【正文】 (2)“異地管理”增大的績效考核的困難主要特點(1)從績效考核的目標看，不但關(guān)注業(yè)績，而且突出戰(zhàn)略方向，強調(diào)企業(yè)的延長發(fā)展(2)從績效考核的目的看，除了為員工薪酬調(diào)整和晉升提升依據(jù)外，還加入了新的因素，比如重視個人、團隊和公司目標的密切結(jié)合，尋找在工作要求、個人能力興趣和工作重點之間的發(fā)展最佳契合點等。(3)從績效考核的側(cè)重點看，更傾向于基于結(jié)果的績效考核而不是基于員工特征的績效考核。(4)從績效考的操作過程看，具體實施步驟與傳統(tǒng)的績效考核基本相同，只是在績效的評價與反饋過程中，比傳統(tǒng)的考核更加注重管理者和員工的溝通。第八章 薪酬管理 第一節(jié) 薪酬管理概述知識點一：戰(zhàn)略性薪酬管理[了解]:提問 核心是在企業(yè)不同戰(zhàn)略下做出的一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。在不考慮具體職能戰(zhàn)略的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略通?？梢苑譃閮蓚€層次，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略，二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略知識點二：三大戰(zhàn)略[了解]:提問 適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略中的薪酬管理(成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略)適用于企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略中的薪酬管理(創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略)適用于企業(yè)全面薪酬戰(zhàn)略中的薪酬管理(戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性)知識點三：成長戰(zhàn)略[了解]:提問 適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略中的薪酬管理(成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略)知識點四： 收縮戰(zhàn)略[了解]:提問 適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略中的薪酬管理(成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略)收縮戰(zhàn)略和精簡戰(zhàn)略：指導(dǎo)思想主要是將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與員工收入掛鉤薪酬結(jié)構(gòu)上基本薪酬所占的比例相對較低，一些企業(yè)還嘗試實行員工股份所有權(quán)計劃，以鼓勵員工共擔風(fēng)險。知識點五：穩(wěn)定戰(zhàn)略[了解]:提問 適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略中的薪酬管理(成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略)穩(wěn)定和集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略：穩(wěn)定現(xiàn)有的掌握相關(guān)工作技能的員工在薪酬結(jié)構(gòu)上基本薪酬和福利所占的比重較大，從薪酬水平來說一般采取市場跟隨或略高于市場水平的薪酬知識點六：戰(zhàn)略性績效管理[了解]:提問 適用于企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略中的薪酬管理(創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略)創(chuàng)新戰(zhàn)略：基本薪酬以勞動力市場的通行水平為準且略高于市場水平。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：在薪酬水平方面比競爭對手的薪酬相對較低，在薪酬結(jié)構(gòu)方面獎金部分所占的比例相對較大客戶中心戰(zhàn)略：薪酬體系往往會根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬知識點七：全面薪酬管理[了解]:提問 適用于企業(yè)全面薪酬戰(zhàn)略中的薪酬管理(戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性)全面薪酬戰(zhàn)略是一種摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和可持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。 與傳統(tǒng)薪酬管理相比全面薪酬戰(zhàn)略更強調(diào)戰(zhàn)略性、激勵性、靈活 性、創(chuàng)新性和溝通性。以客戶滿意度為中心營造雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略知識點八：全面薪酬管理[了解]:提問 薪酬體系設(shè)計的步驟：(1)明確企業(yè)現(xiàn)狀和戰(zhàn)略。(2)工作分析及職位評價。(3)薪酬調(diào)查。(4)確定薪酬水平。(5)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。(6)薪酬預(yù)算與控制知識點：工作分析是確定薪酬體系的基礎(chǔ) 。職位評價主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性間題 。薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題 。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性，這兩種薪酬有效性標準之間進行平衡的一種結(jié)果。第二節(jié) 股權(quán)激勵知識點一：股權(quán)激勵及種類[了解]:提問 股權(quán)激勵是指通過員工獲得公司股權(quán)的形式，享有一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風(fēng)險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種長期激勵方法。在國內(nèi)，股權(quán)激勵形式主要有9種，包括股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)、股份期權(quán)、業(yè)績股票、業(yè)績單位、虛擬股票、延期支付和員工持股計劃。知識點二：股票期權(quán)[了解]:提問 (一)股票期權(quán)股票期權(quán)，也稱經(jīng)營者股票期權(quán)或管理者是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)(行權(quán)期)以預(yù)先確定的價格(行權(quán)價)和條件購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。股票期權(quán)的特征包括以下幾點：一是股票期權(quán)是一種權(quán)利而不是義務(wù)，收益人可以買公司股票也可以不買。二是股票期權(quán)只有在行權(quán)價低于行權(quán)時，本企業(yè)股票的市場價格才有價值。三是股票期權(quán)是公司無償給予經(jīng)營者的。知識點三：股票期權(quán)的優(yōu)缺點[了解]:提問 實施股票期權(quán)的優(yōu)點是：可以把經(jīng)營者利益與股東利益及企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，使企業(yè)股東的資產(chǎn)權(quán)益首先得到保障。同時對于經(jīng)營者而言，可以讓經(jīng)營者分享企業(yè)的預(yù)期收益。激勵手段比較靈活，便于個案處理。由于股票期權(quán)的特點也給其實施帶來一定的局限性：一是股票期權(quán)只適用于上市公司，而且成長性較好、股價呈強勢上漲的上市公司。二需要公司建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。三是股票期權(quán)容易誘發(fā)弄虛作假、惡意操縱和短期炒作等不良行為。四是難以準確地衡量經(jīng)營者的表現(xiàn)和企業(yè)真實的經(jīng)營狀況。知識點四：股票期權(quán)計劃的內(nèi)容[了解]:提問 上市公司股票期權(quán)計劃內(nèi)容一般包括激勵范圍和對象、激勵額度、股票來源、資金來源、有關(guān)時間規(guī)定、行權(quán)價格、執(zhí)行方式等。(激勵范圍和對象)我國在目前的試行階段，只允許已完成股權(quán)分置改革的在滬深交易所上市的境內(nèi)上市公司和在境外上市的國有控股企業(yè)可以實施股權(quán)激勵計劃。激勵對象包括上市公司的董事、高級管理人員、核心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員(不能超過總員工的10%)，以及公司認為應(yīng)當激勵的其他員工，但不應(yīng)當包括獨立董事和監(jiān)事。知識點五：激勵額度[了解]:提問 2激勵額度在國外，股權(quán)激勵額度由企業(yè)薪酬委員會自行決定。我國《管理辦法》對股權(quán)激勵額度的最高上限進行了規(guī)定，上市公司全部有效的股權(quán)激勵計劃所涉及的標的股票總數(shù)累積不得超過公司股本總額的10%。知識點六：股票來源[了解]:提問 股票來源股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源：一是公司發(fā)行新股票。二是通過留存股票賬戶回購股票。三是從二級市場購買股票。有效期?！豆芾磙k法》規(guī)定，股權(quán)激勵計劃的有效期自股東大會通過之日起計算，一般 不超過10年，知識點七：限制性股票和股票增值權(quán)[了解]:提問 限制性股票指激勵對象按照股權(quán)激勵計劃規(guī)定的條件，從上市公司無償或者低價獲得一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業(yè)績目標符合股權(quán)激勵計劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲利。 適用于成熟型企業(yè)，對資金投入要求不是非常高的企業(yè)。(三)股票增值權(quán)股票增值權(quán)是指上市公司授予激勵對象在一定時期和條件下，獲得規(guī)定數(shù)量的股票價格上升所帶來的收益的權(quán)利。股票增值權(quán)主要適用于發(fā)行境外上市外資股的公司，知識點八：非上市公司股權(quán)激勵[了解]:提問 非上市公司股權(quán)激勵(一)股份期權(quán)股份期權(quán)模式又稱期股模式，指公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。(二)業(yè)績股份業(yè)績股份是指確定一個較為合理的業(yè)績目標，如果激勵對象一定期限內(nèi)達到預(yù)定目標，則公司授予其一定股份或提取一定的獎勵基金購買公司股份，激勵對象在以后的若干年內(nèi)經(jīng)業(yè)績考核通過后可以獲準兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績股份。知識點九：虛擬股票權(quán)[了解]:提問 虛擬股票期權(quán)虛擬股票期權(quán)又稱為股票增值權(quán)模式，是股份期權(quán)模式的一種變通。虛擬股票期權(quán)指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，當公司股份增值時，則被授予者可以據(jù)此享受股份的溢價收益。知識點十：員工持股計劃及特點、原則[了解]:提問 員工持股計劃概述員工持股計劃是由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本企業(yè)的部分股權(quán)，同時委托特定的托管機構(gòu)管理和運作，同時相應(yīng)的委托機構(gòu)作為社團法人，進入企業(yè)董事會，參與企業(yè)決策和按股分紅的股權(quán)制度。員工持股計劃的特點及原則員工持股計劃具有以下特點：一是持股人或認購者必須是本企業(yè)的工作員工。二是員工所認購的股份在轉(zhuǎn)讓、交易等方面受到一定的限制。企業(yè)涉計員工持股計劃的原則包括：第一，員工持股計劃應(yīng)能夠促進企業(yè)的長遠發(fā)展。第二，員工持股計劃應(yīng)能夠激發(fā)員工的工作積極性。第三，員工持股計劃應(yīng)能夠改善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。知識點十一：員工持股的內(nèi)容[了解]:提問 員工持股計劃的主要內(nèi)容員工持股計劃的人員通常包括四類人員：在企業(yè)工作滿一定時間的正式員工。公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)理。企業(yè)派往投資企業(yè)、代表處工作，勞動人事關(guān)系仍在本企業(yè)的外派人員。企業(yè)在冊管理的離退休人員。每期員工持股計劃的持股期限不得低于12個月，第三節(jié) 特殊群體的薪酬管理知識點一：經(jīng)營者薪酬[了解]:提問 年薪制股票期權(quán)：企業(yè)賦予經(jīng)營者在規(guī)定年限內(nèi)可以以某個固定價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票。知識點二：年薪制[了解]:提問 年薪制是以企業(yè)會計年度為時間單位，根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績好壞而計發(fā)薪酬的一種薪酬制度。年薪制是一種高風(fēng)險的薪酬制度，依靠的是約束和激勵互相制衡的機制。年薪制將企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績與其薪酬直接聯(lián)系在一起。年薪制模型一般由四個部分構(gòu)成，即基本薪酬。獎金。長期獎勵。福利津貼。知識點三：銷售人員薪酬[了解]:提問 銷售人員薪酬：以結(jié)果為導(dǎo)向純傭金制基本薪酬+傭金制基本薪酬+獎金制基本薪酬+傭金+獎金第四節(jié) 薪酬成本預(yù)算與控制知識點一：薪酬成本預(yù)算與控制[了解]:提問 預(yù)算方法：(1)自上而下。(2)自下而上控制手段：(1)控制雇傭量。(2)控制基本薪酬。(3)控制獎金。(4)控制福利支出。(5)利用適當?shù)男匠昙夹g(shù)手段知識點：薪酬成本預(yù)算對企業(yè)的財務(wù)狀況有著重要影響，它能夠清晰地反映出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，并直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營狀況和員工的心理體驗。知識點二：薪酬成本預(yù)算的方法按照預(yù)算流程[了解]:提問 薪酬成本預(yù)算的方法按照預(yù)算流程的順序可以劃分為以下兩種(一)自上而下的薪酬成本預(yù)算方法這指企業(yè)的高層管理者先決定企業(yè)的薪酬預(yù)算總額、提薪幅度和分配政策，再將整個預(yù)算額度分配給企業(yè)內(nèi)部各部門，最后由各部門管理者再將部門的薪酬額度按照企業(yè)分配政策和員工的實際工作情況分配給每位員工。(二)自下而上的薪酬成本預(yù)算方法這指通過基層單位各部門管理者提前預(yù)報本部門在下一年度的薪酬預(yù)算，從而計算出各部門的薪酬開支，編制企業(yè)整體薪酬預(yù)算方案。知識點三：薪酬成本的控制[了解]:提問 人工成本分析總量指標結(jié)構(gòu)指標比率型指標知識點四：企業(yè)人工成本[了解]:提問 (1)人工成本總量指標，反映的是企業(yè)的人工成本總量水平，考慮到企業(yè)規(guī)模的差異，通常用人均人工成本指標對企業(yè)的支付能力進行分析和控制。(2)人工成本結(jié)構(gòu)指標是指人工成本各組成部分占人工成本總額的比例，它能夠反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。(3)人工成本分析比率型指標是一組能夠?qū)⑷斯こ杀九c經(jīng)濟效益聯(lián)系起來的相對數(shù)，一般包括勞動生產(chǎn)率、人工費比率、勞動分配率、人工成本占總成本的比重等指標。通過這些指標可以衡量企業(yè)對勞動的投入與收益，從而尋求最佳的人工成本投入和產(chǎn)出的度。第九章 培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)決策分析知識點一：決策分析[了解]:提問 (1)考慮因素：支出C、收益B、加薪S(2)只有BSC時，才會提高組織的收益(3)影響培訓(xùn)與開發(fā)利潤的因素：受訓(xùn)員工可能的服務(wù)年數(shù)受訓(xùn)員工技能可能提高的程度受訓(xùn)員工的努力程度對組織的忠誠度知識點二：決策誤區(qū)[了解]:提問 決策誤區(qū)(1)對人力資源投資的回報難以量化，容易遭到管理層的反對(2)效果評估存在滯后性，導(dǎo)致管理層不愿意做那些難于衡量或反饋周期長的培訓(xùn)與開發(fā)投資。(3)在一定程度上，視培訓(xùn)開發(fā)為一種開支或一種員工福利，而不是一項投資。其預(yù)算經(jīng)常落后于經(jīng)營戰(zhàn)略計劃。第二節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)的組織管理知識點一：設(shè)立培訓(xùn)與開發(fā)機構(gòu)要考慮的兩個因素[了解]:提問 設(shè)立培訓(xùn)與開發(fā)機構(gòu)要考慮的兩個因素：組織規(guī)模，人力資源管理在組織中的地位和作用大型組織(培訓(xùn)與開發(fā)的組織體系)(1)一般設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機構(gòu)(2)設(shè)置模式兩種：隸屬于人力資源部，是其中的一個部門。與人力資源部并列，是一個獨立的部門。大型的實行分權(quán)化管理的組織(1) 建立企業(yè)大學(xué)(2)企業(yè)大學(xué)是獨立的培訓(xùn)與開發(fā)機構(gòu)的一種擴大發(fā)展模式知識點二：培訓(xùn)與開發(fā)部門的職能[了解]:提問 (1)制定支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略(2)分析和明確公示和各類職位、各級各類人員的培訓(xùn)與開發(fā)需要(3)形成如何滿足這些需要的建議和計劃(4)制定企業(yè)年度的培訓(xùn)與開發(fā)計劃(5)制定年度培訓(xùn)與開發(fā)預(yù)算(6)確定企業(yè)內(nèi)部和外部的培訓(xùn)與開發(fā)資源(7)實施各類培訓(xùn)與開發(fā)計劃，具體安排各種培訓(xùn)與開發(fā)課程或活動(8)幫助和指導(dǎo)員工個人職業(yè)發(fā)展計劃(9)管理好員工培訓(xùn)與開發(fā)的檔案(10)維護培訓(xùn)與開發(fā)的場地和設(shè)施，充分開發(fā)與利用各類培訓(xùn)與開發(fā)的資源。知識點三：培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估的內(nèi)容[了解]:提問 ( 一)評估的內(nèi)容(1)重點：評估受訓(xùn)人員對培訓(xùn)與開發(fā)的主觀感受和看法(2)優(yōu)點：易于進行，也是最基本、最常用的評估方式(3)通常采用訪談、問卷調(diào)查等方法，其中問卷調(diào)查法應(yīng)用最為普遍(1)主要內(nèi)容：在知識、技能或態(tài)度是有了提高或改變(2)測試方式：知識通過筆試測試、技能通過實際操作、態(tài)度采用自我評價的態(tài)度量表。工作行為評估(1)重點：評價是否帶來了受訓(xùn)人員行為上的改變，以及受訓(xùn)人員把所學(xué)的運用到工作上的程度(2)是效果評估中一項重要的內(nèi)容，可以直接反映培訓(xùn)與開發(fā)的效果，也是組織高管層和直接主管特別關(guān)心的(3)方法：面談、直接觀察、績效檢測、行為評價量表等，其中行為評價量表是最常用的方法結(jié)果評估(1)目標：評估受訓(xùn)人員工作行為改變對其所服務(wù)的組織或部門績效的影響作用(2)結(jié)果如何是組織進行培訓(xùn)與開發(fā)效果評估的最重要的內(nèi)容，是最具說服力的評價指標，也是組織高管層最關(guān)心的評