【正文】 方式最為有效。 12. 領導風格對情境的適應性：依照權變領導理論的觀點，領導行為的有效性不單純取決于領導者個人的行為。某種領導方式在實際工作中是否有效主要取決于具體的情景和場合。沒有最好的領導模式，只有最合適的領導模式，這是權變管理原則在領導工作中的體現(xiàn)。 . 領導行為連續(xù)統(tǒng)一體模型 坦南鮑姆和施米特認為，領導方式的變化應是一種連續(xù)的變化過程，領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論描述了主要以領導為中心到主要以職工為中心的一系列領導方式的轉化過程，這些方式因應領導者授予下屬權力大小的差異發(fā)生連續(xù)變化。有７種有代表性的領導風格：1)經理做出并宣布決策；2)經理做出并推銷決策；3)經理做出決策，但允許下屬提出疑問，并予以解釋和回答；4)經理做出初步的決策，交下屬討論修改；5)經理提出待決策的問題，征求意見，然后做出決策；6)經理規(guī)定決策的界限，讓團體做決策；7)經理允許下屬在規(guī)定的界限內行使決策權。 . 最難共事者模型:菲德勒提出，LPC(LeastPreferred Coworker)是指從工作績效角度考慮，領導者最不愿意挑選其來一起工作的屬員。做出低LPC分型評價的領導者是趨向于任務領導型的領導方式，高LPC分的趨向于關系導向型。菲德勒把領導工作所面臨的環(huán)境狀況具體分解為三方面情境因素：1）領導者與被領導者關系。雙方信任、尊重、支持、密切合作，則關系好；反之，關系差；2）工作任務的結構：工作任務是例行的、常規(guī)化的、有章可循，則結構明確；反之，則不明確；3）領導所處職位的固有權力。領導者職位越高，所擁有的職權越大。菲德勒歸納出8種不同類型的環(huán)境條件，當情境處于有利（3類）和最為不利（第8類）狀態(tài)時，采用任務導向型；處于中間狀態(tài)（7類）時，適宜采用關系導向型。組織可以采取兩條途徑來改善領導工作的有效性：一是替換領導者以適應領導工作特定環(huán)境的要求；二是改變領導工作情境以適應現(xiàn)有的領導者風格。 . 領導方式壽命周期理論（由科曼首先提出后由赫西和布蘭查德發(fā)展） 有效的領導者的風格應當適應其下屬的成熟度。成熟度是指個人對自己的直接行為負責任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，前者指一個人的知識和技能，后者指一個人做事的意愿和動機。 領導生命周期理論曲線中的四個象限代表四種領導方式： 命令式（高工作低關系），適用于下屬低成熟度的情況，領導者采用單向溝通，責令下屬執(zhí)行工作任務； 說服式（高工作高關系），適用于下屬較不成熟的情況，領導者以雙向溝通方式說服下屬接受工作任務； 參與式（高關系低工作），適用于下屬比較成熟的情況，領導者通過雙向溝通和悉心傾聽與下屬充分交流； 授權型（低關系低工作），適用于下屬高度成熟的情況，領導者賦予下屬自主決策和行動的權力。 13. 激勵工作的含義和原理：管理者激勵下屬，就是要激發(fā)和鼓勵下屬朝著組織所期望的目標表現(xiàn)出積極主動的、符合要求的工作行為。動機是驅使人產生某種行為的內在力量。需要是使某種結果變得有吸引力的一種心理狀態(tài)，是指人們對某種目標的渴求。行為動機的形成有兩個條件：一是人的內在需要和愿望；二是外部誘導和刺激。 12. 內容型激勵理論：馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論 . 需要層次理論 1）人的需要分為5種：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現(xiàn)的需要。生理需要是指人在食物、水、住所、性滿足以及其它方面的需求和欲望；安全需要是保護自己免受身體和情感傷害的需求和欲望；社交需要是人在友誼、愛情、歸屬及接納方面的需求和欲望；尊重需要指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；自我實現(xiàn)需要是人在自我成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、取得成就和實現(xiàn)理想抱負方面的需要。其中生理需要和安全需要稱為基本的低層次的需要，社交、尊重和自我實現(xiàn)需要稱為較高級需要。 有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作用 人的需要由于重要程度和發(fā)展順序不同，可以形成一定的層次性。只有當較低層次的需要得到滿足后，才會產生高一個層次的需要。4）人的行為是由主導需要決定的。. 雙因素理論 雙因素理論由美國心理學家赫茨伯格提出。該理論認為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。赫茨伯格認為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，是同工作環(huán)境和條件相關的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護。這類因素處理的不好會引發(fā)工作不滿情緒的產生，處理的好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。能夠促使人們產生工作滿意感言因素叫做激勵因素，激勵因素主要包括以下內容：1）工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉悅，2）工作上的成就感，3）由于良好的工作成績而得到的獎勵，4）對未來發(fā)展的期望，5）職務上的責任感。 13. 過程型激勵理論 . 期望理論：美國心理學家弗魯姆提出。該理論認為人們在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去作某些事情以達到這個目標。用公式可表示為：激勵=效價*期望值。激勵力指人受激勵的程度，效價指個人主觀做出的對某一預期成果或目標吸引力的估價，期望值指個人經主觀認知估計出的通過其努力達到預期成果或目標的概率。人們對期望值的認知包括兩個環(huán)節(jié)的主觀判斷因素：一是對努力轉換為工作績效的可能性的判斷；另一是個人對工作績效轉換為預期報酬可能性的判斷。期望理論認為，個人從自身利益出發(fā)，通常傾向于選擇他認為能夠達到他所效價的報酬結果的績效和努力水平。 . 公平理論 主要研究相對報酬對人們的工作積極性影響。公平理論認為，員工在自己因工作或做出成績而取得報酬后，不僅關心所得到報酬的絕對量，還會通過自己相對于投入的報酬水平與相關他人的比較來判定其所獲報酬是否公平或公正。如果感覺自己的比率與他人的相同，則產生公平感，否則會有不公平感出現(xiàn)。對初步比較產生不公平感后，個人會通過一些手段對其主觀估計的自己及他人的所得與付出做出新的估價，然后再思考如何調整其行為，以保持公平感。個人往往會過高估計自己的投入和他人的收入，而過低估計自己的收入和他人的投入。 公平理論關于組織報酬分配對員工行為的影響有以下幾方面的影響： 1）按時間付酬時，收入超過應得報酬的員工,生產率水平將高于收入公平的員工。 2）按時間付酬對于收入低于應得報酬的員工來說，將導致生產的數(shù)量或質量下降。 3）按產量付酬時，收入超過應得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產品生產數(shù)量增加不多而可能主要是提高產品質量。 4）按產量付酬時，收入低于應得報酬的員工與收入公平的員工相比，產量提高而質量降低。 . 強化理論 美國心理學家斯金納認為,人的行為是對其所獲刺激的反應，當刺激對他有利的，他的行為就會重復出現(xiàn)；若刺激對他不利，他的行為就可能減弱。強化的具體方式有4種： 1）正強化：正強化是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步加強，重復地出現(xiàn)?？茖W有效的正強化方法是，保持強化的間斷性，強化的時間和數(shù)量也盡量不要固定，管理人員根據(jù)組織需要和職工行為狀況，不定期、不定量地實施強化。 2）懲罰。當員工出現(xiàn)不符合組織目標的行為時，采取懲罰的辦法，可以迫使行為少發(fā)生或不再發(fā)生。 3）負強化：是一種事前的規(guī)避。通過對何種行為會不符合組織目標的要求及如果員工發(fā)生這類行為將予以何種處罰的規(guī)定，對員工形成約束力。規(guī)定本身并不一定就是負強化，只有當其使員工對自己的行為形成約束即規(guī)避作用時才是。 忽視（自然消退）：對已出現(xiàn)的不符合要求的行為冷處理，達到無為而治的效果。 14. 當代激勵理論的綜合：個人的努力首先受個人目標的影響，管理者需要幫助個體設置適當?shù)哪繕藖硪龑湫袨?。而個人的努力能否取得預期的成績并實現(xiàn)預期的目標，有賴于個人能力的培養(yǎng)和組織績效評估系統(tǒng)的公正性、客觀性。因此，知人善任和分配難度適合的工作任務對于引導成員行為有重要的影響。就績效與獎酬的關系而言，若個人感到自己所得的獎酬來自自己工作的努力和績效，則會取得更好的效果。在獎酬和個人目標之間，若組織提供的獎酬滿足了個人目標，那幺個人積極性會大大提高。激勵工作是一件相當復雜的事，充滿科學性和藝術性。 15. 溝通的基本概念和過程：溝通是信息從發(fā)送者傳遞到接受者的過程和行為。溝通的重要性：①溝通是計劃、組織、領導和控制等管理職能得以和完成的基礎②溝通也是領導者最重要的日常工作。沒有溝通就不可能進行群體或組織的活動；溝通也為組織建立起了同外界聯(lián)系的橋梁，任何一個組織只有通過信息溝通才能成為與外部環(huán)境相互作用的開放系統(tǒng)。 溝通的四個基本要素：發(fā)送者（信源）、接收者或接受者（信宿）、所傳遞的內容（信息）和傳遞信息的渠道（信道）16. 信息溝通過程的具體步驟：1）形成思想；2）編碼；3）通過某種渠道把信息傳遞給對方；4）接受（包括接收、譯碼、理解）；5）反饋。 17. 人際溝通的特點：1）主要通過語言交流，同時還輔之以姿態(tài)、手勢等非語言性質的語言（身體語言）；2）不限于純粹的情報、消息的溝通，同時包括思想、感情、觀點的溝通；3）人際溝通會因為受到人與人之間復雜心理過程的影響而易造成信息失真。 18. 組織中人際溝通方式：1）書面、口頭、非言語溝通及電子溝通：①書面溝通是以文字為媒體的信息傳遞，規(guī)范、嚴肅，便于保存，信息傳遞準確性較高②口頭溝通是以口語為媒體的信息傳遞，迅速、靈活、反饋直接③非言語溝通是指以非口頭和書面語言形式所進行的信息傳遞，是人際溝通的一種輔助手段④電子溝通是以電子符號形式通過電子媒體進行的溝通。2）正式溝通和非正式溝通：①正式溝通是按照組織設計中事先規(guī)定的結構系統(tǒng)和信息流動的路徑、方向、媒體等進行的信息溝通。優(yōu)點：正規(guī)、嚴肅，富有權威性；易保持溝通信息的準確及保密性。缺點：刻板、缺乏靈活性、信息傳播范圍受限制，速度慢②非正式溝通是指正式組織途徑以外的信息溝通方式，主要通過個人接觸進行，比較靈活方便，但也伴隨隨意性強、信息扭曲和失真等問題。3）下行、上行、橫向和斜向溝通：①下行溝通即自上而下的溝通，在專制式組織中突出②上行溝通即自下而上的溝通，存在于參與或民主式組織中③橫向（水平方向）和斜向溝通（交叉溝通）：前者指同一層級的人員或部門間的溝通，后者指信息在處于不同組織層次的沒有隸屬關系的人員或單位間的溝通。具有業(yè)務協(xié)調作用。 19. 信息溝通網絡：是由若干環(huán)節(jié)的溝通路徑所組成的總體結構。它直接影響到信息溝通的有效性。在正式組織環(huán)境中，信息溝通網絡的形態(tài)可以表現(xiàn)為五種:鏈式,輪式,Y式,環(huán)式和全信道式。 . 鏈式:是信息在組織成員間只進行單線、順序傳遞的猶如鏈條狀的溝通網絡形態(tài)。信息容易失真，嚴格按直線職權關系和指揮鏈系統(tǒng)而在各級主管間進行的信息傳遞就是鏈式溝通 . 輪式:信息經由中心人物而向四周多線傳遞，只有領導人物是各種信息的匯集點與傳遞點，其它成員之間沒有相互交流關系，信息溝通準確度高，解決問題速度快，主管人員控制力強，其它成員滿意度低。適用于組織接受任務，需要嚴密控制，同時又要爭取時間和速度的情形。 . Y式:縱向溝通網絡。適用于主管人員工作任務十分繁重，需要有人協(xié)助篩選信息和提供決策依據(jù)，同時又要對組織進行有效的控制時。組織成員士氣比較低，因為增加了中間過濾和中轉環(huán)節(jié)，導致信息曲解或失真，溝通準確性也受影響。 . 環(huán)式:組織所有成員不分彼此地依次聯(lián)絡和傳遞信息。每個人都可以同時與兩側的人溝通信息，不存在信息溝通中的領導或中心人物。組織成員有較高滿意度，信息溝通的速度和準確度都難保證。 . 全信道式:全方位開放式的溝通網絡系統(tǒng)，所有成員之間都能進行相互的不受限制的信息溝通與聯(lián)系。集中化程度低，成員地位差異小，士氣高，成員可以直接、自由而充分地發(fā)表意見，有利于集思廣益，提高溝通準確性。但工作效率低。 20. 信息溝通的障礙：所有對理解造成干擾和影響的障礙因素統(tǒng)稱噪聲。1）信息發(fā)送方面的障礙：有四個因素限制信息發(fā)送者生成高質量的編碼信息：①技能；②知識；③態(tài)度；④社會－文化系統(tǒng)。2）信息傳遞中的障礙：信息溝通經過的環(huán)節(jié)越多，失真的程度就越嚴重；3)信息接收（受）方面的障礙。第五章 控制 1. 控制的含義：是監(jiān)視組織各方面的活動，保證組織計劃和實際運行狀況動態(tài)適應的管理職能。計劃和控制密不可分，計劃越是明確、全面和完整，控制的效果越好；控制工作越是科學、有效，計劃越容易得到實施。 2. 管理控制的目標和特點：在現(xiàn)代管理活動中，管理控制的目標主要有兩個：1）限制偏差的累積：一般來說，工作中出現(xiàn)偏差是不可避免的。但小的偏差失誤在較長時間里會積累放大并最終對計劃的正常實施造成威脅。因此有效的管理控制系統(tǒng)應當能夠及時地獲取偏差信息，及時采取有效矯正措施。2）適應環(huán)境的變化：制定出目標到目標實現(xiàn)前，總是需要相當一段時間。在這段時間，組織內部的條件和外部環(huán)境可能會發(fā)生一些變化。需要構建有效的控制系統(tǒng)，幫助管理人員預測和把握內外環(huán)境的變化，并對由此帶來的機會和威脅作出正確、有力的反應。 3. 管理控制的特點:1）目的性：管理控制無論是著眼于糾正執(zhí)行中的偏差還是適應環(huán)境的變化，都是緊緊圍繞組織目標的；2）整體性：包括兩層意思：一是從控制的主體看，完成計劃和實現(xiàn)目標是組織全體成員的職責，二是從控制的對象看，管理控制覆蓋組織活動的各個方面；3）動態(tài)性：組織不是靜態(tài)的，決定了控制標準和方法不可能固定不變，應動態(tài)，以提高適應性及靈活性；4）人性：管理控制本質上是由人來執(zhí)行而且主要是對人的行為的控制。 4. 管理控制的基本類型：1）前饋控制（預先控制）：在工作正式開始前對工作中可能產生的偏差進行預測和估計并采取防范措施，（如規(guī)章制度的制定）。優(yōu)點：①可防患于未然；②針對計劃行動所依賴的條件進行控制，不針對具體人員，易于被員工接受并付諸實施。缺點：①需要及時和準確信息；②要求管理人員能充分了解前饋控制因素與計劃工作的影響關系。2）現(xiàn)場控制（同步或同期控制）：工作進行中所實施的控制（如管理者親臨現(xiàn)場），主要有監(jiān)督和指導兩項職能：①監(jiān)督：按預定標準檢查工作；②指導：針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己經驗指