選擇適合自己發(fā)展的道路，建立多通路的職業(yè)發(fā)展模型。BEI方法的主要特點在于通過訪談讓員工描述他們在工作中遇到的最具決定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務、工作創(chuàng)新、團隊合作、危機處理，分析問題等方面遇到的成功的和失敗的典型事件，他們在實踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對象的思想、情感和行為。企業(yè)中專門做工藝技術(shù)的職族，其關(guān)鍵性素質(zhì)是創(chuàng)新能力、責任心、學習能力與團隊合作精神。職族體系的第三部分，就是任職資格的行為標準被明確羅列，每個公司主管、經(jīng)理、總經(jīng)理的工作范圍被清楚劃分，比如公司的三級管理者的工作范圍。（三）如何構(gòu)建任職資格體系我們經(jīng)?？吹皆S多企業(yè)分工極其不明，管理無主次之分，甚至有的公司老總根本沒考慮過公司戰(zhàn)略，人力資源工作者更不可能根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃培養(yǎng)人才，以致于公司業(yè)績雖高卻無法實現(xiàn)盈利和長足發(fā)展。管理四級針對的職位更高，比如經(jīng)理、總監(jiān)一級，他們在大的業(yè)務單元中關(guān)注的內(nèi)容發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變。圖311 任職資格的構(gòu)成（四）任職資格體系的認證任職資格體系的認證環(huán)節(jié)相對比較復雜，我們可以選擇非常多的方式來進行認證。這個崗位在工作過程中有沒有依照標準和要求，做相關(guān)的工作任務分配與考核，有沒有積極改善工作計劃。到被觀察員工的崗位當中去，觀察其所做的工作條理性如何，特別是對于生產(chǎn)人員來講，管理人員可以到生產(chǎn)現(xiàn)場去觀察，看員工的工作狀態(tài)如何?！屏炙埂稄膬?yōu)秀到卓越》一、招聘甄選體系招聘是一個動態(tài)執(zhí)行工作，對招聘官的要求很高，如果對人才沒有把好關(guān)，對公司未來的負面影響會非常大。其次要去選擇合適的招聘渠道，包括網(wǎng)絡招聘、校園招聘、一般人才市場的招聘、甚至包括與勞務公司的合作、與獵頭公司的合作，到尖端的經(jīng)理人才市場進行招聘，都是人力資源工作者可以選擇的方式，針對不同的職位，選擇不同的招聘方法，這些招聘的方法，差異非常大?！景咐可綎|一家制藥企業(yè)，擬招聘營銷總監(jiān)，將此項招聘工作交給人力資源部招聘專員李小姐完成，李小姐剛剛從山東科技大學畢業(yè)不久，還沒有男朋友，因此她在招聘過程中完全以自己找男朋友的標準來進行面試。很多優(yōu)秀人才不在市場之中，而是固定在某企業(yè)的某個崗位之中，通常請到這樣的人才要花3個月到半年的時間，在這段時間內(nèi)，并不是相互談好了工資、福利就夠了，轉(zhuǎn)移期的人才流失率非常高，人力資源工作者須時時關(guān)注這類人才可能性的心態(tài)變化，排除潛在的影響因素。對關(guān)鍵人才進行背景調(diào)查是非常必要的，背景調(diào)查很復雜，人力資源工作者切忌直接打電話到應聘者原單位透露意圖，這是最笨的背景調(diào)查方式，當然收效也是最差的，背景調(diào)查可以委托外部第三方進行，或從側(cè)面獲取相應信息，對于有些關(guān)鍵性人才，還需要人力資源工作者親自到其原單位進行了解溝通。中國宇航員執(zhí)行任務前所采用的測試體系就是MBTI行為性格能力測試系統(tǒng)，他將若干的能力、行為、素質(zhì)項目轉(zhuǎn)換成若干問題，讓被測試者回答，根據(jù)被測試者的回答結(jié)果進行打分，通過雷達圖顯現(xiàn)測試者在相關(guān)行為、判斷和性格等方面的綜合得分情況?！边@類面試者一分都得不到；還有一種很自以為是，隨便報出一個數(shù)字：“3258。（一）什么是三加一培訓體系在與企業(yè)分享過程中，就培訓和開發(fā)體系我們提出3+1培訓體系的概念。大學的教育，培養(yǎng)出“知道分子”，僅是知道而已，在實際的運用方面非常欠缺，而企業(yè)實際需要的是實戰(zhàn)型人才，并且能夠與周圍同事很好的溝通和分享，如果企業(yè)中不存在相應的控制措施，僅依靠員工自覺完成成長，效果很可能會讓人失望。公司的核心競爭力轉(zhuǎn)換成為課程，課程在相關(guān)員工身上得以延伸，進一步來看，其最終所規(guī)劃的成果才能夠得到控制。中國企業(yè)家所創(chuàng)辦的企業(yè)大學或企業(yè)學院，近幾年發(fā)展得非常迅速，比如康佳大學、海爾學院、中興通訊學院等等，他們相關(guān)的講師匹配、課程開發(fā)做得很到位，管控機制也很明確。圖45 3+1培訓體系第八講 績效管理體系（一）企業(yè)中有許多雷鋒，管理者不能讓雷鋒吃虧，雷鋒是企業(yè)的精神支持，如果雷鋒吃虧到一定程度，他們也會抱怨，如果他們抱怨企業(yè)了，那員工的滿意度將很難挽回。平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓，其第五代平衡記分卡叫做：組織協(xié)同。（二）目標績效管理的模式從武將的角度評價項羽，他是一位非常優(yōu)秀的人才，而從帝王的角度來評價項羽，他的分數(shù)連及格都不夠，評價同一個人，不同的角度會得到不同的答案。劉邦與之正好相反，他不是一個好武將，看到秦始皇巡行只會流著口水說：“大丈夫當如是哉！”但他是標準的實用主義者，具有王者應有的決斷力和殘忍心腸，在烏江邊一下子殺了幾千名烏江子弟，這是愛兵如子的項羽萬萬做不出的事情。重耳殘忍地放火燒山，將介子推與其母燒死在山中，士兵們在搜山時發(fā)現(xiàn)在介子推寫的諫言?！景咐坷罟庖x擇政府閣員的標準非常嚴格，標準有三：