【正文】 產品和第一項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關系組織。萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業(yè)。根據(jù)蓋洛普公司的調查結果，萬科2006年客戶滿意度為87％，忠誠度為69％。至2006年底，；萬科的崛起與其良好的核心競爭力密不可分。 （1）完整科學的職業(yè)經(jīng)理人文化萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。大家知道，萬科很早就解決了股權問題，也很早股份化，又很早上市。它的創(chuàng)業(yè)者和管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德操守嚴格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關的價值觀和公司文化（白領文化），萬科的管理在點點滴滴中都透露出由此帶來的專業(yè)、專注、細致和嚴謹，這種價值觀和文化甚至成為萬科產品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的“企業(yè)視角、人文關懷”很好地表達了經(jīng)理人文化的內涵，同時也恰到好處地反映了白領的文化趣味，使一批白領對萬科情有獨鐘。企業(yè)獨特的文化決定了企業(yè)不同的發(fā)展命運，這主要是由各自不同的核心價值觀驅使的行為方式不同所造成的。一個公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。所以今天，看到一個優(yōu)秀和走向偉大的萬科，我們完全有理由相信，深植于萬科經(jīng)理人當中的企業(yè)文化和價值倫理，才是他們最重要的獲勝基因。 （2）萬科的成功是美國模式的成功國內的房地產公司一向以“開發(fā)”自居，似乎“開發(fā)”是房地產公司的惟一模式。當探尋萬科成功的奧秘時，我們才恍然大悟：我們多年以來深信不疑的開發(fā)模式并不是房地產公司惟一的，更不是最好的商業(yè)模式。改革開放以來，香港房地產通過對內地的直接投資，不僅促進了內地的城市建設，同時也將其開發(fā)模式引入內地。但實際上，大量香港公司特別是所謂五大家（長江、和黃、新鴻基、恒基、新世界）這１０年來以香港模式和香港經(jīng)驗在內地大展拳腳，結果卻是敗多勝少，這表明，香港模式在內地并非所向披靡。其實，香港是一個城市，土地極其有限，長期以來政府對土地實行高度壟斷，賣地收入支撐著政府的全部稅收，實行高地價一直給政府帶來極大的利益；另一方面，幾大房地產公司壟斷了７０％的新房供應量。雙方博弈的結果就是高地價、高樓價、高利潤。亞洲金融危機后，這一政策大受質疑，在實踐中也屢遭挫折。而反觀美國這一大陸經(jīng)濟體，土地隨著城市化進程不斷被開發(fā)出來，房地產公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價、樓價都由供求關系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達的不動產金融，房地產公司不得不采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。我國地域遼闊，未來房地產領域的競爭趨勢和市場化走向更像美國而不是香港。因此，未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉到美國模式，即走一條極度專業(yè)化的道路，是房地產企業(yè)在中國的制勝之道。萬科的成功其實就是美國模式的成功。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產，更在實踐中將所有產品簡化為城鄉(xiāng)接合部、面向新興白領的成片居住社區(qū)。如今萬科生產房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種“小白領”住宅也可以成為產量世界領先的公司。萬科在中國內地資本實力不敵李嘉誠等，但卻在產量和效益上創(chuàng)造了足以讓李先生羨慕的成就。這一結果本身就證明，萬科采用高度專業(yè)化、產品作業(yè)單一化、在細分市場上逞強的美國模式，在中國是可以生根的。有誰會像萬科那樣在第一次土地拍賣拿地時就敢于叫出較第二名高一倍的應拍價？有誰會像萬科那樣早在十多年前就認定中國房地產發(fā)展會有今天的現(xiàn)狀又有誰會像萬科這樣，十年前就在北大清華收羅人才、十年如一日地儲備各方面專門人才？以至市場上有了萬科秀才欺兵、書生奪天下的說法。還會有哪家公司像萬科這樣發(fā)了財不做加法，反而玩著命做減法，將非主業(yè)一一減掉，無數(shù)掙錢的機會都不要，一心迷上房地產？最為關鍵的是，這種理念能夠十年如一日地堅持，并且一步步實現(xiàn)成功?！?（3）通過減法形成準確的公司戰(zhàn)略最近柳傳志多次講到，中國民營企業(yè)最缺少的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策，我同意這種看法。觀察萬科，任憑風浪起，我自有章法。10多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并沒宣稱是“資本經(jīng)營”；明明早就將業(yè)務集中在房地產，卻還嫌不專，索性將產品都簡化到中產階級的普通住宅，今后他們還要將產品更加標準化，甚至主要部品、部件都在總部設計，通過住宅產業(yè)化帶動進一步的大規(guī)模生產。市場熱點不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個字：“減法”——這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產，全面提升產品質量與服務。一個人要有成就，堅定、堅強、毅力是第一位的，這種偉大忍耐的力量源泉就是偉大的理想，而偉大的理想就是他的人生戰(zhàn)略。所謂先有“堅忍不拔之志”，方可蓄積“堅忍不拔之力”。辦公司、做企業(yè)同樣如此。如果不對自己“是什么？為什么？做什么？怎么做？做多少？和誰做？何時做？”等一系列問題做出明確的判斷，形成準確的公司戰(zhàn)略，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。 “萬科曾說，房地產不僅是高投入行業(yè)，更是一個高風險行業(yè)，任何一個房地產開發(fā)企業(yè)都會犯錯，萬科的最大追求之一就是盡量減少犯錯的可能。萬科的項目運作一向比較縝密，比如在北京，看100塊地才做一個項目，做一個項目又會變出100個方案來選。但如此有備而戰(zhàn)、戰(zhàn)無不勝的概率自然就大?！?（4）“萬科牌汽車”是一架自動車公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結構和管理團隊；萬科的治理結構是有優(yōu)勢的。由于萬科最早一批股份化改制和上市，加之股權相當分散，使股東、董事會和管理層的職責和權利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始、合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化。理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地（深圳）優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。萬科的進步恰恰表現(xiàn)為８０％是管理性決策，20％是投資性決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。今天，如果走進萬科，你會發(fā)現(xiàn)無論投資管理、財務管理、還是人力資源管理、客戶管理，甚至公關管理都非常清楚細致，井井有條。王石對萬科的貢獻，正在于他從不把精力放在門面和項目的炒作上，而是認認真真、數(shù)十年如一日、不厭其細地建造了終于可以自動行駛的“萬科牌汽車”。管理在于細節(jié)（魔鬼在細節(jié)之中），在于耐心，在于持久，這一點，萬科人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。萬科苦心孤詣地制造了六大工具。這就是萬客會、萬科周刊、萬科網(wǎng)站、萬科文化、萬科學校和萬科批判。這些工具中最有核心價值的還是萬科批判，單是看見《投訴萬科》、《某某這廝》、《我們向某某學什么》、《萬科在投訴中完善》等這樣的反思性文章刊發(fā)在《萬科周刊》上，就知道這種自我批判既不是另類，也不是做秀，而是一種強大的學習能力和出眾的悟性。 總 結核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量,是企業(yè)成長最有力、最主要的驅動力,它提供競爭優(yōu)勢的源泉。對核心競爭力來說,它是一組技能和技術的集合體,而非單個分散的技能或技術,它是許多不同單位或個人相互作用產生的,它的載體是整個企業(yè),而不是企業(yè)的某個部門。企業(yè)核心競爭力的形成,必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結果。本文通過對核心競爭力特別是房地產核心競爭力概念和特征的分析,構建房地產企業(yè)核心競爭力評價體系,希望房地產企業(yè)能夠對自身基礎性和發(fā)展性核心競爭力清晰準確的判斷與評價,為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。房地產企業(yè)核心競爭力的培育除了要靠企業(yè)內部資源整合外，還要依賴于管理層的思想解放不僅要把握現(xiàn)在更要著眼于未來，把企業(yè)的核心競爭力的培育建立在企業(yè)長足發(fā)展的基礎上以互利雙贏、與時俱進、造福于社會的理念對其進行不斷的革新與完善。另外，房地產企業(yè)核心競爭力的培育還可以像多方面發(fā)展，例如：通過外部獲取的方式比如發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟等。由于筆者水平有限，不再一一闡述。致 謝本論文是在導師樂美玉的悉心指導下完成的。導師淵博的專業(yè)知識，嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度，精益求精的工作作風，誨人不倦的高尚師德，嚴以律己、寬以待人的崇高風范，樸實無華、平易近人的人格魅力對我影響深遠。不僅使我樹立了遠大的學術目標、掌握了基本的研究方法，還使我明白了許多待人接物與為人處世的道理。本論文從選題到完成，每一步都是在導師的指導下完成的，傾注了導師大量的心血。在此，謹向導師表示崇高的敬意和衷心的感謝!本論文的順利完成，離不開各位老師、同學和朋友的關心和幫助。在此感謝班導、各科老師，在他們的指導和幫助下，我得以系統(tǒng)地學習了建筑工程技術知識，接觸到新的管理理念，在此謹對他們的淵博的學識和敬業(yè)精神表示崇高的敬意。在三年的學習期間，得到同學們的關心和幫助，在此表示深深的感謝。最后感謝我的父母，家人的鼓勵是我完成學業(yè)的動力。參考文獻[1]帕拉哈德（ lad），哈默（Gary 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