【正文】 為我國商業(yè)銀行今后通過收購方式進入保險領域提供了充足條件。此外， 我國眾多商業(yè)銀行謀求利用組建金融控股公司在金融領域開展業(yè)務。早在1995年，中國建設銀行就和境外投行摩根士丹利合資成立了中金公司。如今，中金公司的多項指標已居國內(nèi)證券公司首位。中國銀行在1993年用1O億美元在香港注冊中銀國際，從事投資銀行業(yè)務，收購英國信誠保險公司，從事壽險業(yè)務。2002年12月5日，中信控股有限責任公司正式掛牌， 國內(nèi)首家金融類控股公司開始試水。旗下包括4個全資子公司，即中信實業(yè)銀行、中信信托、中信資產(chǎn)管理公司和中信期貨經(jīng)紀公司；3個控股子公司，即中信證券、信誠人壽和在香港的中信國際金融控股有限公司。中信控股通過投資和接受中信集團公司委托，管理銀行、證券、保險、信托、資產(chǎn)管理、期貨、租賃、基金、信用卡等金融企業(yè)，統(tǒng)一配置和有效利用資源，提供全方位服務，以實現(xiàn)效益最大化。此外我國部分商業(yè)銀行自2005年開始陸續(xù)組建基金管理公司進行投資。這些都表明著我國的銀行管理體制更為靈活，更加注重從分業(yè)經(jīng)營到混業(yè)經(jīng)營的過渡，為中國銀行業(yè)的并購打下了堅實的基礎。 經(jīng)濟環(huán)境分析現(xiàn)階段， 我國遵守金融業(yè)開放的五年過渡期承諾，賦予了外資金融機構(gòu)越來越多的業(yè)務開辦權(quán)， 中國的金融機構(gòu)正與外資金融機構(gòu)展開全面競爭。隨著我國經(jīng)濟長期快速增長，商業(yè)銀行正享受中國經(jīng)濟成長的成果。然而不能忽視的是，中國銀行業(yè)過去長期處于高度的政策壁壘保護之下，在資本規(guī)模、服務水平、內(nèi)部管理及風險控制能力等方面參差不齊，更與外資銀行存在巨大差距。觀察花旗銀行和匯豐銀行等著名成功銀行的發(fā)展軌跡，我們不難發(fā)現(xiàn)，銀行參與并購是迅速做大做強的重要方式。隨著中國金融業(yè)和中國資本市場的發(fā)展，銀行并購是我國銀行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇和必經(jīng)之路。世界金融一體化趨勢日益增強，要求我國銀行業(yè)對外開放的深度和廣度都要增強。特別是銀行業(yè)要實現(xiàn)市場化、國際化，具備足夠的競爭能力和發(fā)展后勁，而銀行并購正是實現(xiàn)這一目標最有效、最迅捷的戰(zhàn)略舉措。我國的商業(yè)銀行有必要順應世界經(jīng)濟金融發(fā)展的大趨勢，理性地開展并購，加快自身的發(fā)展。 社會環(huán)境分析進入上世紀90年代，隨著城鄉(xiāng)居民收入的增加和多種所有制經(jīng)濟的快速展，人們對金融產(chǎn)品和服務的需求無論是廣度還是深度都有了新變化。一方面，雖然中國依然存在貧困問題，但是，對于越來越多的居民來說，他們的需求結(jié)構(gòu)正逐步從滿足基本生存需要的溫飽狀態(tài)轉(zhuǎn)向追求發(fā)展與享受的小康狀態(tài)。住房、汽車、休閑、旅游等正在成為新的消費熱點，個人客戶消費越來越呈現(xiàn)出多元化、復雜化的特點，對金融支持的要求越來越迫切。另～ 方面，機構(gòu)客戶具有多種所有制形式，有國有、集體、私營、外資、中外合資等等，在資本實力、管理制度、經(jīng)營方式等方面有較大差異。因此，他們在金融產(chǎn)品和服務的選擇上具有更大的多樣性、靈活性、自主性和差異性，簡單依靠坐等客戶上門、簡單依靠以網(wǎng)點和工作人員數(shù)量取勝的時代己經(jīng)過去。銀行業(yè)是典型的“U”型規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)，而我國銀行業(yè)尤其四大國有商業(yè)銀行由于粗放型設置分支機構(gòu)，從而導致機構(gòu)重疊、人浮于事、經(jīng)營成本上升規(guī)模經(jīng)濟變成了規(guī)模不經(jīng)濟。而銀行并購最顯著的作用就是優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，取得規(guī)模經(jīng)濟效益。眾多的銀行分支機構(gòu)之間的并購可以減少不必要的過度競爭，減少業(yè)務重復交叉現(xiàn)象；不同類型的銀行并購，有利于并購銀行資產(chǎn)多元化、業(yè)務多元化以及金融產(chǎn)品多元化。通過并購能促進一批巨型、超巨型的跨國銀行的產(chǎn)生和發(fā)展，完成資產(chǎn)規(guī)模的迅速擴張和增值，推動我國銀行產(chǎn)業(yè)升級和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，滿足居民不斷增強的金融服務要求。 技術環(huán)境分析科技的發(fā)展，尤其是電子技術的發(fā)展應用， 己經(jīng)并且正在深刻地影響著銀行的各個方面。以銀行為例，網(wǎng)上銀行、自助終端服務等正改變傳統(tǒng)銀行業(yè)的經(jīng)營模式、價值觀念和管理方法。商業(yè)銀行無論是資金籌措、產(chǎn)品處理還是風險管理、金融營銷等活動，甚至金融產(chǎn)品開發(fā)等輔助活動都離不開電子信息技術的必要支持。商業(yè)銀行進行橫向或者縱向并購過程中，一方面需要解決收購方和被收購方不同技術系統(tǒng)的對接問題，另一方面有了良好的技術解決方案后，并購過程同時也能在新技術的支撐下取得成本的節(jié)約，更好地對上下游客戶信息進行必要獲取、整理和分析，進行風險管理過程，適應不斷變化的市場。目前我國銀行業(yè)在金融電子化建設方面有顯著進步，基本具備了利用先進的電子信息系統(tǒng)支持業(yè)務開拓，支撐并購后更為復雜的銀行業(yè)務模塊銜接的能力。通過分析，我們可以看出，現(xiàn)階段的宏觀環(huán)境對我國商業(yè)銀行進行并購來說是一個難得的機遇。同時我國商業(yè)銀行在對內(nèi)和對外競爭過程中，不僅感受到了銀行同業(yè)的壓力，也遇到了非銀行金融機構(gòu)產(chǎn)品和服務的沖擊。利用并購手段，在對內(nèi)對外競爭中增強商業(yè)銀行實力，制訂銀行并購的整體規(guī)劃，做好相應的法律和制度安排，不斷提升我國商業(yè)銀行的經(jīng)營效率非常必要。、銀行綜合經(jīng)營和差異化經(jīng)營分析隨著我國銀行業(yè)經(jīng)營管理能力以及外部監(jiān)管水平的不斷提高。銀行業(yè)的綜合經(jīng)營將是大勢所趨。在國外，主營批發(fā)業(yè)務的銀行兼并主營零售的銀行或者銀行聯(lián)合投資銀行和保險公司。是為了努力為公眾提供更廣泛的服務項目，從而降低銀行因為服務面太狹窄而帶來的風險。因此，并購可以使合并以后的銀行現(xiàn)金流和收益來源多樣化，從而經(jīng)受得住經(jīng)濟波動和業(yè)內(nèi)激烈的競爭⑦。目前， 國際上知名的跨國銀行大多通過并購實現(xiàn)了綜合經(jīng)營和國際化發(fā)展，國內(nèi)商業(yè)銀行同樣應將通過并購實現(xiàn)綜合經(jīng)營作為未來的主要發(fā)展方向，這既是適應市場發(fā)展的需要，也是適應未來國際化競爭的需要。需要指出的是，綜合經(jīng)營并不是要求每一家銀行都發(fā)展成為同時經(jīng)營銀行、證券、保險、信托等多種金融 業(yè)務的金融百貨公司，而是指不同類型的商業(yè)銀行應根據(jù)自身特點和發(fā)展目標靈活地選擇并購對象．充分發(fā)揮．多元化經(jīng)營的協(xié)同效應和自身的比較優(yōu)勢。國外銀行業(yè) 的并購實踐表明，即便是那些綜合經(jīng)營的銀行．也都有各自的比較優(yōu)勢和核心競爭力，并注重通過并購進一步發(fā)揮和鞏固其核心競爭力， 如花旗集團基于其優(yōu)勢業(yè)務— — 消費者零售業(yè)務開展的并購． 大通曼哈頓銀行基于其優(yōu)勢的信息技術和風險管理技術開展的并購，這就啟示國內(nèi)銀行應在觀念上形成與核心競爭力培育相適應的并購思維，并購時應更多地考慮自身的資源和能力．在自己擁有一定優(yōu)勢的領域開展并購活動，而不是簡單地考慮市場份額和短期利益，盲目地進入與自身核心優(yōu)勢缺乏戰(zhàn)略關聯(lián)的業(yè)務領域。相反．對與銀行長期發(fā)展戰(zhàn)略相沖突的多元化產(chǎn)業(yè)和不相關業(yè)務及時進行剝離， 以突出主營業(yè)務優(yōu)勢和核心競爭能力。在這方面，國外銀行并購的經(jīng)驗教訓值得我們學習和總結(jié)。例如花旗集團剝離其保險業(yè)務和資產(chǎn)管理業(yè)務而將并購的重心放在零售和投資銀行業(yè)務，瑞銀集團收縮保險業(yè)務加大自身具有比較優(yōu)勢的私人銀行和資產(chǎn)管理等業(yè)務的投入③。因此，在綜合經(jīng)營的前提下，根據(jù)自身特點和優(yōu)勢確立自己的核心業(yè)務，并以強化核心業(yè)務和核心競爭力為目標實施必要的差異化并購戰(zhàn)略應成為我國商業(yè)銀行并購 的戰(zhàn)略選擇。銀行從核心競爭力出發(fā)制定并購戰(zhàn)略包含兩個層面的含義：一是基于核心競爭力優(yōu)勢展開并購：二是通過并購強化銀行的核心競爭力。核心競爭力的強 化和銀行的并購活動之間具有一種互動的關系．這種互動關系可以從并購行為對銀行核心競爭力的作用，以及核心競爭力對銀行并購行為發(fā)生和成功的促進兩個方面來討論。首先，已經(jīng)具備一定核心競爭力的銀行，通過對被并購銀行的并購．使原有的核心競爭力得以擴展和外溢，為并購的成功提供內(nèi)在保證：其次。并購銀行通過獲取被并購銀行的資源、知識和技能，使原有的核心競爭力得到強化。（此部分內(nèi)容可去掉或者補充到第四部分，具體如何補充，請認真對待） 。就并購的對象而言，本文認為我國商業(yè)銀行并購應遵循如下操作策略： 1)選擇合適的并購對象。銀行并購應當吸取一般企業(yè)海外并購的教訓，即由于并購的多半是奄奄一息的歐美企業(yè)或業(yè)務，從而不但不能提高企業(yè)自身的價值，反而使自身陷入困境。并購對象的選擇應著眼于并購銀行未來的發(fā)展，真正通過并購來實現(xiàn)品牌、技術和效益的提升。2)堅持漸進式的并購目標和策略。并購是銀行實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，增強競爭力的有效手段。但是，在具體個案中，并購規(guī)模較大的銀行因為涉及的問題較多．面臨的風險較大， 因此往往進展速度較慢。與國外大銀行具備雄厚的資金實力、先進的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式以及豐富的并購整合經(jīng)驗，并購后通過重組整合能激發(fā)釋放出更多的贏利潛力不同， 國內(nèi)銀行特別是中小股份制商業(yè)銀行綜合實力不強且普遍缺乏并購經(jīng)驗．再加上相關法律法規(guī)比較欠缺，很難在短期內(nèi)并購規(guī)模較大的銀行。并購追求的最終目的是整合后整體經(jīng)營效率的提高這與銀行自身的綜合實力和并購經(jīng)驗密切相關。因此，國內(nèi)銀行在開始階段應該以并購中小銀行為主．通過有限規(guī)模、逐步并購的方式，不斷總結(jié)并購經(jīng)驗，提高自身的綜合經(jīng)營水平和抗風險能力。 3)針對發(fā)達國家與新興市場國家的不同特點，采取靈活的地區(qū)策略。由于歐美發(fā)達國家的銀行業(yè)代表了當今銀行業(yè)發(fā)展的最先進水平，加上這些國家銀行市場的利潤豐厚，因此從加強與國際市場接軌、把握全球金融發(fā)展態(tài)勢、提高金融信息服務水平、學習國際銀行先進經(jīng)驗的角度出發(fā)．應把歐美發(fā)達國家作為海外并購的主要區(qū)域。相對于成熟的歐美市場而言，新興市場國家雖然存在較高的風險，但 是發(fā)展?jié)摿Υ?，而且銀行業(yè)競爭壓力相對較?。畯耐卣?利潤來源、分散風險的角度出發(fā)．新興市場國家同樣應 納入我國銀行海外并購的戰(zhàn)略之中。對于以綜合經(jīng)營為 未來發(fā)展目標、海外并購經(jīng)驗尚不豐富的中國銀行業(yè)來 說，利用香港在國際銀行業(yè)中的特殊地位．通過并購實現(xiàn)綜合經(jīng)營具有特殊重要的意義。香港是銀行體系最發(fā)達的國際金融中心之一，全球最大的50家銀行中有90％ 在香港設有分支機構(gòu)，這里匯聚了各國銀行的管理模式、管理經(jīng)驗、人力資源和產(chǎn)品創(chuàng)新方式。由于香港允許綜 合經(jīng)營。通過金融控股公司可以比較容易地進入股票市場、債券市場、外匯市場、衍生產(chǎn)品市場、基金市場和保險市場等等，從而實現(xiàn)綜合經(jīng)營。在國內(nèi)仍然實行分業(yè)經(jīng)營的情況下， 內(nèi)地銀行可以通過收購香港的銀行構(gòu)筑對外的平臺，繞開分業(yè)經(jīng)營的限制，探索綜合經(jīng)營的發(fā)展路徑。 4)將并購目標確定為某一業(yè)務領域或某一 細分市場。國外銀行并購的實踐表明，并購目標的選擇 應服務于銀行的并購戰(zhàn)略和整體發(fā)展戰(zhàn)略，注重自身核 心競爭力的鞏固和發(fā)揮。例如，2005年美洲銀行并購世界最大的獨立信用卡發(fā)行商美信銀行， 目的是為了擴大信用卡業(yè)務。通過并購美信銀行，美洲銀行不僅實現(xiàn)了其在信用卡市場和花旗集團以及摩根大通銀行平起平坐的目標。而且成為全美規(guī)模最大的金融服務零售商，極 大地提高銀行銷售的效率。同樣在2005年，渣打銀行并 購韓國第一銀行， 目的在于利用第一銀行的零售業(yè)務網(wǎng) 絡打入韓國的零售銀行市場，到2006年末，渣打銀行在 韓國零售銀行業(yè)務取得了很好的業(yè)績。而2007年，以蘇 格蘭皇家銀行牽頭的財團收購荷蘭銀行的動機則源于對 荷蘭銀行不同業(yè)務的青睞：為首的蘇格蘭皇家銀行看中了荷蘭銀行的包括LaSalle銀行在內(nèi)的美洲業(yè)務和公司業(yè)務．西班牙國家銀行看中了荷蘭銀行位于意大利和拉丁美洲的相關業(yè)務，而富通銀行感興趣的則是德國的零售 銀行業(yè)務和倫敦的投資銀行業(yè)務④。對我國銀行業(yè)而言，通過并購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高經(jīng)營效率，增強競爭實力是銀行未來發(fā)展的主要目標。但是，亟希望在短時間內(nèi)通過并購提高綜合競爭力并不現(xiàn)實，而通過在某一業(yè)務領域或某一細分市場的并購獲得局部技術優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。積局部優(yōu)勢為整體優(yōu)勢，不斷壯大自己更為實際。5)選擇合適的并購時機。貝恩咨詢公司對美國共110家從1986年到2001年l5年間做過20次以上并購活動的公司，做了跟蹤調(diào)查．發(fā)現(xiàn)從收購的時機角度，收購 者可以分為四種類型— — 持續(xù)收購，在整個經(jīng)濟周期內(nèi)不斷地進行收購；經(jīng)濟衰退型收購，在經(jīng)濟衰退時加大購買規(guī)模；經(jīng)濟擴張型收購， 主要在經(jīng)濟膨脹時期進行 收購：經(jīng)濟復蘇型收購， 在經(jīng)濟蕭條和增長交替期進行購買。研究結(jié)果表明，持續(xù)收購者的成功率最高，經(jīng)濟復蘇型和經(jīng)濟衰退型收購者的業(yè)績其次， 經(jīng)濟擴張型收 購效果最差。就未來我國銀行業(yè)的并購尤其是海外并購而言．并購時機的選擇至關重要。國際金融市場高度的波動性、聯(lián)動性要求海外投資經(jīng)驗并不豐富的中資銀行必須通盤考慮各種風險．不能不計代價、盲目投資。一 般而言，銀行并購的最佳時機是在經(jīng)濟復蘇的時候，因為此時并購的定價較低， 而且在經(jīng)歷外部經(jīng)濟環(huán)境變化對銀行的沖擊后．可以分辨出市場上哪些銀行具有較強的經(jīng)營管理能力和發(fā)展?jié)摿?，防止被?jīng)濟繁榮時的虛假表面現(xiàn)象所蒙蔽。與國有商業(yè)銀行相比，中小股份制商業(yè)銀行依照現(xiàn)代企業(yè)制度建立．擁有完善的法人治理結(jié)構(gòu)，在資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機制、研發(fā)水平、風險管理和內(nèi)控機制的建立等方面具有一定的優(yōu)勢。而且． 中小股份制商業(yè)銀行注重企業(yè)文化的培養(yǎng)和經(jīng)營理 念的確立．在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌推廣以及員工能力的培養(yǎng)方面都優(yōu)于四大國有商業(yè)銀行。與城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行相比． 中小股份制商業(yè)銀行在規(guī)模方面明顯高于數(shù)以百計的城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行。然而， 中小股份制商業(yè)銀行的弱勢同樣明顯。那就是既沒有大型國有商業(yè)銀行那樣的規(guī)模優(yōu)勢和市場控制力。也沒有城市商業(yè)銀行那樣的地區(qū)優(yōu)勢和靈活性． 在產(chǎn)品創(chuàng)新和服務理念方面與外資銀行也存在一定的差距。隨著國內(nèi)銀行業(yè)競爭的日趨激烈，本文認為，以綜合經(jīng)營和國際化發(fā)展為目標的中小股份制商業(yè)銀行唯有通過并購才能突破規(guī)模和業(yè)務發(fā)展的瓶頸，否則極有可能在多方夾擊中陷入進退維谷的境地。具體而言， 中小股份制商業(yè)銀行的并購可以從兩個方面展開’：一是通過對國內(nèi)發(fā)達地區(qū)城市商業(yè)銀行的并購，繼續(xù)擴張規(guī)模，以實現(xiàn)規(guī)模效率。提高市場控制力。我國城市商業(yè)銀行在成立伊始就與地方經(jīng)濟同步發(fā)展，其規(guī)模增長和市場份額與地方經(jīng)濟聯(lián) 系緊密，擁有特色的服務和自己的客戶群，具有其它各 類銀行不可比擬的地區(qū)優(yōu)勢。根據(jù)加入世貿(mào)承諾．2006 年底， 中國已經(jīng)向外資銀行開放全部銀行業(yè)務。在未來的10年中，外資銀行進入中國金融市場的步伐將進一步加快，尤其是沿海開放城市和一些中心城市，將成為外 資銀行發(fā)展的重點．這些城市商業(yè)銀行的盈利能力和資產(chǎn)質(zhì)量較好．往往會成為外資銀行并購的潛在重點目標。 在這種情況下．股份制商業(yè)銀行需要積極主動地同外資銀行展開競爭，通過搶先并購鞏固國內(nèi)市場地位，提高 市場控制力。二是從強化自身的核心競爭力和彌補自身的劣勢出發(fā)．在發(fā)達國家和地區(qū)的銀行業(yè)市場展開并購。我國中小股份制商業(yè)銀行由于規(guī)模的限制， 在經(jīng)濟波動期面臨的風險更大