【正文】 (2)“異地管理”增大的績效考核的困難主要特點(diǎn)(1)從績效考核的目標(biāo)看，不但關(guān)注業(yè)績，而且突出戰(zhàn)略方向，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的延長發(fā)展(2)從績效考核的目的看，除了為員工薪酬調(diào)整和晉升提升依據(jù)外，還加入了新的因素，比如重視個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和公司目標(biāo)的密切結(jié)合，尋找在工作要求、個(gè)人能力興趣和工作重點(diǎn)之間的發(fā)展最佳契合點(diǎn)等。(3)從績效考核的側(cè)重點(diǎn)看，更傾向于基于結(jié)果的績效考核而不是基于員工特征的績效考核。(4)從績效考的操作過程看，具體實(shí)施步驟與傳統(tǒng)的績效考核基本相同，只是在績效的評價(jià)與反饋過程中，比傳統(tǒng)的考核更加注重管理者和員工的溝通。第八章 薪酬管理 第一節(jié) 薪酬管理概述知識點(diǎn)一：戰(zhàn)略性薪酬管理[了解]:提問 核心是在企業(yè)不同戰(zhàn)略下做出的一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。在不考慮具體職能戰(zhàn)略的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略通?？梢苑譃閮蓚€(gè)層次，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略，二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略知識點(diǎn)二：三大戰(zhàn)略[了解]:提問 適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略中的薪酬管理(成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略)適用于企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略中的薪酬管理(創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略)適用于企業(yè)全面薪酬戰(zhàn)略中的薪酬管理(戰(zhàn)略性、激勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性)知識點(diǎn)三：成長戰(zhàn)略[了解]:提問 適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略中的薪酬管理(成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略)知識點(diǎn)四： 收縮戰(zhàn)略[了解]:提問 適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略中的薪酬管理(成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略)收縮戰(zhàn)略和精簡戰(zhàn)略：指導(dǎo)思想主要是將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與員工收入掛鉤薪酬結(jié)構(gòu)上基本薪酬所占的比例相對較低，一些企業(yè)還嘗試實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃，以鼓勵(lì)員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。知識點(diǎn)五：穩(wěn)定戰(zhàn)略[了解]:提問 適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略中的薪酬管理(成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略)穩(wěn)定和集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略：穩(wěn)定現(xiàn)有的掌握相關(guān)工作技能的員工在薪酬結(jié)構(gòu)上基本薪酬和福利所占的比重較大，從薪酬水平來說一般采取市場跟隨或略高于市場水平的薪酬知識點(diǎn)六：戰(zhàn)略性績效管理[了解]:提問 適用于企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略中的薪酬管理(創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略)創(chuàng)新戰(zhàn)略：基本薪酬以勞動(dòng)力市場的通行水平為準(zhǔn)且略高于市場水平。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：在薪酬水平方面比競爭對手的薪酬相對較低，在薪酬結(jié)構(gòu)方面獎(jiǎng)金部分所占的比例相對較大客戶中心戰(zhàn)略：薪酬體系往往會(huì)根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬知識點(diǎn)七：全面薪酬管理[了解]:提問 適用于企業(yè)全面薪酬戰(zhàn)略中的薪酬管理(戰(zhàn)略性、激勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性)全面薪酬戰(zhàn)略是一種摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和可持續(xù)的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。 與傳統(tǒng)薪酬管理相比全面薪酬戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性、激勵(lì)性、靈活 性、創(chuàng)新性和溝通性。以客戶滿意度為中心營造雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略知識點(diǎn)八：全面薪酬管理[了解]:提問 薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟：(1)明確企業(yè)現(xiàn)狀和戰(zhàn)略。(2)工作分析及職位評價(jià)。(3)薪酬調(diào)查。(4)確定薪酬水平。(5)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。(6)薪酬預(yù)算與控制知識點(diǎn)：工作分析是確定薪酬體系的基礎(chǔ) 。職位評價(jià)主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性間題 。薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題 。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性，這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行平衡的一種結(jié)果。第二節(jié) 股權(quán)激勵(lì)知識點(diǎn)一：股權(quán)激勵(lì)及種類[了解]:提問 股權(quán)激勵(lì)是指通過員工獲得公司股權(quán)的形式，享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種長期激勵(lì)方法。在國內(nèi)，股權(quán)激勵(lì)形式主要有9種，包括股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)、股份期權(quán)、業(yè)績股票、業(yè)績單位、虛擬股票、延期支付和員工持股計(jì)劃。知識點(diǎn)二：股票期權(quán)[了解]:提問 (一)股票期權(quán)股票期權(quán)，也稱經(jīng)營者股票期權(quán)或管理者是指上市公司授予激勵(lì)對象在未來一定期限內(nèi)(行權(quán)期)以預(yù)先確定的價(jià)格(行權(quán)價(jià))和條件購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。股票期權(quán)的特征包括以下幾點(diǎn)：一是股票期權(quán)是一種權(quán)利而不是義務(wù)，收益人可以買公司股票也可以不買。二是股票期權(quán)只有在行權(quán)價(jià)低于行權(quán)時(shí)，本企業(yè)股票的市場價(jià)格才有價(jià)值。三是股票期權(quán)是公司無償給予經(jīng)營者的。知識點(diǎn)三：股票期權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)[了解]:提問 實(shí)施股票期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是：可以把經(jīng)營者利益與股東利益及企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，使企業(yè)股東的資產(chǎn)權(quán)益首先得到保障。同時(shí)對于經(jīng)營者而言，可以讓經(jīng)營者分享企業(yè)的預(yù)期收益。激勵(lì)手段比較靈活，便于個(gè)案處理。由于股票期權(quán)的特點(diǎn)也給其實(shí)施帶來一定的局限性：一是股票期權(quán)只適用于上市公司，而且成長性較好、股價(jià)呈強(qiáng)勢上漲的上市公司。二需要公司建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。三是股票期權(quán)容易誘發(fā)弄虛作假、惡意操縱和短期炒作等不良行為。四是難以準(zhǔn)確地衡量經(jīng)營者的表現(xiàn)和企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營狀況。知識點(diǎn)四：股票期權(quán)計(jì)劃的內(nèi)容[了解]:提問 上市公司股票期權(quán)計(jì)劃內(nèi)容一般包括激勵(lì)范圍和對象、激勵(lì)額度、股票來源、資金來源、有關(guān)時(shí)間規(guī)定、行權(quán)價(jià)格、執(zhí)行方式等。(激勵(lì)范圍和對象)我國在目前的試行階段，只允許已完成股權(quán)分置改革的在滬深交易所上市的境內(nèi)上市公司和在境外上市的國有控股企業(yè)可以實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。激勵(lì)對象包括上市公司的董事、高級管理人員、核心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員(不能超過總員工的10%)，以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的其他員工，但不應(yīng)當(dāng)包括獨(dú)立董事和監(jiān)事。知識點(diǎn)五：激勵(lì)額度[了解]:提問 2激勵(lì)額度在國外，股權(quán)激勵(lì)額度由企業(yè)薪酬委員會(huì)自行決定。我國《管理辦法》對股權(quán)激勵(lì)額度的最高上限進(jìn)行了規(guī)定，上市公司全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累積不得超過公司股本總額的10%。知識點(diǎn)六：股票來源[了解]:提問 股票來源股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源：一是公司發(fā)行新股票。二是通過留存股票賬戶回購股票。三是從二級市場購買股票。有效期?！豆芾磙k法》規(guī)定，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有效期自股東大會(huì)通過之日起計(jì)算，一般 不超過10年，知識點(diǎn)七：限制性股票和股票增值權(quán)[了解]:提問 限制性股票指激勵(lì)對象按照股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的條件，從上市公司無償或者低價(jià)獲得一定數(shù)量的本公司股票，激勵(lì)對象只有在工作年限或業(yè)績目標(biāo)符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲利。 適用于成熟型企業(yè)，對資金投入要求不是非常高的企業(yè)。(三)股票增值權(quán)股票增值權(quán)是指上市公司授予激勵(lì)對象在一定時(shí)期和條件下，獲得規(guī)定數(shù)量的股票價(jià)格上升所帶來的收益的權(quán)利。股票增值權(quán)主要適用于發(fā)行境外上市外資股的公司，知識點(diǎn)八：非上市公司股權(quán)激勵(lì)[了解]:提問 非上市公司股權(quán)激勵(lì)(一)股份期權(quán)股份期權(quán)模式又稱期股模式，指公司授予激勵(lì)對象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。(二)業(yè)績股份業(yè)績股份是指確定一個(gè)較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵(lì)對象一定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定股份或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司股份，激勵(lì)對象在以后的若干年內(nèi)經(jīng)業(yè)績考核通過后可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績股份。知識點(diǎn)九：虛擬股票權(quán)[了解]:提問 虛擬股票期權(quán)虛擬股票期權(quán)又稱為股票增值權(quán)模式，是股份期權(quán)模式的一種變通。虛擬股票期權(quán)指公司授予激勵(lì)對象一種“虛擬”的股票，當(dāng)公司股份增值時(shí)，則被授予者可以據(jù)此享受股份的溢價(jià)收益。知識點(diǎn)十：員工持股計(jì)劃及特點(diǎn)、原則[了解]:提問 員工持股計(jì)劃概述員工持股計(jì)劃是由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本企業(yè)的部分股權(quán)，同時(shí)委托特定的托管機(jī)構(gòu)管理和運(yùn)作，同時(shí)相應(yīng)的委托機(jī)構(gòu)作為社團(tuán)法人，進(jìn)入企業(yè)董事會(huì)，參與企業(yè)決策和按股分紅的股權(quán)制度。員工持股計(jì)劃的特點(diǎn)及原則員工持股計(jì)劃具有以下特點(diǎn)：一是持股人或認(rèn)購者必須是本企業(yè)的工作員工。二是員工所認(rèn)購的股份在轉(zhuǎn)讓、交易等方面受到一定的限制。企業(yè)涉計(jì)員工持股計(jì)劃的原則包括：第一，員工持股計(jì)劃應(yīng)能夠促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。第二，員工持股計(jì)劃應(yīng)能夠激發(fā)員工的工作積極性。第三，員工持股計(jì)劃應(yīng)能夠改善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。知識點(diǎn)十一：員工持股的內(nèi)容[了解]:提問 員工持股計(jì)劃的主要內(nèi)容員工持股計(jì)劃的人員通常包括四類人員：在企業(yè)工作滿一定時(shí)間的正式員工。公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)理。企業(yè)派往投資企業(yè)、代表處工作，勞動(dòng)人事關(guān)系仍在本企業(yè)的外派人員。企業(yè)在冊管理的離退休人員。每期員工持股計(jì)劃的持股期限不得低于12個(gè)月，第三節(jié) 特殊群體的薪酬管理知識點(diǎn)一：經(jīng)營者薪酬[了解]:提問 年薪制股票期權(quán)：企業(yè)賦予經(jīng)營者在規(guī)定年限內(nèi)可以以某個(gè)固定價(jià)格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票。知識點(diǎn)二：年薪制[了解]:提問 年薪制是以企業(yè)會(huì)計(jì)年度為時(shí)間單位，根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績好壞而計(jì)發(fā)薪酬的一種薪酬制度。年薪制是一種高風(fēng)險(xiǎn)的薪酬制度，依靠的是約束和激勵(lì)互相制衡的機(jī)制。年薪制將企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績與其薪酬直接聯(lián)系在一起。年薪制模型一般由四個(gè)部分構(gòu)成，即基本薪酬。獎(jiǎng)金。長期獎(jiǎng)勵(lì)。福利津貼。知識點(diǎn)三：銷售人員薪酬[了解]:提問 銷售人員薪酬：以結(jié)果為導(dǎo)向純傭金制基本薪酬+傭金制基本薪酬+獎(jiǎng)金制基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金第四節(jié) 薪酬成本預(yù)算與控制知識點(diǎn)一：薪酬成本預(yù)算與控制[了解]:提問 預(yù)算方法：(1)自上而下。(2)自下而上控制手段：(1)控制雇傭量。(2)控制基本薪酬。(3)控制獎(jiǎng)金。(4)控制福利支出。(5)利用適當(dāng)?shù)男匠昙夹g(shù)手段知識點(diǎn)：薪酬成本預(yù)算對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況有著重要影響，它能夠清晰地反映出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，并直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營狀況和員工的心理體驗(yàn)。知識點(diǎn)二：薪酬成本預(yù)算的方法按照預(yù)算流程[了解]:提問 薪酬成本預(yù)算的方法按照預(yù)算流程的順序可以劃分為以下兩種(一)自上而下的薪酬成本預(yù)算方法這指企業(yè)的高層管理者先決定企業(yè)的薪酬預(yù)算總額、提薪幅度和分配政策，再將整個(gè)預(yù)算額度分配給企業(yè)內(nèi)部各部門，最后由各部門管理者再將部門的薪酬額度按照企業(yè)分配政策和員工的實(shí)際工作情況分配給每位員工。(二)自下而上的薪酬成本預(yù)算方法這指通過基層單位各部門管理者提前預(yù)報(bào)本部門在下一年度的薪酬預(yù)算，從而計(jì)算出各部門的薪酬開支，編制企業(yè)整體薪酬預(yù)算方案。知識點(diǎn)三：薪酬成本的控制[了解]:提問 人工成本分析總量指標(biāo)結(jié)構(gòu)指標(biāo)比率型指標(biāo)知識點(diǎn)四：企業(yè)人工成本[了解]:提問 (1)人工成本總量指標(biāo)，反映的是企業(yè)的人工成本總量水平，考慮到企業(yè)規(guī)模的差異，通常用人均人工成本指標(biāo)對企業(yè)的支付能力進(jìn)行分析和控制。(2)人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)是指人工成本各組成部分占人工成本總額的比例，它能夠反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。(3)人工成本分析比率型指標(biāo)是一組能夠?qū)⑷斯こ杀九c經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來的相對數(shù)，一般包括勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工費(fèi)比率、勞動(dòng)分配率、人工成本占總成本的比重等指標(biāo)。通過這些指標(biāo)可以衡量企業(yè)對勞動(dòng)的投入與收益，從而尋求最佳的人工成本投入和產(chǎn)出的度。第九章 培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)決策分析知識點(diǎn)一：決策分析[了解]:提問 (1)考慮因素：支出C、收益B、加薪S(2)只有BSC時(shí)，才會(huì)提高組織的收益(3)影響培訓(xùn)與開發(fā)利潤的因素：受訓(xùn)員工可能的服務(wù)年數(shù)受訓(xùn)員工技能可能提高的程度受訓(xùn)員工的努力程度對組織的忠誠度知識點(diǎn)二：決策誤區(qū)[了解]:提問 決策誤區(qū)(1)對人力資源投資的回報(bào)難以量化，容易遭到管理層的反對(2)效果評估存在滯后性，導(dǎo)致管理層不愿意做那些難于衡量或反饋周期長的培訓(xùn)與開發(fā)投資。(3)在一定程度上，視培訓(xùn)開發(fā)為一種開支或一種員工福利，而不是一項(xiàng)投資。其預(yù)算經(jīng)常落后于經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃。第二節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)的組織管理知識點(diǎn)一：設(shè)立培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)要考慮的兩個(gè)因素[了解]:提問 設(shè)立培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)要考慮的兩個(gè)因素：組織規(guī)模，人力資源管理在組織中的地位和作用大型組織(培訓(xùn)與開發(fā)的組織體系)(1)一般設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)(2)設(shè)置模式兩種：隸屬于人力資源部，是其中的一個(gè)部門。與人力資源部并列，是一個(gè)獨(dú)立的部門。大型的實(shí)行分權(quán)化管理的組織(1) 建立企業(yè)大學(xué)(2)企業(yè)大學(xué)是獨(dú)立的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)的一種擴(kuò)大發(fā)展模式知識點(diǎn)二：培訓(xùn)與開發(fā)部門的職能[了解]:提問 (1)制定支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略(2)分析和明確公示和各類職位、各級各類人員的培訓(xùn)與開發(fā)需要(3)形成如何滿足這些需要的建議和計(jì)劃(4)制定企業(yè)年度的培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃(5)制定年度培訓(xùn)與開發(fā)預(yù)算(6)確定企業(yè)內(nèi)部和外部的培訓(xùn)與開發(fā)資源(7)實(shí)施各類培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，具體安排各種培訓(xùn)與開發(fā)課程或活動(dòng)(8)幫助和指導(dǎo)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃(9)管理好員工培訓(xùn)與開發(fā)的檔案(10)維護(hù)培訓(xùn)與開發(fā)的場地和設(shè)施，充分開發(fā)與利用各類培訓(xùn)與開發(fā)的資源。知識點(diǎn)三：培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估的內(nèi)容[了解]:提問 ( 一)評估的內(nèi)容(1)重點(diǎn)：評估受訓(xùn)人員對培訓(xùn)與開發(fā)的主觀感受和看法(2)優(yōu)點(diǎn)：易于進(jìn)行，也是最基本、最常用的評估方式(3)通常采用訪談、問卷調(diào)查等方法，其中問卷調(diào)查法應(yīng)用最為普遍(1)主要內(nèi)容：在知識、技能或態(tài)度是有了提高或改變(2)測試方式：知識通過筆試測試、技能通過實(shí)際操作、態(tài)度采用自我評價(jià)的態(tài)度量表。工作行為評估(1)重點(diǎn)：評價(jià)是否帶來了受訓(xùn)人員行為上的改變，以及受訓(xùn)人員把所學(xué)的運(yùn)用到工作上的程度(2)是效果評估中一項(xiàng)重要的內(nèi)容，可以直接反映培訓(xùn)與開發(fā)的效果，也是組織高管層和直接主管特別關(guān)心的(3)方法：面談、直接觀察、績效檢測、行為評價(jià)量表等，其中行為評價(jià)量表是最常用的方法結(jié)果評估(1)目標(biāo)：評估受訓(xùn)人員工作行為改變對其所服務(wù)的組織或部門績效的影響作用(2)結(jié)果如何是組織進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)效果評估的最重要的內(nèi)容，是最具說服力的評價(jià)指標(biāo)，也是組織高管層最關(guān)心的評