【正文】 壹號(hào)店，目前有使用前四種評(píng)價(jià)方式，其實(shí)后2中評(píng)價(jià)方式也是很有用的。下屬的評(píng)價(jià)：由部屬來評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。而且很多員工也會(huì)對(duì)此有抵觸情緒，但是將領(lǐng)導(dǎo)評(píng)的過好，會(huì)被誤認(rèn)為是“拍馬屁”，評(píng)的差了，又擔(dān)心會(huì)被“報(bào)復(fù)”。但是，目前已經(jīng)有許多公司采取這樣的評(píng)估手段了。越來越多的管理者認(rèn)為這種績(jī)效評(píng)估的方式有利于上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)。管理者可以通過下屬的反饋，清楚自己的管理能力需要加強(qiáng)的地方。若部屬對(duì)之間的評(píng)價(jià)與管理者的自我評(píng)價(jià)之前存在著差距，管理者也可以深入探究其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。多主管、矩陣式的評(píng)價(jià)：在壹號(hào)店，經(jīng)常會(huì)發(fā)生一些突發(fā)事件，比如商品文描的設(shè)置錯(cuò)誤、倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)問題導(dǎo)致大量訂單無法按時(shí)發(fā)出等。每當(dāng)發(fā)生這些問題的時(shí)候，公司就會(huì)從不同部門中挑選出一些人員組成一個(gè)臨時(shí)的項(xiàng)目小組調(diào)查、處理這些問題。因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。即每位項(xiàng)目主管，在專案結(jié)束之后，即需繳交對(duì)該部屬的績(jī)效作出評(píng)估。而且，通過多主管的多角度評(píng)估，會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)價(jià)。因此將下屬評(píng)價(jià)，多主管、矩陣式的評(píng)價(jià)引入，受評(píng)者可以獲得來自多層面的人員評(píng)估意見，可以更全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息；而且反饋給受騙者的信息是來自于之間工作相關(guān)的多層面評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果，更容易得到受評(píng)者的認(rèn)可。360度績(jī)效反饋也有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通和互動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。促進(jìn)組織和企業(yè)的不斷發(fā)展。，提高績(jī)效激勵(lì)是指通過不斷滿足員工的需要來調(diào)動(dòng)起積極性的方法。激勵(lì)——績(jī)效模型（一）表示了績(jī)效與能力、激勵(lì)之間的關(guān)系，其公式為：績(jī)效=f（能力，激勵(lì)）。公式表明，工作的成績(jī)和效果，是能力和激勵(lì)兩個(gè)變量乘積的函數(shù)。也就是說，人的工作績(jī)效取決于他的能力和激勵(lì)水平（即積極性）的高低。能力固然是取得成績(jī)的基本保證，但是，不管能力多強(qiáng)，如果激勵(lì)水平不到位，就難以取得好的績(jī)效。在一個(gè)績(jī)效循環(huán)中，通過績(jī)效考核只要達(dá)到或超過了績(jī)效考核開始時(shí)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給與獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)人的某種行為給予肯定與表?yè)P(yáng)，使人保持這種行為。獎(jiǎng)勵(lì)也可以說是激勵(lì)的一種方式。目前壹號(hào)店雖然對(duì)每一個(gè)崗位都設(shè)立了績(jī)效工資，但這個(gè)績(jī)效工作基本上都是定額的，一般不會(huì)做大的變動(dòng)，實(shí)際并沒有真正與員工的績(jī)效掛上鉤，也沒有起到激勵(lì)的作用。企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的根本目的是正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使員工在完成任務(wù)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身需求，從而將員工的工作積極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來并保持下去。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，已滿足的需要不再是激勵(lì)因素等。當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。從激勵(lì)的觀點(diǎn)來看，這種理論認(rèn)為，雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵(lì)作用。所以，公司要激勵(lì)某個(gè)人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，首先需要知道員工現(xiàn)在處于需要層次的哪個(gè)水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。就比如壹號(hào)店設(shè)立的600元的績(jī)效工資，對(duì)于實(shí)習(xí)客服或者等級(jí)比較低的員工來說，還是有一定的激勵(lì)作用的，只要將績(jī)效考核的結(jié)果跟績(jī)效工資掛鉤，比如績(jī)效成績(jī)低于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就給與一定的處罰；績(jī)效成績(jī)達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就按600元績(jī)效工資發(fā)放；績(jī)效成績(jī)高于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)除了發(fā)放600元的績(jī)效工資還給與一定的獎(jiǎng)勵(lì)。但是對(duì)于資深員工來說，這600元的績(jī)效工資已經(jīng)滿足不了其需要了，他可能更需要工作上的成就感，那么除了獎(jiǎng)勵(lì)的金額也就可以適當(dāng)提高外，公開表?yè)P(yáng)、晉升機(jī)會(huì)、帶薪休假日增加、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等都可以作為激勵(lì)手段。因此建議公司在制定激勵(lì)制度的時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)不同崗位的實(shí)際情況，制定相對(duì)于的激勵(lì)手段，也些地方可以通過多種激勵(lì)手段的綜合運(yùn)用來達(dá)到提高員工績(jī)效的目的。結(jié)束語(yǔ)論文通過對(duì)壹號(hào)店績(jī)效管理體系的研究，我們可以得出以下結(jié)論：隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的客觀需要，制定科學(xué)合理的績(jī)效管理體系已經(jīng)變得尤為重要。壹號(hào)店作為一家民營(yíng)企業(yè)，已經(jīng)成長(zhǎng)為一家具有一定知名度的網(wǎng)商，已經(jīng)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力，那么，為了保持并發(fā)展這種競(jìng)爭(zhēng)力，除了對(duì)營(yíng)銷等外部的發(fā)展外，更應(yīng)該發(fā)掘內(nèi)部的問題并加以克服、改善。提高員工的整體素質(zhì)，增加員工績(jī)效的同時(shí)，讓員工的個(gè)人需要也得到滿足，使員工更“依賴”企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。制定科學(xué)合理的績(jī)效管理體系已經(jīng)成為管理者工作中的重點(diǎn)。本文在對(duì)壹號(hào)店績(jī)效管理的問題上進(jìn)行詳細(xì)的研究，聯(lián)系我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理特點(diǎn)，績(jī)效管理的現(xiàn)狀和問題，為公司提出了一些建議，即讓員工和管理者明確績(jī)效管理的目的和意義，在績(jī)效管理中使用新技術(shù)、新方法和新理論，以確保公司能更好的得到一個(gè)保障實(shí)施。本文的績(jī)效管理研究是在對(duì)壹號(hào)店、其他企業(yè)了解的基礎(chǔ)上，利用所學(xué)的績(jī)效管理理論、人力資源方面激勵(lì)的知識(shí)，采用理論聯(lián)系實(shí)際的方法制定出來的，基本符合壹號(hào)店的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)。希望本文所提建議能夠使壹號(hào)店在今后的發(fā)展中更上一層樓。參考文獻(xiàn)[1] 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）唐麗摘要：隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要作用，而績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的核心環(huán)節(jié)之一，為了完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，更好地促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升，越來越多的企業(yè)開始重視績(jī)效管理。本文從上海益實(shí)多電子商務(wù)有限公司（簡(jiǎn)稱：壹號(hào)店）的現(xiàn)有現(xiàn)有績(jī)效管理體系出發(fā)，為企業(yè)更好地建立起適應(yīng)企業(yè)特色，時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的績(jī)效管理體系，提出相關(guān)的措施和對(duì)策，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，使得企業(yè)在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)可以更好地發(fā)展。關(guān)鍵詞：壹號(hào)店；績(jī)效；績(jī)效管理1研究背景隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力與適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的有效途徑。我國(guó)企業(yè)也不可避免遭受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮，在與國(guó)際化悄然接軌的同時(shí)，現(xiàn)代各種管理理論也開始進(jìn)入到我國(guó)企業(yè)家的眼中，自20世紀(jì)90年代初績(jī)效管理被引入國(guó)內(nèi)后，績(jī)效管理作為企業(yè)管理的一種新思路和新方法，對(duì)提高企業(yè)管理水平和提升企業(yè)業(yè)績(jī)起到了積極的作用，正被越來越多的企業(yè)廣泛采用。人們常說“二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)”。而績(jī)效管理正是遵循著“以人為本”的理念，好的績(jī)效管理師科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一，績(jī)效管理的精髓在于績(jī)效提升，而不在于形成一套厚厚的績(jī)效管理制度，也不在于僅僅是做計(jì)劃、做總結(jié)、填表格、評(píng)價(jià)員工等?？?jī)效管理理論的運(yùn)用，會(huì)因人因事因地而異?？?jī)效管理將是中國(guó)企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系，建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績(jī)效管理體系應(yīng)成為擺在每一位企業(yè)家案頭最為緊迫的任務(wù)之一。雖然績(jī)效管理引入后得到了廣泛的關(guān)注，但國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效之路并不平坦。在長(zhǎng)期的績(jī)效管理實(shí)踐中，碰到的共性問題很多，但一直缺乏有效的措施和手段去克服。例如：績(jī)效管理被簡(jiǎn)單理解為績(jī)效考核，成為“秋后算賬”、打分懲罰的工具；看似科學(xué)合理的績(jī)效考核方案，得不到業(yè)務(wù)部門的配合，在實(shí)施過程中嚴(yán)重變形，未能得到嚴(yán)格執(zhí)行；大量的績(jī)效評(píng)價(jià)表格的填寫讓管理者和員工不堪重負(fù)，產(chǎn)生強(qiáng)烈的厭倦和抵觸情緒。績(jī)效管理的實(shí)施不僅未能促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提升，反而成為員工相互報(bào)復(fù)的工具，成為和諧企業(yè)文化的殺手?？?jī)效管理是一把雙刃劍，用的好，可以削鐵如泥；用不好，反而會(huì)割傷之間。因此，此處結(jié)合管理實(shí)踐和相關(guān)理論，分析績(jī)效管理中的誤區(qū)，對(duì)如何完善和加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理的體系的建設(shè)問題，避免“重蹈覆轍”提出一些建議。2文獻(xiàn)綜述溝通（munication）是指以相互理解的方式從一方面向另一方面?zhèn)鬟f信息。這里的關(guān)鍵詞是“相互理解”。因?yàn)槌菧贤p方對(duì)溝通的內(nèi)容有一致的理解，否則根本談不上溝通。很多溝通之所以失敗，就是因?yàn)閭鬟f者對(duì)溝通內(nèi)容的理解不準(zhǔn)確。如果管理層不能再溝通的全過程中使自己的意圖被充分理解，組織的正常機(jī)能將會(huì)受到損害。要實(shí)現(xiàn)不同部門和崗位的協(xié)調(diào)，就必須做好溝通工作。有效的溝通時(shí)管理不可缺少的工具，缺少了溝通，完成組織活動(dòng)的所有努力將付諸東流。沒有溝通，什么事情也做不成：指示不能發(fā)出、命令不能接受、上下級(jí)之間無法接觸。在群體或組織中，溝通有4種主要的功能：控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)和獲取信息(1） 控制：上級(jí)主管通過下達(dá)指令或者任務(wù)要求，可以控制員工的行為。 (2）激勵(lì)：通過與員工進(jìn)行溝通，可以激勵(lì)員工的行為。比如，明確告訴員工做什么，如何來做，沒有達(dá)到編制時(shí)應(yīng)如何改進(jìn)，圓滿完成任務(wù)將予以怎樣的獎(jiǎng)勵(lì)等，由此可以激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取。(3）情緒表達(dá)：對(duì)很多員工來說，工作群體是主要的社交場(chǎng)所，員工通過群體內(nèi)的溝通可以表達(dá)自己的挫折感和滿足感。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了員工的社交需要。(4）獲取信息：通過必要的溝通，可以為個(gè)體或者群體的決策提供必要的信息，使決策者能夠確定并評(píng)估各種備選方案，以提高決策的科學(xué)性。溝通障礙是指障礙信息在組織中良好傳遞的各因素的總稱。溝通障礙可以從兩個(gè)方面來分析，一是信息發(fā)送者和信息接收者存在的障礙；二是在信息溝通鏈條上存在的障礙。(1)發(fā)送者與接收者 1）發(fā)送者方面存在的障礙信息過濾信息過濾指發(fā)送者有意操縱信息，以使信息顯得對(duì)接收者更為有利。下屬常常壓縮或整合這些信息以使上級(jí)不會(huì)因此而負(fù)擔(dān)過重。由于公司每個(gè)層級(jí)對(duì)信息進(jìn)行過濾，使得高層管理者不可能獲得客觀信息，于是出現(xiàn)了信息失真。過濾的程度與組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)和組織文化兩個(gè)因素有關(guān)。在組織等級(jí)中，縱向?qū)哟卧蕉啵^濾的機(jī)會(huì)也越多。組織文化則通過獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)或鼓勵(lì)或抑制這類過濾行為。如果在激勵(lì)上越注重形式和外表，管理者便越有意識(shí)按照對(duì)方的品味調(diào)整和改變信息。 管理風(fēng)格管理風(fēng)格對(duì)溝通的有效性有決定性的影響。如果管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的，人們很可能不情愿接受這些自上而下的指令。同時(shí)，人們也可能不愿意進(jìn)行任何有意義的向上溝通。在這種情況下，就會(huì)形成底層對(duì)上級(jí)管理者的不合作態(tài)度。 信息適應(yīng)性在一些情況下，所傳遞的信息可能不適合特定的聽眾。比如，由于寫作風(fēng)格或者表達(dá)方式的緣故，可能使特定的聽眾無法理解。因此，在傳遞信息之前，應(yīng)當(dāng)將信息進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚?，以達(dá)到被聽眾所能理解的目的。1）接收者方面存在的障礙選擇性知覺選擇性知覺是指，在溝通過程中，接收者會(huì)根據(jù)知覺的需要、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景及其他個(gè)人特點(diǎn)有選擇地接受或者理解信息。也就是說，有時(shí)候人們并不是看到了“事實(shí)”，而是把他們所看到的東西進(jìn)行解釋并稱之為事實(shí)。 情緒在接收信息時(shí)，接收者的感情也會(huì)影響到他對(duì)信息的解釋。不同的情緒感受會(huì)使個(gè)體對(duì)同一信息的解釋截然不同。極端的情緒體驗(yàn)，如狂喜或抑郁，都可能阻礙有效的溝通。這種狀態(tài)常常使我們無法進(jìn)行客觀而理性的思維活動(dòng)，代之以情緒性的判定。因此最好避免在很沮喪的時(shí)候做決策，因?yàn)榇藭r(shí)我們無法清楚地思考問題。 缺乏興趣接收者對(duì)你的信息不感興趣是溝通中需要克服的最大障礙之一，而我們很可能認(rèn)為大家和自己一樣關(guān)心某事，但事實(shí)上別人對(duì)這件事并不感興趣。所以，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻注意這種障礙的存在。盡管對(duì)方缺乏興趣是不可避免的，但信息發(fā)送者應(yīng)當(dāng)盡可能增加信息的吸引力，以引起接收者的共鳴。 缺少傾聽的能力缺少傾聽的能力是影響溝通的重要因素。良好的溝通將涉及接受信息和發(fā)出信息兩個(gè)方面，及時(shí)傾聽決策執(zhí)行情況的反饋意見，是良好管理的重要環(huán)節(jié)。一些管理者往往喜歡發(fā)號(hào)施令，但卻不樂意聽到真實(shí)的意見和建議，而僅僅去聽所愿意聽到的東西。（2）溝通雙方存在的障礙1）“歸因”帶來的盲目判斷心理學(xué)上的“歸因”一詞是指，人們解釋自己或者別人行為的一種方式。用歸因方式來解釋人們的行為，有兩種類型，一是“刻板印象”；二是“暈輪效應(yīng)”。所謂“刻板印象”是指，將群體進(jìn)行分類，然后根據(jù)不同的類別來推斷該類群體所具有的性格特點(diǎn)的一種情形。一個(gè)例子就是，假如認(rèn)為某個(gè)地區(qū)的人士庸俗的，如果張三是該地區(qū)的人，就推斷張三是庸俗的。可以說，刻板印象就是一種盲目的概括化的判斷。在組織中，我們也常常聽到一些言語(yǔ)反映了以性別、年齡、種族，甚至是體重為基礎(chǔ)的刻板印象，如“女性不會(huì)為了晉升而調(diào)動(dòng)工作”，“男性對(duì)照顧孩子不感興趣”，“