【正文】 產(chǎn)品和第一項(xiàng)發(fā)明專利；公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證；公司創(chuàng)立的萬客會(huì)是住宅行業(yè)的第一個(gè)客戶關(guān)系組織。萬科是國內(nèi)第一家聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)查結(jié)果，萬科2006年客戶滿意度為87％，忠誠度為69％。至2006年底，；萬科的崛起與其良好的核心競爭力密不可分。 （1）完整科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人文化萬科之所以先進(jìn)，首先是有一套非常正確的價(jià)值觀。大家知道，萬科很早就解決了股權(quán)問題，也很早股份化，又很早上市。它的創(chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊(duì)始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德操守嚴(yán)格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報(bào)股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價(jià)值觀和公司文化（白領(lǐng)文化），萬科的管理在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中都透露出由此帶來的專業(yè)、專注、細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)，這種價(jià)值觀和文化甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價(jià)值。萬科的“企業(yè)視角、人文關(guān)懷”很好地表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時(shí)也恰到好處地反映了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對(duì)萬科情有獨(dú)鐘。企業(yè)獨(dú)特的文化決定了企業(yè)不同的發(fā)展命運(yùn)，這主要是由各自不同的核心價(jià)值觀驅(qū)使的行為方式不同所造成的。一個(gè)公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價(jià)值觀。所以今天，看到一個(gè)優(yōu)秀和走向偉大的萬科，我們完全有理由相信，深植于萬科經(jīng)理人當(dāng)中的企業(yè)文化和價(jià)值倫理，才是他們最重要的獲勝基因。 （2）萬科的成功是美國模式的成功國內(nèi)的房地產(chǎn)公司一向以“開發(fā)”自居，似乎“開發(fā)”是房地產(chǎn)公司的惟一模式。當(dāng)探尋萬科成功的奧秘時(shí)，我們才恍然大悟：我們多年以來深信不疑的開發(fā)模式并不是房地產(chǎn)公司惟一的，更不是最好的商業(yè)模式。改革開放以來，香港房地產(chǎn)通過對(duì)內(nèi)地的直接投資，不僅促進(jìn)了內(nèi)地的城市建設(shè)，同時(shí)也將其開發(fā)模式引入內(nèi)地。但實(shí)際上，大量香港公司特別是所謂五大家（長江、和黃、新鴻基、恒基、新世界）這１０年來以香港模式和香港經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)地大展拳腳，結(jié)果卻是敗多勝少，這表明，香港模式在內(nèi)地并非所向披靡。其實(shí)，香港是一個(gè)城市，土地極其有限，長期以來政府對(duì)土地實(shí)行高度壟斷，賣地收入支撐著政府的全部稅收，實(shí)行高地價(jià)一直給政府帶來極大的利益；另一方面，幾大房地產(chǎn)公司壟斷了７０％的新房供應(yīng)量。雙方博弈的結(jié)果就是高地價(jià)、高樓價(jià)、高利潤。亞洲金融危機(jī)后，這一政策大受質(zhì)疑，在實(shí)踐中也屢遭挫折。而反觀美國這一大陸經(jīng)濟(jì)體，土地隨著城市化進(jìn)程不斷被開發(fā)出來，房地產(chǎn)公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價(jià)、樓價(jià)都由供求關(guān)系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達(dá)的不動(dòng)產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細(xì)分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。我國地域遼闊，未來房地產(chǎn)領(lǐng)域的競爭趨勢和市場化走向更像美國而不是香港。因此，未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國模式，即走一條極度專業(yè)化的道路，是房地產(chǎn)企業(yè)在中國的制勝之道。萬科的成功其實(shí)就是美國模式的成功。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實(shí)踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)接合部、面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。如今萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種“小白領(lǐng)”住宅也可以成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。萬科在中國內(nèi)地資本實(shí)力不敵李嘉誠等，但卻在產(chǎn)量和效益上創(chuàng)造了足以讓李先生羨慕的成就。這一結(jié)果本身就證明，萬科采用高度專業(yè)化、產(chǎn)品作業(yè)單一化、在細(xì)分市場上逞強(qiáng)的美國模式，在中國是可以生根的。有誰會(huì)像萬科那樣在第一次土地拍賣拿地時(shí)就敢于叫出較第二名高一倍的應(yīng)拍價(jià)？有誰會(huì)像萬科那樣早在十多年前就認(rèn)定中國房地產(chǎn)發(fā)展會(huì)有今天的現(xiàn)狀又有誰會(huì)像萬科這樣，十年前就在北大清華收羅人才、十年如一日地儲(chǔ)備各方面專門人才？以至市場上有了萬科秀才欺兵、書生奪天下的說法。還會(huì)有哪家公司像萬科這樣發(fā)了財(cái)不做加法，反而玩著命做減法，將非主業(yè)一一減掉，無數(shù)掙錢的機(jī)會(huì)都不要，一心迷上房地產(chǎn)？最為關(guān)鍵的是，這種理念能夠十年如一日地堅(jiān)持，并且一步步實(shí)現(xiàn)成功?！?（3）通過減法形成準(zhǔn)確的公司戰(zhàn)略最近柳傳志多次講到，中國民營企業(yè)最缺少的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策，我同意這種看法。觀察萬科，任憑風(fēng)浪起，我自有章法。10多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并沒宣稱是“資本經(jīng)營”；明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級(jí)的普通住宅，今后他們還要將產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化，甚至主要部品、部件都在總部設(shè)計(jì)，通過住宅產(chǎn)業(yè)化帶動(dòng)進(jìn)一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場熱點(diǎn)不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個(gè)字：“減法”——這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動(dòng)大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。一個(gè)人要有成就，堅(jiān)定、堅(jiān)強(qiáng)、毅力是第一位的，這種偉大忍耐的力量源泉就是偉大的理想，而偉大的理想就是他的人生戰(zhàn)略。所謂先有“堅(jiān)忍不拔之志”，方可蓄積“堅(jiān)忍不拔之力”。辦公司、做企業(yè)同樣如此。如果不對(duì)自己“是什么？為什么？做什么？怎么做？做多少？和誰做？何時(shí)做？”等一系列問題做出明確的判斷，形成準(zhǔn)確的公司戰(zhàn)略，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。 “萬科曾說，房地產(chǎn)不僅是高投入行業(yè)，更是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，任何一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都會(huì)犯錯(cuò)，萬科的最大追求之一就是盡量減少犯錯(cuò)的可能。萬科的項(xiàng)目運(yùn)作一向比較縝密，比如在北京，看100塊地才做一個(gè)項(xiàng)目，做一個(gè)項(xiàng)目又會(huì)變出100個(gè)方案來選。但如此有備而戰(zhàn)、戰(zhàn)無不勝的概率自然就大?！?（4）“萬科牌汽車”是一架自動(dòng)車公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)；萬科的治理結(jié)構(gòu)是有優(yōu)勢的。由于萬科最早一批股份化改制和上市，加之股權(quán)相當(dāng)分散，使股東、董事會(huì)和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始、合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團(tuán)隊(duì)得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化。理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)使萬科在管理上能夠集中精力，做細(xì)做透，不僅積聚本地（深圳）優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。萬科的進(jìn)步恰恰表現(xiàn)為８０％是管理性決策，20％是投資性決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。今天，如果走進(jìn)萬科，你會(huì)發(fā)現(xiàn)無論投資管理、財(cái)務(wù)管理、還是人力資源管理、客戶管理，甚至公關(guān)管理都非常清楚細(xì)致，井井有條。王石對(duì)萬科的貢獻(xiàn)，正在于他從不把精力放在門面和項(xiàng)目的炒作上，而是認(rèn)認(rèn)真真、數(shù)十年如一日、不厭其細(xì)地建造了終于可以自動(dòng)行駛的“萬科牌汽車”。管理在于細(xì)節(jié)（魔鬼在細(xì)節(jié)之中），在于耐心，在于持久，這一點(diǎn)，萬科人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。萬科苦心孤詣地制造了六大工具。這就是萬客會(huì)、萬科周刊、萬科網(wǎng)站、萬科文化、萬科學(xué)校和萬科批判。這些工具中最有核心價(jià)值的還是萬科批判，單是看見《投訴萬科》、《某某這廝》、《我們向某某學(xué)什么》、《萬科在投訴中完善》等這樣的反思性文章刊發(fā)在《萬科周刊》上，就知道這種自我批判既不是另類，也不是做秀，而是一種強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力和出眾的悟性。 總 結(jié)核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量,是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動(dòng)力,它提供競爭優(yōu)勢的源泉。對(duì)核心競爭力來說,它是一組技能和技術(shù)的集合體,而非單個(gè)分散的技能或技術(shù),它是許多不同單位或個(gè)人相互作用產(chǎn)生的,它的載體是整個(gè)企業(yè),而不是企業(yè)的某個(gè)部門。企業(yè)核心競爭力的形成,必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。本文通過對(duì)核心競爭力特別是房地產(chǎn)核心競爭力概念和特征的分析,構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力評(píng)價(jià)體系,希望房地產(chǎn)企業(yè)能夠?qū)ψ陨砘A(chǔ)性和發(fā)展性核心競爭力清晰準(zhǔn)確的判斷與評(píng)價(jià),為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的培育除了要靠企業(yè)內(nèi)部資源整合外，還要依賴于管理層的思想解放不僅要把握現(xiàn)在更要著眼于未來，把企業(yè)的核心競爭力的培育建立在企業(yè)長足發(fā)展的基礎(chǔ)上以互利雙贏、與時(shí)俱進(jìn)、造福于社會(huì)的理念對(duì)其進(jìn)行不斷的革新與完善。另外，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的培育還可以像多方面發(fā)展，例如：通過外部獲取的方式比如發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟等。由于筆者水平有限，不再一一闡述。致 謝本論文是在導(dǎo)師樂美玉的悉心指導(dǎo)下完成的。導(dǎo)師淵博的專業(yè)知識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，精益求精的工作作風(fēng)，誨人不倦的高尚師德，嚴(yán)以律己、寬以待人的崇高風(fēng)范，樸實(shí)無華、平易近人的人格魅力對(duì)我影響深遠(yuǎn)。不僅使我樹立了遠(yuǎn)大的學(xué)術(shù)目標(biāo)、掌握了基本的研究方法，還使我明白了許多待人接物與為人處世的道理。本論文從選題到完成，每一步都是在導(dǎo)師的指導(dǎo)下完成的，傾注了導(dǎo)師大量的心血。在此，謹(jǐn)向?qū)煴硎境绺叩木匆夂椭孕牡母兄x!本論文的順利完成，離不開各位老師、同學(xué)和朋友的關(guān)心和幫助。在此感謝班導(dǎo)、各科老師，在他們的指導(dǎo)和幫助下，我得以系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了建筑工程技術(shù)知識(shí)，接觸到新的管理理念，在此謹(jǐn)對(duì)他們的淵博的學(xué)識(shí)和敬業(yè)精神表示崇高的敬意。在三年的學(xué)習(xí)期間，得到同學(xué)們的關(guān)心和幫助，在此表示深深的感謝。最后感謝我的父母，家人的鼓勵(lì)是我完成學(xué)業(yè)的動(dòng)力。參考文獻(xiàn)[1]帕拉哈德（ lad），哈默（Gary Hamel）公司核心能力，《哈佛商業(yè)評(píng)論》1990[2]李中正，智勇，企業(yè)核心競爭力：理論的起源及內(nèi)涵，《經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理》2001.（7）[3]C．K．Praha lad，Gary Hamel．The Core Competence of the Corporation[J]．Harvard Business Review，May—June 1990：81[4]張國軍．企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與擴(kuò)散：一種戰(zhàn)略協(xié)同的過程[J]．經(jīng)濟(jì)管理，2001(20)[5]企業(yè)核心競爭力與知識(shí)產(chǎn)權(quán)來源：作者：吳漢東 [6]趙光忠編著:， 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