【正文】 管理三級實際上執(zhí)行著監(jiān)督者的角色，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期經(jīng)營目標的要求，借助于對現(xiàn)有工作資源的有效利用、檢查和維護，借助管理信息的收集和流程的實施、監(jiān)督等措施，不斷提升自我及團隊的績效，促進團隊目標的實現(xiàn)。（1）任務管理任務管理是其工作要素，在任務管理中，首先要做短期工作計劃，有若干評估的關(guān)鍵點可以幫助判斷其短期工作的完成程度。（2）團隊的建設與協(xié)調(diào)團隊的建設與協(xié)調(diào)工作也是三級管理者的工作要素，相關(guān)的行業(yè)標準、評估的關(guān)鍵點、評估的證據(jù)、知識與技能等能夠清晰地描述三級管理者的角色。管理四級針對的職位更高，比如經(jīng)理、總監(jiān)一級，他們在大的業(yè)務單元中關(guān)注的內(nèi)容發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變。對管理四級而言，管理程度已經(jīng)從目標管理上升為戰(zhàn)略管理，包括目標的制定與實施，其組織管理包含部門協(xié)調(diào)，人員管理包含了績效提升，資源管理包含了工作資源的配制，信息管理包含了管理信息的初步利用，將其每一相關(guān)的業(yè)務單元中的工作要素、行為標準、評估關(guān)鍵點、評估證據(jù)和所需的知識與技能予以描述。對于更高層面的管理五級，主要負公司副總裁和總經(jīng)理一級，他們需要做的工作是制訂戰(zhàn)略和監(jiān)控、目標策略管理和組織及文化建設、要促進人員發(fā)展和工作資源的建設。【案例】平安集團是任職資格體系做得非常好的企業(yè)之一，在90年代初期，平安聘請了美國一家顧問公司為其做相關(guān)的咨詢工作，有些員工雖然職位很低，只是普通的主管，但能力達到的話可以提前申請二級或三級的資格認證，一旦有升遷機會，便能夠在公司人才庫中清晰呈現(xiàn)。圖311 任職資格的構(gòu)成（四）任職資格體系的認證任職資格體系的認證環(huán)節(jié)相對比較復雜，我們可以選擇非常多的方式來進行認證。在認證過程中，單一的認證方法不能充分反映員工行為，須根據(jù)具體行為標準來選用合適的認證方法。指以員工日常工作行為的證據(jù)作為認證的依據(jù)，以此來評估員工行為是否達標的一種方法。又可分為直接證據(jù)法、間接證據(jù)法，直接證據(jù)是指員工在工作過程中的工作記錄、工作產(chǎn)品、圖紙等方面證據(jù)；間接證據(jù)是指除直接證據(jù)之外的能反映員工工作行為的其他有關(guān)證據(jù)，如第三方證據(jù)。這個崗位在工作過程中有沒有依照標準和要求，做相關(guān)的工作任務分配與考核，有沒有積極改善工作計劃。指以員工日常工作過程中的重要事件作為認證依據(jù)，來評估員工行為是否達標的一種方法。有一些相關(guān)的事件得到了客戶的認可，對公司的貢獻很大，但也存在一些負面的事件，客戶投訴得很厲害，甚至有一些事件對公司造成了巨大的經(jīng)濟損失，通過一些關(guān)鍵的事件，進行有效的檢討、反省和評價。通過對員工日常工作行為的觀察而進行第三方記錄，從而來反映員工的工作行為，以此為依據(jù)來評估員工工作行為是否達標的一種方法。到被觀察員工的崗位當中去，觀察其所做的工作條理性如何，特別是對于生產(chǎn)人員來講，管理人員可以到生產(chǎn)現(xiàn)場去觀察，看員工的工作狀態(tài)如何。提問法是經(jīng)常被采用的一種方式，成立相關(guān)的任職資格小組，對申請認證的同事進行一系列的提問，通過此方式評價其在專業(yè)領域管理方面的知識。通過考評員的提問從而對認證人的一些非直接證據(jù)進行認定的方法。第七講 招聘甄選、培訓與開發(fā)體系那些成功實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不單是市場、技術(shù)、競爭、產(chǎn)品——有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。 ——科林斯《從優(yōu)秀到卓越》一、招聘甄選體系招聘是一個動態(tài)執(zhí)行工作，對招聘官的要求很高，如果對人才沒有把好關(guān)，對公司未來的負面影響會非常大。許多人會在面試時隱藏自己，為了得到工作而編取符合公司價值觀與面試官性格取向的答案。（一）招聘的標準流程招聘的工作非常重要，是公司選擇人才的第一道關(guān)，需要建立一系列相關(guān)的流程以保證招聘質(zhì)量。首先對招聘職位有深刻的了解，包括崗位工作內(nèi)容、崗位任職資格、招聘標準等，很清晰地羅列出標準。其次要去選擇合適的招聘渠道，包括網(wǎng)絡招聘、校園招聘、一般人才市場的招聘、甚至包括與勞務公司的合作、與獵頭公司的合作，到尖端的經(jīng)理人才市場進行招聘，都是人力資源工作者可以選擇的方式，針對不同的職位，選擇不同的招聘方法，這些招聘的方法，差異非常大。比如企業(yè)要招一個副總裁，幾乎不會在網(wǎng)絡中挑選，網(wǎng)絡中通常存在的是中低級或基層的職位，而招聘副總裁我們可能會選擇經(jīng)理人才市場或獵頭公司。招聘的流程之中還包括認真做好面試前的準備工作，一級面試關(guān)、二級面試關(guān)，最終的拍板決定，需要將之提前確定下來。找例證是測試的過程，要拿到具體的例證，在面試過程中非常重要?！景咐可綎|一家制藥企業(yè)，擬招聘營銷總監(jiān)，將此項招聘工作交給人力資源部招聘專員李小姐完成，李小姐剛剛從山東科技大學畢業(yè)不久，還沒有男朋友，因此她在招聘過程中完全以自己找男朋友的標準來進行面試。在企業(yè)中經(jīng)?？吹揭詡€人好惡為評判標準甚至心術(shù)不正的招聘者，也常會出在外行面試內(nèi)行的情況，以上案例比較極端，但在許多企業(yè)確實存在招聘沒有確定標準，沒有控制環(huán)節(jié)的問題。企業(yè)招聘有必要設定一級面試初選、二級面試、三級面試，人力資源部需要把好關(guān)，特別在關(guān)鍵崗位，要非常慎重，寧缺勿濫，現(xiàn)在有一些人力資源經(jīng)理為了達成招聘的及時性和有效性，控制核心崗位的空缺率，有時會寧濫勿缺，招錯了人對企業(yè)帶來的傷害很大，錯誤的人員成本不僅僅是幾個月工資，關(guān)鍵在于浪費了企業(yè)的機會，甚至會破壞企業(yè)的文化，更可怕的是錯招進商業(yè)間諜，那對公司的影響將是致命的。面試關(guān)過了以后，人力資源部的工作并沒有停止，還需要做好招聘評估、入職跟蹤工作。很多優(yōu)秀人才不在市場之中，而是固定在某企業(yè)的某個崗位之中，通常請到這樣的人才要花3個月到半年的時間，在這段時間內(nèi)，并不是相互談好了工資、福利就夠了，轉(zhuǎn)移期的人才流失率非常高，人力資源工作者須時時關(guān)注這類人才可能性的心態(tài)變化，排除潛在的影響因素?！景咐縿?chuàng)信國際集團，一家做耐克鞋加工的臺灣企業(yè)，員工4萬余人，其總裁吳振山講過：“找到優(yōu)秀的人才，是我吳振山的緣份和福氣！”許多公司領導者不具備正確的人才觀，認為只要自己的公司夠大、工資夠高，就能夠請到優(yōu)秀的人才，現(xiàn)實并非如此，優(yōu)秀人才都有個性，不一定單純?yōu)榱隋X工作，可能是為了夢想、為了事業(yè)，與企業(yè)家能否有效地融合產(chǎn)生化學作用是他們首先考慮的因素，因此對優(yōu)秀人才，需要做持續(xù)的牽引與關(guān)愛，吸引他們到公司參觀，進行有效的溝通，感動他到企業(yè)中成為事業(yè)伙伴。有一些企業(yè)家非常孤獨，做了工作幾十年卻沒有一位知音，這樣的企業(yè)人力資源部有必要做個檢討，自己的工作效率如何，工作手段如何，如何改進和提升，幫助老板做好人力資本的吸引、保留和經(jīng)營。（二）招聘測試的種類招聘過程中有許多控制性的環(huán)節(jié)需要人力資源工作者構(gòu)建，比如有的企業(yè)曾建立的28個通用問題，每一個問題都能夠起到測試應聘者一個側(cè)面的效果，這28個問題中針對不同部門，比如營銷、研發(fā)、管理等均有不同的測試重點，面試官根據(jù)面試的對象在大題庫中選擇一定問題進行測試，觀察應聘者是否符合相關(guān)的控制性標準。對關(guān)鍵人才進行背景調(diào)查是非常必要的，背景調(diào)查很復雜，人力資源工作者切忌直接打電話到應聘者原單位透露意圖，這是最笨的背景調(diào)查方式，當然收效也是最差的，背景調(diào)查可以委托外部第三方進行，或從側(cè)面獲取相應信息，對于有些關(guān)鍵性人才，還需要人力資源工作者親自到其原單位進行了解溝通?！景咐繉幉ㄒ患易鰝鲃虞S的企業(yè)，外聘一位技術(shù)總監(jiān)，實際上這位新聘的技術(shù)總監(jiān)是其競爭對手派出的商業(yè)間諜，因為這家企業(yè)人力資源工作者的疏忽，以致于企業(yè)的整體技術(shù)領域包括設計、標準全部為競爭公司所獲得，企業(yè)損失慘重。人力資源工作做得更精細一點，能夠規(guī)避許多負面的問題和招聘風險，中人網(wǎng)對大量網(wǎng)絡簡歷進行分析后發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡簡歷中工作經(jīng)歷項存在虛假成份的比例高達62%，而工作年限不實的比例竟高達83%，提供虛假文憑的應聘者比例在21%，如果人力資源管理者的眼光不夠敏銳被騙的可能性非常大。對某些關(guān)鍵崗位，為考察應聘者的資質(zhì)，經(jīng)常需要采用專項測試的手段，目前被廣泛采用的是MBTI系統(tǒng)和PDP測評系統(tǒng)。中國宇航員執(zhí)行任務前所采用的測試體系就是MBTI行為性格能力測試系統(tǒng)，他將若干的能力、行為、素質(zhì)項目轉(zhuǎn)換成若干問題，讓被測試者回答，根據(jù)被測試者的回答結(jié)果進行打分，通過雷達圖顯現(xiàn)測試者在相關(guān)行為、判斷和性格等方面的綜合得分情況。圖41 宇航員測評建議大家看這本書：《500強的面試問題》。有些公司的面試問題令回答者無所適從，當然，這些提問者可能自己都不清楚問題具體的答案，這些奇怪的問題只是在考驗面試者的思維模式、生活態(tài)度以及對日常小事的觀察力等等。圖42 《500強的面試問題》【案例】比如艾默生曾提問：“北京的加油站有多少個？”這個莫名其妙的問題就在考察應聘者的數(shù)據(jù)推演能力，許多人看到不清楚的問題時馬上畫一個問號，坦率地回答：“不知道。”這類面試者一分都得不到；還有一種很自以為是，隨便報出一個數(shù)字：“3258?！边@種應聘者太自以為是不重視客觀事實，也很難拿到分； 能夠得到分的是根據(jù)已知事實進行合理推斷的人，比如：“我不清楚具體有多少個，我認為每一個區(qū)大概有500個左右，幾個區(qū)加起來大概在2800多個?！薄景咐勘热纾骸澳愕纳缃换顒佣鄦幔俊惫静粫Ｍ疑缃换顒舆^于頻繁的員工，如果員工將大部分的精力都放在社交活動中，怎么有精力管理公司呢？而如果員工完全沒有社交活動，說明他的性格太孤僻，可能團隊合作能力比較差，也不是公司的理想對象。二、培訓開發(fā)體系有些企業(yè)提出要創(chuàng)建學習型組織，而員工均不積極，老板自己也不以身作則，學習型組織只能淪為一紙空談。（一）什么是三加一培訓體系在與企業(yè)分享過程中，就培訓和開發(fā)體系我們提出3+1培訓體系的概念。有些企業(yè)沒有培訓管理機制，公司組織的培訓員工想來聽課就來，沒空就不來，沒有任何控制性措施，對于企業(yè)的培訓管理，首先要建立明確的標準，確定具體的管理方式，才能對目標結(jié)果可控。新加坡航空公司員工的素質(zhì)和服務禮儀在全球的航空公司中是最好的，這得益于新加坡航空公司的培訓體系，他對專業(yè)技能型人員、服務人員、高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員均設定了很好的控制機制，叫做培訓計時制，只有達到了一定的時間，才代表你的知識結(jié)構(gòu)和成長與公司所要求的同步。學歷與知識結(jié)構(gòu)并不成正比，五年前的思考方式或者十年前的文憑現(xiàn)在的含金量已經(jīng)非常低了，基本不具備競爭力，因此需要個人不斷地再學習、再成長。大學的教育，培養(yǎng)出“知道分子”，僅是知道而已，在實際的運用方面非常欠缺，而企業(yè)實際需要的是實戰(zhàn)型人才，并且能夠與周圍同事很好的溝通和分享，如果企業(yè)中不存在相應的控制措施，僅依靠員工自覺完成成長，效果很可能會讓人失望。圖43 如何建立培訓機制和營造培訓文化課程體系是培訓管理體系當中的重要基礎?！景咐恳患以O備制造商的人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃。首先構(gòu)建能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型中包括知識技能、經(jīng)驗素養(yǎng)等相關(guān)要素，這些相關(guān)要素被轉(zhuǎn)化為具體的課程名稱，比如《公司發(fā)展史》、《企業(yè)文化培訓課程》、《核心流程培訓課程》、《產(chǎn)品工藝基本知識培訓課程》、《財經(jīng)制度知識培訓》、《成本分析培訓》、《管理與控制培訓》等課程，根據(jù)公司的管理層級和職族將之分配，公司的高層管理者、中層管理者、基層管理者、技術(shù)職族、營銷職族、營銷低層業(yè)務員、采購人員、行政人員、新員工等，對應相應的能力素質(zhì)模型將之傳達，使課程與公司的相關(guān)職位人員形成有效對接。公司的核心競爭力轉(zhuǎn)換成為課程，課程在相關(guān)員工身上得以延伸，進一步來看，其最終所規(guī)劃的成果才能夠得到控制。當然，同樣的課程名稱在不同的企業(yè)所設計的內(nèi)容也有差別。3+1培訓體系當中的這一部分，許多企業(yè)做得非常糟糕，有的企業(yè)由人力資源部門發(fā)布一張培訓需求表，員工莫名其妙地填進去想得到的課程，然后人力資源部門并不依據(jù)其崗位、職位進行分析，直接統(tǒng)計出來交給老板簽字，美其名曰充分尊重大家需求而設計的培訓課程，這根本是胡扯！培訓的規(guī)劃與安排要根據(jù)公司的核心能力，而不是大家的喜好。而有些企業(yè)在這方面做得很好，舉例來說，公司的管理者首先要掌握管理序列的課程，比如要達到四級，25堂課程，接下來由于有些是營銷部門的管理者，需要掌握營銷專業(yè)課程；而有些是財務部門管理者，需要掌握財務的專業(yè)課程；人力資源管理者需要掌握人力資源專業(yè)知識；副總裁需要掌握管理五級、營銷五級，形成雙重任職資格體系，作為管理者而言，僅懂專業(yè)知識是不夠的，當然僅僅懂管理也不行，任職資格體系從多角度為企業(yè)開辟了全新視角，而任職資格的關(guān)鍵要素能夠在素質(zhì)模型中對應和延伸。中國企業(yè)家所創(chuàng)辦的企業(yè)大學或企業(yè)學院，近幾年發(fā)展得非常迅速，比如康佳大學、海爾學院、中興通訊學院等等，他們相關(guān)的講師匹配、課程開發(fā)做得很到位，管控機制也很明確。王永慶的長庚大學在臺灣的認可度非常高，長庚大學中培養(yǎng)出的碩士與臺大培養(yǎng)出的一樣受歡迎，還有松下幸之助學院、早稻田大學這些學生，同樣能得到社會的認可。圖44 基于素質(zhì)模型的課程體系規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部可以通過訓練得到一大批講師，除此外還可以在外部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的講師，組成講師團隊，執(zhí)行好課程內(nèi)容，讓員工學到專業(yè)性的知識與技能。公司在年初時要制訂好年度培訓規(guī)劃，有目地有步驟地實施培訓。圖45 3+1培訓體系47 / 47