【正文】 通用等許多優(yōu)秀的公司也都有明顯的從事盈余管理的證據，關鍵是要防范不當的盈余管理。（宋海霞摘自《現代財經》2022 年第 3 期，作者：靳哲）43 / 105LBO 運用研究在我國現階段國有企業(yè)改革和公司制度建設中，如何構建合理的公司治理結構和股權結構是非常關鍵的一個環(huán)節(jié)，也是決定我國經濟能否高速、持續(xù)發(fā)展的核心因素之一。改善公司治理對我國公司制度建設具有重要意義，LBO對公司治理起到了很好的降低代理成本的作用。LBO 中的債務治理最顯著的特征就是企業(yè)發(fā)生 LBO 后負債規(guī)模的顯著增加，債務融資具有減少公司自由現金流和增強對經理行為約束的作用。債權人對企業(yè)擁有固定索取權，因此負債所要求的利息和本金的償還相比股利對企業(yè)而言是一種硬約束。在這種硬約束下，具有高財務杠桿公司的經理在對自由現金流的運用上會更加謹慎，而不會盲目的追求公司規(guī)模的擴大和自身非金錢收益的增加。在 LBO 中，經理持股比例大幅增加，還有除了股權收入以外的其他與公司價值掛鉤的激勵，這些都對經理產生很大的激勵，大大降低了總代理成本。另外，還有信息傳遞和監(jiān)督的改變的作用。股東對經理的監(jiān)督很大程度上變?yōu)榻浝淼淖晕冶O(jiān)督，同時也解決了信息不對稱的問題。但 LBO 在我國的發(fā)展在收購主體、資金來源、信息披露受到了法律環(huán)境的制約，在機構投資者功能不健全，融資工作創(chuàng)新滯后，資本市場流動性不足上受到資本市場環(huán)境的制約。對此，本文在融資、交易行為、收購主體、公司治理、市場中介組織建設五個44 / 105方面提出了建議。（王恩國摘自《投資研究》2022 年 3 期，作者：朱永強 高正橋）財務預警模型綜述 筆者在本文中介紹了六種財務預警模型，分析了各種模型的適用范圍及優(yōu)缺點，并指出這些財務模型所共同存在的局限性，希望通過本文能使讀者對這些模型有個更好的了解。財務預警是以財務會計信息為基礎通過設計并觀察一些敏感性預警指標的變化對企業(yè)可能或將要面臨的財務危機實施的實時監(jiān)控和預測警報。財務預警中的數學模型就是財務預警模型，它是借助企業(yè)財務指標和非財務指標體系來識別企業(yè)財務狀況的判別模型。常見的財務預警模型有：一元判定模型、多元判定模型、多元邏輯回歸模型、多元概率回歸模型、人工神經網絡模型和聯(lián)合預測模型。一元判定模型是以某一項財務指標作為判斷標準來判斷企業(yè)是否處于破產狀態(tài)的預警模型。多元判別方法的基本原理是通過統(tǒng)計技術篩選出那些在兩組間差別盡可能大而在兩組內部的離散程度盡可能小的變量，從而將多個標志變量在最小信息損失下轉換為分類變量并獲得能有效提高預測精度的多元線性判45 / 105別方程來進行財務預測。對于多元邏輯回歸模型的目標是尋求觀察對象的條件概率，并通過模型預測來觀察對象的財務狀況和經營風險。多元概率回歸模型與多元邏輯回歸模型的思路很相似只是在具體的操作方法和假設前提上存在著一定的差異。而人工神經網絡模型通常是由輸入層、輸出層和隱藏層組成，其信息處理分為向前傳播和向后學習兩步進行，這個模型除了具有較好的識別能力外還具備學習的能力，此模型將神經網絡分類方法較好的應用預財務預警系統(tǒng)。聯(lián)合預測模型通過模擬企業(yè)運作過程動態(tài)地描述財務正常企業(yè)和財務困難企業(yè)的特征，并根據不同特征和判別規(guī)則對企業(yè)做出判斷。這六種模型雖各自有各自的適用范圍，但筆者發(fā)現這些模型中仍存在一些共同的局限性，主要表現為：這些模型都是通過實證研究得到的，缺乏理論上的依據；這些模型會受到樣本選取范圍和時間上的限制；這些模型忽略了對財務狀況披露更有效、更可靠的非量化指標，僅涉及了會計數據和財務比率而且每個模型的前提假設條件在實際生活中并不能完全得到滿足。因此，在進行財務預警測試時要在對各個模型的充分了解基礎上，再選擇適當的模型以實現有效預測。(張海君摘自《財務與會計導刊》2022 年第 4 期，作者：程濤)46 / 105現金流量價值相關性的實證分析兼評現金流量表準則的實施效果隨著證券市場的發(fā)展，會計信息變得越來越重要 ，它已成為外界了解上市公司的重要途徑之一。會計信息之所以重要就是在于其價值的相關性，它對于會計準則的制定、證券市場的監(jiān)管和投資者決策都有重要意義，研究結果表明會計盈余具有價值相關性。那么，對于對外公布的現金流量表所披露的現金流量信息是否也具有價值相關性，是否能提高會計信息的價值相關性，是否有必要繼續(xù)披露現金流量表？筆者通過實證分析的方法對這個問題進行了研究，在實證分析過程中筆者運用收益率模型，選取了從 1999 年到 2022 年我國 A 股上市公司為樣本，并分別采用所有年度樣本、分年度樣本和加長會計期間的兩年度樣本，進行了綜合檢驗、分年度檢驗和兩年窗口檢驗。從檢驗中得出的結論是：我國現金流量具有價值相關性但其相關性低于會計盈余的相關性；如果增加考察時間從長窗口來看在 2022 年之后經營現金流量具有增量的價值相關性。根據這些研究結論，筆者認為應能得到以下啟示：現階段我國對現金流量的披露是必要的，它能夠提高會計信息的價值相關性；在制定47 / 105準則時應注重準則的可理解性，準則的可理解性和可行性對提高會計信息的價值相關性具有重要作用；準則頒布需要一個適應的過程，其頒布的效果需要經過一段時間才能顯現出來；一些會計政策在制定應給會計政策的執(zhí)行者留有一定的選擇余地，以便增加現金流量的價值相關性。研究結果表明現金流量信息對會計信息使用者來說是具有決策有用性，所以應加大對現金流量信息的披露力度，更好的發(fā)揮現金流量信息在決策中的重要作用。(張海君摘自《會計研究》2022 年第 2 期 作者： 趙春光)內部控制建立企業(yè)內部管理控制系統(tǒng)框架的探討管理控制是內部控制的重要組成部分。管理控制是指管理者影響組織中其他成員以實現組織戰(zhàn)略的過程。管理控制杠桿是指通過管理控制手段調整與改變組織戰(zhàn)略以實現管理目標。對于每一管理控制杠桿,都存在一個使杠桿發(fā)生作用的政策與方法系統(tǒng),即管理控制系統(tǒng)。西蒙提出了四種管理控制系統(tǒng),即邊界控制系統(tǒng)、診斷控制系統(tǒng)、信任控48 / 105制系統(tǒng)、交互控制系統(tǒng)。本文在研究了西蒙的管理控制系統(tǒng)理論與方法的基礎上,構建了我國企業(yè)內部管理控制系統(tǒng)框架,即制度控制系統(tǒng)、預算控制系統(tǒng)、考評控制系統(tǒng)和激勵控制系統(tǒng)。制度控制系統(tǒng)的作用在于使管理者及員工明確哪些事該做,哪些事不能做。按規(guī)章制度做事,做不違背企業(yè)目標的正確的事。制度控制系統(tǒng)適用于或應用于所有的組織或企業(yè)。對于管理基礎不高的企業(yè),更應加大制度控制系統(tǒng)的建設。預算控制系統(tǒng)的作用在于使管理者及員工明確自身量化目標,并能及時發(fā)現行為偏差對目標的影響,從而可隨時糾正偏差,保證目標任務的完成。與制度控制系統(tǒng)相同,預算控制系統(tǒng)適用于或應用于所有的組織或企業(yè)。但對于管理環(huán)境和基礎較差的企業(yè),建立與執(zhí)行預算控制難度較大；對于管理環(huán)境和基礎很好的企業(yè),預算控制相對容易,但過分強調預算控制可能束縛主觀能動性。考評控制系統(tǒng)的作用在于使各級管理者、員工明確自己的工作效果(目的) 與自身利益及上級、同級目標的關系,從而調動其主觀能動性,規(guī)范其行為,為自身目標和企業(yè)目標的實現而努力?？荚u控制系統(tǒng)相對于預算控制和制度控制是一種較高層次的控制。企業(yè)選擇、應用考評控制系統(tǒng),需要管理者及職工有較高的素質、企業(yè)文化與理念已深入人49 / 105心,職工以為企業(yè)做貢獻而自豪。激勵控制系統(tǒng)的作用在于使管理者,特別是高層管理者將企業(yè)所有者目標與管理者個人目標相協(xié)調,根據不斷變化的社會經濟與技術環(huán)境,調整目標及戰(zhàn)略,從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價值或財富。激勵控制系統(tǒng)是一種高層次的、靈活性的控制系統(tǒng)。選擇應用激勵控制系統(tǒng)要求企業(yè)有較高的管理水平和良好的經濟運行環(huán)境。它們從控制方式、控制目標、控制優(yōu)勢和控制障礙方面都有所區(qū)別或不同，為實現共同目標而進行有效控制,形成管理控制完整體系。（袁克利摘自《財經問題研究》2022 年第 11 期，作者：張先治）內部控制框架的新發(fā)展：企業(yè)風險管理框架———COSO 委員會新報告《企業(yè)風險管理框架》簡介2022 年 7 月美國 COSO 委員會頒布了企業(yè)風險管理框架的討論稿，并將于 2022 年 4 月頒布正是關。該討論稿在1992 年 COSO 委員會頒布的內部控制框架基礎上，吸收發(fā)放風險管理的研究超過基礎上提出的。同 1992 年內部控制框架相比，新的 COSO 報告增加了一個觀念、一個目標、兩個概念和三個要素。 “觀念”指風險組合觀，即企業(yè)風險50 / 105管理要求企業(yè)管理者以風險組合的觀點看待風險，對風險進行識別并采取措施使企業(yè)所承擔的風險在風險偏好的范圍內。 “目標”指戰(zhàn)略目標，即企業(yè)的目標包括戰(zhàn)略目標，并且該目標覆蓋了企業(yè)編制 所有報告。 “概念”指針對風險度量提出的風險偏好和風險容忍度的概念。風險偏好指企業(yè)在實現其目標的過程中愿意接受的風險的數量。風險容忍度指在企業(yè)目標實現過程中對差異的可接受程度。 “要素”指目標制定、事項識別、和風險反應。企業(yè)風險管理框架的主要內容：一是風險管理的定義：一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內部各個層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項并在其風險偏好范圍內管理風險的，為企業(yè)目標的實現提供合理保證的過程。二是企業(yè)風險管理的構成要素：內部環(huán)境，目標制定，事項識別，風險評估，風險反應、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控。三是風險管理目標：戰(zhàn)略目標，經營目標，報告目標，合法性目標。四是管理層在企業(yè)風險管理中的地位和職責。（王義華摘自《審計研究》2022 年 6 期，作者：朱榮恩、賀欣）51 / 105管理控制與戰(zhàn)略業(yè)績評價業(yè)績評價是企業(yè)內部所有層次上的管理者獲取關于任務完成情況的信息，并將其和事先在預算、計劃和目標中確定的標準相比較。業(yè)績評價可以用于企業(yè)的許多不同層次：最高管理層、中層管理人員和基層生產和銷售人工。管理控制是最高管理人員對中層管理人員地評價，而經營控制是中層管理人員對于基層管理的評價。相對于重點放在短期的、較具體的業(yè)績評價的經營控制，管理控制的重點是較高管理層和長期的、具有戰(zhàn)略意義的問題。經營控制采用例外管理法。與之相反，管理控制更多采用目標管理法。同樣的，管理控制具有更多更廣的戰(zhàn)略意義——評價一個單位的整體盈利能力及單位管理者的業(yè)績、決定一個單位的保留還是撤銷、激勵管理者實現最高管理者的目標。在采用目標管理法時，高層管理者給每一個中層管理人員確定一系列的責任。這些責任的本質及高層管理者目標的性質，都決定于它所涉及的職能領域（經營、營銷或財務）和中層管理者的權力范圍（管理者的資源控制程度） 。通常，這些責任區(qū)域被叫做戰(zhàn)略經營單元，而戰(zhàn)略經營單元管理者也就成為了中層管理者的代名詞。一個戰(zhàn)略經營單元（SBU S）由一系列經過界定、且由該單位管理者負責的可控經營活動構成。管理控制的目標包括：激勵中層管理者更加努力地實現高層管理者目標；提供正確的刺激來促進管理者決策和高層管理者目標的一致；公平地決定管理者因其努力和能力，以及其決策的有效性而應獲取的報酬。一種實現上述多重目標的普遍的制度設計是在高層管理者和經營單元管理者之間簽訂包括上述要點的雇傭合同?！拔写砟Ｐ汀卑瑸閷崿F預期目標而必須有的關鍵合52 / 105同要素。模型確定影響合同雙方關系及管理業(yè)績評價的兩個重要方面：不確定性和不可觀察性。不確定性意味著每一個管理者都在受其不可控因素影響的環(huán)境下經營。管理者對這些因素的缺乏控制能力意味著管理者行為結果在一定程度上的不確定性，它獨立于管理者投入其工作中的努力程度和能力。不可觀察性，對于高層管理者來說，經營單位管理者的努力程度及其所制定的決策是不可觀察的。同樣，經營單位管理者通常擁有高層管理者所不具有的信息。由于管理者的獨立性和其行動的不可觀察性，高層管理者能夠觀察到的僅僅是管理者行動所帶來的有形的產出，而不是導致這些產出的努力本身。不確定性和不可觀察性的存在意味著高層管理者和經營單位管理者之間的合同也必須考慮這兩點。（池國華摘自《成本管理——經營控制與管理控制》 ，華夏出版社，2022 年第 1 版，作者：愛德華 J．布洛切、康 H．陳和托馬斯 W．林）業(yè)績管理：管理控制系統(tǒng)研究的一個框架企業(yè)業(yè)績計量長期以來一直是實務界和理論界關注的焦點。但是傳統(tǒng)的業(yè)績計量僅僅是就業(yè)績計量研究業(yè)績計量，而沒有與管理控制系統(tǒng)結合起來。本文的目的就在于提供一種更加關注總體控制的視角，這樣就有必要從業(yè)績計量轉變?yōu)闃I(yè)績管理。業(yè)績本身具有豐富的內涵，本文選擇的是組織層次進行分析，并假設一個組織成功實現其目標就是獲得良好業(yè)績，換言之就是有效實施其合理的戰(zhàn)略。53 / 105本文圍繞五個主要問題提出了分析管理控制系統(tǒng)運行的理論框架。這些問題與企業(yè)目標、戰(zhàn)略和規(guī)劃、目標設置、激勵報酬系統(tǒng)和信息反饋循環(huán)相關。這些問題的主要關注點是組織業(yè)績的管理。它們包括：1．為了實現組織的總體成功公司的關鍵目標是什么，如何評價每個目標的實現？2．為了實現公司的目標，應該采取什么戰(zhàn)略？為了實現戰(zhàn)略應該采取什么行動？3．如何為戰(zhàn)略規(guī)劃及其實施設置恰當的業(yè)績標準？4．管理者實現這些業(yè)績標準將獲得什么報酬，反之，如果沒有達到業(yè)績標準應該受到什么處罰？ 5．組織應該如何從業(yè)績評價產生的信息中把握學習和改進的機會？由于這一框架是通過理論推導獲得的，因此本文應用這一框架針對組織控制的三種主要系統(tǒng)進行了“檢驗” 。這三種系統(tǒng)是預算、經濟增