管理學原理綜合概述-資料下載頁
2025-06-23 01:35本頁面
【正文】 響，內在影響的加強可以彌補外在影響的欠缺和不足，在特定場合甚至可以代替外在影響。216。 領導有效性體現方面（簡答）領導有效性是一個綜合性概念，它指通過領導活動實現企業(yè)預定目標的程度。具體體現在：①下級支持 ②相互關系 ③員工評價 ④激勵程度 ⑤溝通效果 ⑥工作效率 ⑦目標的實現216。 領導方式：指領導者在運用權力實施影響的過程中采取的行為方式。它是領導者在特定環(huán)境中，根據作用對象的特點所實施的對策性行為，集中體現領導者在提高領導效能中的主觀能動作用。216。 領導方式的類型：集權型、民主型、任務型、關系型和兼?zhèn)湫臀宸N。216。 人際溝通過程包括七個環(huán)節(jié)：溝通主體 信息 編碼 媒體 解碼 溝通的客體 反饋216。 組織溝通的形式正式溝通 ①上行溝通 ②下行溝通 ③橫向溝通 ④斜向溝通優(yōu)點：溝通效果好，嚴肅，約束力強，易于保密，具有權威性。缺點：刻板，溝通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能性。 非正式溝通 指不按組織結構中正式的溝通系統傳達信息、而讓信息在組織結構中任意流動。216。 組織溝通原則（多選） 完整性原則、準確性原則、及時性原則、非正式組織運用原則第十章 變革與發(fā)展過程管理★216。 企業(yè)組織本身的主要矛盾：① 環(huán)境要求與組織內部要求之間的矛盾② 組織目標與個人目標之間的矛盾③ 科學、理性與人性之間的矛盾216。 企業(yè)發(fā)展與慣性關系（簡答）★企業(yè)發(fā)展過程還是一種打破常規(guī)，與各種保守力量斗爭，克服慣性的過程。企業(yè)發(fā)展當中的慣性，可分為體系慣性和個人慣性。體系慣性是在企業(yè)運行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。個人慣性指個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準則和思維方法、工作習慣等。（一）體系慣性。體系慣性存在于兩個層次：（1）業(yè)務活動層次。相對固定、成熟的操作規(guī)程有不易變革的弊病。（2）管理體系層次。如組織結構體系、計劃與控制體系、制度體系，建立起來經過一段時間穩(wěn)定下來以后，都不易改變。（二）個人慣性。個人慣性也有兩個基本方面。一個思維方面的，一個是情感方面的。上述兩個方面的慣性，在一定程度以內是有意義的，它有利于提高效率，降低內耗，但超過了必要的限度，就成了一種發(fā)展變化的阻礙力量。因為它消除了矛盾，使企業(yè)處于某種穩(wěn)定不變的狀態(tài)，缺少發(fā)展所需的創(chuàng)造性，缺少比較、競爭和刺激，缺少活力，不利于發(fā)展。216。 權變觀點穩(wěn)定不變不是企業(yè)發(fā)展的理想狀態(tài)。企業(yè)發(fā)展既需要穩(wěn)定，也需要變革；既不能沒有矛盾，也不能任矛盾發(fā)展。管理上的權變觀點認為，不存在一套任何時候、任何條件下都適用的管理體系和管理方法，管理過程中一切都處于變化之中。當然，管理也不是沒有基本的原理和手段，需要對每一種情境找到一種特殊的方法，在一般的管理原理、體系和具體情境下的特殊方法之間，存在著一系列可供管理者選擇的體系方法。權變觀點強調的是在變動的情況下尋求合理的方法。它所強調的基本點一是變化，即一切要從變化了的情況出發(fā)，用發(fā)展變化的眼光看待和把握問題，條件變了管理的體系方法也要相應調整。二是管理體系和方法的靈活運用，既講求原則性，又講求靈活性；既講“經”，也講“權”。原則性與靈活性相結合，“經”與“權”相結合，就是權變觀點的要旨。216。 變革困難及步驟（論述）★★變革：是對企業(yè)舊有模式的一種轉換。模式也稱為范式、范型。它是在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習慣到價值觀念都成為某種內在一致的特定類型的狀態(tài)。 變革有何困難？變革涉及到價值觀念、思維方式、學習過程和管理方式等多方面，是一項復雜的系統工程。 首先，在于一定的模式已經存在于人們的頭腦中，具有潛意識特點。人們往往自覺或不自覺地受其支配，按照模式的支配行事。其次，缺乏一般輿論和觀念的支持是一個重要原因。對企業(yè)有意義的時機往往是社會一般還沒有認識到、一般觀念不接受的時期，這一階段，除少數人外，大部分人很難理解為什么要革新、轉換和調整。再次，是來自主要領導人的阻力。主要領導人是原有創(chuàng)造者，從原有模式的形成和運用中曾獲得巨大的成功，對原有模式最熟悉，切身體會最多，感情最深，最難改變。最后，即使在環(huán)境完全改變了以后，舊有的模式也并非立即失去作用，仍然可以維持一段時間，使人看不清模式轉換、組織革新的必要性。變革的四個步驟 提出問題：首先要做的就是提出問題，使各層次明確企業(yè)面臨的處境，突出矛盾和危機，使企業(yè)上上下下都意識到問題的深刻性和嚴重性探索變革：在第一階段充分的輿論準備前提下，轉換或變革的實踐過程從部分探索、試驗開始，充當探索和變革主體的，往往使企業(yè)當中某一個部門或更小規(guī)模的單位。主要管理者所能做的和應該做的就是為探索和試驗創(chuàng)造條件，從人、財、物等幾個方面給予必要的權宜行事的權力。全面展開：第三階段是在企業(yè)全面推廣經過試驗已實現變革的部門或單位的成功經驗，由點到面推開的階段，或者說由一個局部變化引起其他方面連鎖反應的階段。其中重要的手段是人事調整。 模式重塑：這一階段，可以說相當一部分是與第三階段同時進行的。所謂模式重塑，是在企業(yè)整體意義上，根據變革所展現出的新的發(fā)展機會和方向以及成功的模式，重新確定企業(yè)的經營觀念、戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略，并據此確定相應的管理體系和方式方法，形成新的發(fā)展模式。216。 成熟化與革新的關系（論述）★★216。 成熟：也可叫飽和。即企業(yè)在目標市場領域內達到了較高的市場占有率，主營項目失去發(fā)展?jié)摿?，需要考慮重新調整主營方向或經營戰(zhàn)略的狀況。216。 由成熟而革新的兩個方向：① 開發(fā)新領域、新行業(yè)，轉換主營結構；② 通過更新換代在原市場范圍內開拓發(fā)展道路。這兩個方向之間，并不排斥。216。 革新滯后性的原因：① 對成熟化視而不見② 對模式轉換的必要性認識不足③ 規(guī)模和收益上的障礙④ 本業(yè)意識的障礙216。 革新的過程： 四個階段：認識、探索、決策、穩(wěn)定
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