【正文】 指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃 ③．環(huán)境的不確定性程度： 　　環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更短。 ④．未來(lái)許諾的期限：管理者的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計(jì)劃對(duì)太長(zhǎng)的期限和太短的期限都是無(wú)效的。 7．計(jì)劃的基礎(chǔ)　　　　目標(biāo) ①．目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的、或整個(gè)組織努力的結(jié)果。②．時(shí)示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來(lái)衡量實(shí)際的債效。 ③．目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒(méi)有一種單一的衡量尺度能有效地評(píng)價(jià)一個(gè)組織是否成功地履行了它使命。 ④．真實(shí)的目標(biāo)與宣稱目標(biāo) ?、牛⌒Q的目標(biāo)　　　一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。 真實(shí)目標(biāo)。 ⑵．兩者關(guān)系：一個(gè)組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因?yàn)楣芾懋?dāng)局可能想告訴人們他們想聽(tīng)的事情，也因?yàn)樾家惶滓阎?，容易理解的目?biāo)比解釋實(shí)際的多重目標(biāo)要簡(jiǎn)單得多。 ⑤．傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法： 1．主題：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè) 層次上。 2. 特點(diǎn)：是一種單向的過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴芩朴^組織的全貌。 3．缺點(diǎn)：目標(biāo)在處在自上而下分解過(guò)程中，喪失了清晰性和一致性。 ⑥．目標(biāo)管理（MBO） 1．主題：目標(biāo)由下級(jí)與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。 2．特點(diǎn)：MBO通過(guò)一種專門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一般接下級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。 3．共同要素：　明確目標(biāo)。 　　　　　　　　參與決策。 　　　　　　　　規(guī)定期限。 　　　　　　　　反饋債效。 4．步驟：　。 2．在經(jīng)營(yíng)單位和職能部門(mén)之間分配主要的目標(biāo)。 3．單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。 4．在部門(mén)成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到最個(gè)人頭上。 5．管理者與下級(jí)共同判定行動(dòng)計(jì)劃并達(dá)成協(xié)議。 6．實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。 7．定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。 8．通過(guò)基于債效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn) 5．MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個(gè)激勵(lì)因素，讓人們確切了解對(duì)他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過(guò)程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些因素增強(qiáng)了MB0的激勵(lì)作用。 第八章 戰(zhàn)略管理2．戰(zhàn)略管理層次： ①．公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。 ②．事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計(jì)怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。 ?、牛畱?zhàn)略事業(yè)單位（SBU）　　代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立組織的其它單位的戰(zhàn)略。 ⑵．劃分事業(yè)單位原則　，并具有明確定義的戰(zhàn)略。 2．事業(yè)組合中的每一個(gè)事業(yè)單位按照自身的能力　和競(jìng)爭(zhēng)需要開(kāi)發(fā)自己的戰(zhàn)略。 3．必須與整體組織的能力和需要保持一致。 ③．職能層戰(zhàn)略：設(shè)計(jì)職能部門(mén)怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 4．戰(zhàn)略管理過(guò)程（步驟） ①．確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。 ②．分析環(huán)境。 ③．發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅。 ④．分析組織的資源。 ⑤．識(shí)別優(yōu)勢(shì)和架勢(shì)。 ⑴．與眾不同的能力　　決定為組織的競(jìng)爭(zhēng)武器的獨(dú)特技能和資源。 ⑵．步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。 ⑥．重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo) SWOT把對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場(chǎng)。 ⑦．制定戰(zhàn)略。 ⑧．實(shí)施戰(zhàn)略。 ⑨．評(píng)價(jià)結(jié)果（控制）。 5．公司層戰(zhàn)略框架： ①．總戰(zhàn)略框架 ⑴　穩(wěn)定性戰(zhàn)略　　很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。 ⑵．增長(zhǎng)性戰(zhàn)略　　提高組織經(jīng)營(yíng)的層次，增長(zhǎng)可通過(guò)直接擴(kuò)展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。 ⑶．收編戰(zhàn)略　　減小經(jīng)營(yíng)規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營(yíng)范圍。 ⑷．組合戰(zhàn)略　　同時(shí)實(shí)行兩種或多樣戰(zhàn)略。 ②．公司業(yè)務(wù)組合矩陣： ⑴．BCG矩陣：橫軸代表市場(chǎng)份額份額；縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng) ⑵．現(xiàn)金：低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額 吉星：高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額 問(wèn)號(hào)：高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額 瘦狗：低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額 ⑶．BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線　　如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過(guò)程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個(gè)顯著的嗇，都會(huì)帶來(lái)可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。 ⑶．近年來(lái)BCG矩陣不為人所重視原因。 6．事業(yè)層戰(zhàn)略框架 ①．適應(yīng)性戰(zhàn)略框架?。簞?dòng)作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細(xì)分市場(chǎng)生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。 　　　　　　　　　　2．探索者：運(yùn)用在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。 　　　　　　　　　　3．分析者：通過(guò)同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)機(jī)會(huì)最大 化。 　　　　　　　　　　4．反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。 ③．競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架　 競(jìng)爭(zhēng)分量　進(jìn)入障礙 　　　　　替代威脅 　　　　　購(gòu)買者的討價(jià)能力 　　　　　供應(yīng)商的討價(jià)能力 　　　　　現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng) 　 2．選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 　　徘徊期間　　表示那些不能夠明確地憑借來(lái)某一種基本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織。 　　3．保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 管理當(dāng)局通過(guò)分析產(chǎn)業(yè)中支配競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的力量，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后選擇能夠最有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的戰(zhàn)略。 7．作為一種戰(zhàn)略武器聽(tīng)TQM TQM作為競(jìng)爭(zhēng)方面原因　，一個(gè)組織東路顧客對(duì)質(zhì)量的需求能夠達(dá)到什么程度，它與從不同就達(dá)到什么程度，同時(shí)顧客的忠誠(chéng)就能保持到什么程度。 2．持續(xù)地改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。 8．企業(yè)家 ①．企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計(jì)劃的一個(gè)特殊方面，許多戰(zhàn)略計(jì)劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)用，只是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。 ②．⑴企業(yè)家　　　尋求機(jī)會(huì)，通過(guò)創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 　　⑵企業(yè)家　　　大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者。 　　⑶內(nèi)企業(yè)家與企業(yè)家區(qū)別：內(nèi)企業(yè)家的行動(dòng)受企業(yè)的規(guī)則，政策和其他因素的限制，因此不能像企業(yè)家那樣自主決策的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且成功和報(bào)償不是真正的利潤(rùn)而是職業(yè)生涯的提升。 第九章　　 計(jì)劃的工具和技術(shù) 1.評(píng)價(jià)環(huán)境的技術(shù) ①.環(huán)境掃描法 指游覽大量的信息以覺(jué)察正在出現(xiàn)的趨勢(shì)和形成一套設(shè)想. 內(nèi)容包括: ,雜志,書(shū)籍和貿(mào)易期刊. ,促銷材料和印刷品. 3.`參加貿(mào)易展覽會(huì). . . 競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)環(huán)境掃描活動(dòng)之一,試圖識(shí)別誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者,他們?cè)谟谑裁?他們的行動(dòng)將會(huì)對(duì)本組織產(chǎn)生什么影響. 設(shè)想方案對(duì)未來(lái)可能會(huì)是什么樣的一種連貫的思考. ②.預(yù)測(cè)方法 對(duì)未來(lái)結(jié)果的預(yù)言. ⑴.預(yù)測(cè)類型收入預(yù)測(cè)對(duì)未來(lái)收入的預(yù)計(jì) 技術(shù)預(yù)測(cè)對(duì)技術(shù)變革及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的預(yù)測(cè). ⑵.預(yù)測(cè)技術(shù) 半一級(jí)數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測(cè)未來(lái)的結(jié)果. 利用判斷和個(gè)人的知識(shí)預(yù)測(cè)未來(lái)的結(jié)果 ⑶.預(yù)測(cè)效果:若環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測(cè)技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動(dòng)態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點(diǎn)),預(yù)測(cè)結(jié)果可能不精確. ⑷.改進(jìn)預(yù)測(cè)效果的方法 . . ,再對(duì)結(jié)果進(jìn)行平均. . . ③.斟準(zhǔn)化(面向TQM) 在競(jìng)爭(zhēng)者和非競(jìng)爭(zhēng)者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實(shí)踐. ⑴.基本思想:管理者若能夠通過(guò)分析各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來(lái)改進(jìn)自己的質(zhì)量. ⑵.基準(zhǔn)化過(guò)程步驟:,用于確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化,確診競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù). 2.團(tuán)體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù). 3.通過(guò)分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距. 4.制定和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,最終達(dá)到或超過(guò)其他組織的標(biāo)準(zhǔn). 一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃. ⑴.預(yù)算的普及:預(yù)算的一種廣泛應(yīng)用的計(jì)劃手段,因?yàn)樨泿攀且环N普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級(jí)管理利用. ⑵.預(yù)算的類型 收入預(yù)測(cè)的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來(lái)銷售的預(yù)算. 列出組織單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要活動(dòng),并且將費(fèi)用分配給每種活動(dòng). 將收入和費(fèi)用預(yù)算合二為一,常用于擁有多個(gè)工廠和事業(yè)部的大型組織. 預(yù)測(cè)組織內(nèi)還有多少庫(kù)存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支付費(fèi)用開(kāi)支,揭示潛在現(xiàn)金短缺或預(yù)示能用于短期投資現(xiàn)金節(jié)余. 可預(yù)測(cè)未來(lái)的資金需求,區(qū)別出最重要的資本項(xiàng)目,以及保持有適當(dāng)數(shù)量的庫(kù)存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求. 一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的預(yù)算. 可變預(yù)算代表了彈性標(biāo)準(zhǔn),它可以通過(guò)規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務(wù)量水平的變化表來(lái)幫助管理者更好地計(jì)劃成本. ⑶.預(yù)算方法: ①.增量預(yù)算 基于過(guò)去的資源分配方案的一種預(yù)算方法. 特征:,然后這些單位的管理者再將基金分配適當(dāng)?shù)幕顒?dòng),每一個(gè)預(yù)算期開(kāi)始時(shí),都采用上 一期的預(yù)算作為參考點(diǎn),只有那些增加預(yù)算的申請(qǐng)才得到審查. 產(chǎn)生問(wèn)題: ,缺乏有效的針對(duì)性. . ②.零基預(yù)算不依賴于過(guò)去的預(yù)算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請(qǐng),不管以前是否有過(guò)撥款. 步驟: . . . 決策包 一個(gè)識(shí)別和描述特定活動(dòng)的文件,通常由部門(mén)管理者負(fù)責(zé)制定,包括對(duì)活動(dòng)目的的陳述,活動(dòng)的責(zé)用,人員需求,債效衡量標(biāo)準(zhǔn),備揮的行動(dòng)方案,對(duì)直接效益和間接效益的評(píng)價(jià). 零基預(yù)算的適用性 ,工商企業(yè)中的職能部門(mén)或衰退中的組織更有效. ①.進(jìn)度計(jì)劃 列出必要的活動(dòng),它們的完成次序,誰(shuí)來(lái)從事每一項(xiàng)活動(dòng),以及完成活動(dòng)所需的時(shí)間. 午段: 軸上表示計(jì)劃的工作和實(shí)際完成情況之間的關(guān)系,在另一軸上表示用去的時(shí)間(監(jiān)控計(jì)劃的和實(shí)際活動(dòng)進(jìn)度). 監(jiān)控整個(gè)部門(mén)或特定資源的能力利用. 監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程,識(shí)別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時(shí)間調(diào)度資源確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行. (計(jì)劃評(píng)審技術(shù))PERT網(wǎng)絡(luò):一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項(xiàng)目包含的各種活動(dòng)的先后次序,標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或相關(guān)的成本. 事件:主要活動(dòng)結(jié)束的那一點(diǎn) 運(yùn)動(dòng):從一個(gè)事件到另一個(gè)事物之間的過(guò)程,要花費(fèi)時(shí)間,資源. 關(guān)鍵線路ERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的事件和活動(dòng)的序列. 開(kāi)發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟:. . . . . ②.盈方平衡分析 TFC 全部固體成本 盈方平衡點(diǎn)公式:BE = PVC 單位產(chǎn)品如何變成本 盈方平衡點(diǎn)是由單位產(chǎn)品的價(jià)格和可變成本及全部固定成本決定的. 公式表明: ,漢銷售量達(dá)到一定水平時(shí),全部銷售收入將等于全部成本. ,便等于固定成本. ④.線性規(guī)則在有限的資源條件下,對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇,以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化. 應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求: . . . . . ⑤.排隊(duì)論 ⑥.概率論 用統(tǒng)計(jì)學(xué)來(lái)降低計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度. ⑦.邊際分析:有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小,涉及某項(xiàng)決策的附加成本. ⑧.摸擬 一種有效的計(jì)劃工具,因?yàn)樗构芾碚呖梢栽谟?jì)算機(jī)上模擬成午千個(gè)可能的選擇,管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果. 一種個(gè)人的作業(yè)計(jì)劃 ①.被動(dòng)時(shí)間:花在應(yīng)付下屬的請(qǐng)求,顧客的需求和種種別人引發(fā)的問(wèn)題上的時(shí)間,是一種管理者不可控的時(shí)間. 可支配時(shí)間:能夠由管理者控制的時(shí)間. ②.有效的時(shí)間管理過(guò)程步驟: ③.注意要點(diǎn): 大多數(shù)管理者90%的決定是在他們10%的時(shí)間里做的. . 工作會(huì)自動(dòng)地膨脹滿所有可用的時(shí)間. . . .第Ⅳ篇組織 第十章 組織的基礎(chǔ) 、組織的框架體系,表現(xiàn)為復(fù)雜性,正規(guī)化和集權(quán)化的程度. 組織結(jié)構(gòu)成分:─指組織的分化的程度. ─指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度. ─指組織決策制定權(quán)力的分布. ─決策制定權(quán)力授予下層人員. 組織設(shè)計(jì) 設(shè)立或變革組織結(jié)構(gòu). (組織設(shè)計(jì)經(jīng)典原則): ①.勞動(dòng)分工:個(gè)人專門(mén)從事某部分活動(dòng)而不全部活動(dòng). 優(yōu)點(diǎn):體現(xiàn)