【正文】 一個(gè)例子就是，假如認(rèn)為某個(gè)地區(qū)的人士庸俗的，如果張三是該地區(qū)的人，就推斷張三是庸俗的。一些管理者往往喜歡發(fā)號(hào)施令，但卻不樂(lè)意聽到真實(shí)的意見和建議，而僅僅去聽所愿意聽到的東西。所以，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻注意這種障礙的存在。極端的情緒體驗(yàn)，如狂喜或抑郁，都可能阻礙有效的溝通。1）接收者方面存在的障礙選擇性知覺選擇性知覺是指，在溝通過(guò)程中，接收者會(huì)根據(jù)知覺的需要、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景及其他個(gè)人特點(diǎn)有選擇地接受或者理解信息。在這種情況下，就會(huì)形成底層對(duì)上級(jí)管理者的不合作態(tài)度。如果在激勵(lì)上越注重形式和外表，管理者便越有意識(shí)按照對(duì)方的品味調(diào)整和改變信息。由于公司每個(gè)層級(jí)對(duì)信息進(jìn)行過(guò)濾，使得高層管理者不可能獲得客觀信息，于是出現(xiàn)了信息失真。溝通障礙是指障礙信息在組織中良好傳遞的各因素的總稱。比如，明確告訴員工做什么，如何來(lái)做，沒有達(dá)到編制時(shí)應(yīng)如何改進(jìn)，圓滿完成任務(wù)將予以怎樣的獎(jiǎng)勵(lì)等，由此可以激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取。有效的溝通時(shí)管理不可缺少的工具，缺少了溝通，完成組織活動(dòng)的所有努力將付諸東流。因?yàn)槌菧贤p方對(duì)溝通的內(nèi)容有一致的理解，否則根本談不上溝通。績(jī)效管理是一把雙刃劍，用的好，可以削鐵如泥；用不好，反而會(huì)割傷之間。雖然績(jī)效管理引入后得到了廣泛的關(guān)注，但國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效之路并不平坦。人們常說(shuō)“二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)”。附件1：華東理工大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）開題報(bào)告壹號(hào)店員工績(jī)效管理研究商務(wù)管理（122ZLW059 ）唐麗摘要：隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要作用，而績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的核心環(huán)節(jié)之一，為了完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，更好地促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視績(jī)效管理。信息與管理工程版[J]，2009，31（1）：103～108[19] 陳萬(wàn)明，[J]，2004（1）：17～119[20] [J]，2007（1）：54～56[21] （社會(huì)科學(xué)版本文在對(duì)壹號(hào)店績(jī)效管理的問(wèn)題上進(jìn)行詳細(xì)的研究，聯(lián)系我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理特點(diǎn)，績(jī)效管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題，為公司提出了一些建議，即讓員工和管理者明確績(jī)效管理的目的和意義，在績(jī)效管理中使用新技術(shù)、新方法和新理論，以確保公司能更好的得到一個(gè)保障實(shí)施。結(jié)束語(yǔ)論文通過(guò)對(duì)壹號(hào)店績(jī)效管理體系的研究，我們可以得出以下結(jié)論：隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的客觀需要，制定科學(xué)合理的績(jī)效管理體系已經(jīng)變得尤為重要。所以，公司要激勵(lì)某個(gè)人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，首先需要知道員工現(xiàn)在處于需要層次的哪個(gè)水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的根本目的是正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使員工在完成任務(wù)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身需求，從而將員工的工作積極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來(lái)并保持下去。在一個(gè)績(jī)效循環(huán)中，通過(guò)績(jī)效考核只要達(dá)到或超過(guò)了績(jī)效考核開始時(shí)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給與獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)——績(jī)效模型（一）表示了績(jī)效與能力、激勵(lì)之間的關(guān)系，其公式為：績(jī)效=f（能力，激勵(lì)）。因此將下屬評(píng)價(jià)，多主管、矩陣式的評(píng)價(jià)引入，受評(píng)者可以獲得來(lái)自多層面的人員評(píng)估意見，可以更全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息；而且反饋給受騙者的信息是來(lái)自于之間工作相關(guān)的多層面評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果，更容易得到受評(píng)者的認(rèn)可。因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。若部屬對(duì)之間的評(píng)價(jià)與管理者的自我評(píng)價(jià)之前存在著差距，管理者也可以深入探究其中的原因。而且很多員工也會(huì)對(duì)此有抵觸情緒，但是將領(lǐng)導(dǎo)評(píng)的過(guò)好，會(huì)被誤認(rèn)為是“拍馬屁”，評(píng)的差了，又擔(dān)心會(huì)被“報(bào)復(fù)”。最早由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。（6）制度化原則諾斯認(rèn)為“制度是個(gè)社會(huì)的游戲規(guī)則，更規(guī)范的講，它們是為人們的相互關(guān)系而認(rèn)為設(shè)定的一些制約”。而“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”這些，能少說(shuō)就盡量少說(shuō)，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。另外，經(jīng)常性的績(jī)效反饋，可以讓顧客將自己的想法及時(shí)的告知管理者，以便管理者和員工就績(jī)效考核結(jié)果的有效性達(dá)成一致。通過(guò)有效的反饋可以讓員工明白團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，以便員工樹立與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相一致的個(gè)人目標(biāo)，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生1+1大于2的效果，能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的不斷進(jìn)步；反正，如果缺少相應(yīng)的反饋溝通，員工在樹立個(gè)人目標(biāo)的時(shí)候就有可能背離團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)形成沖突的時(shí)候，員工就會(huì)難以取舍。了解了績(jī)效反饋的目的和意義之后，就能更好的加以實(shí)施。（4） 共同制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。（2） 使員工充分認(rèn)識(shí)自己的成就和優(yōu)點(diǎn)?？?jī)效反饋是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。萊文森（Levinson)曾指出，“多數(shù)正在運(yùn)用的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可。長(zhǎng)此以往，勢(shì)必使員工養(yǎng)成“個(gè)人英雄主義”思想，忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)與部門績(jī)效的責(zé)任感，甚至為了在團(tuán)隊(duì)中“拔得頭籌”，有意識(shí)的詆毀其他隊(duì)員，破壞其他隊(duì)員的工作成果，最終削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別是當(dāng)個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效產(chǎn)生沖突時(shí)，是先保組織目標(biāo)還是先保個(gè)人目標(biāo)，員工很難做出正確選擇。，績(jī)效管理考核監(jiān)督機(jī)制缺失一方面，由于壹號(hào)店部門較多，人力資源部為了減輕自身的壓力，會(huì)將績(jī)效管理的一些內(nèi)容推給各部門自行完成，但是各部門中對(duì)具備績(jī)效管理知識(shí)的員工本身就很少，具備專業(yè)素養(yǎng)的員工那就更是鳳毛麟角了，這就導(dǎo)致了一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，那就是：壹號(hào)店績(jī)效管理體系本身監(jiān)督機(jī)制的缺失，缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核者難免會(huì)將非績(jī)效因素?fù)诫s在考核之中，雖然人力資源部門費(fèi)盡力氣制定的考核制度，希望通過(guò)考核工作能夠區(qū)分出下屬工作成績(jī)的優(yōu)劣，引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，但往往事與愿違，考核的結(jié)果大家都差不多，損害考核的權(quán)威與公正，影響員工滿意度。此外，有些部門管理者對(duì)績(jī)效管理存在抵觸情緒、消極對(duì)待，對(duì)考核考卷的填寫，也是你抄我的、我抄你的，并沒有認(rèn)真考慮考試內(nèi)容設(shè)定是否有必要，對(duì)自己的部門是否適用等問(wèn)題。還有許多員工認(rèn)為績(jī)效考核的目的是考核人、監(jiān)督人、控制人?？?jī)效評(píng)估的工作由主管來(lái)執(zhí)行。壹號(hào)店作為一家“網(wǎng)上超市”，客戶的評(píng)價(jià)對(duì)我們尤其重要。在壹號(hào)店，雖然多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)并沒有獨(dú)立的辦公室，都是跟下屬并排坐在一起的，但是實(shí)際工作中，上級(jí)會(huì)因?yàn)闀?huì)議多、出差多等問(wèn)題，與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒有下屬彼此之間多。 多種評(píng)價(jià)方式結(jié)合在壹號(hào)店，主要將以下4種評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行匯總后評(píng)估確定員工的個(gè)人績(jī)效。那么在檢查員工的工作情況的時(shí)候，考核人員會(huì)重點(diǎn)考核員工的服務(wù)意識(shí)，對(duì)能提升壹號(hào)店顧客體驗(yàn)的部分做重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，在實(shí)際工作中，員工就能分清輕重，將顧客體驗(yàn)放在首位。目標(biāo)管理模式可分為4個(gè)階段：確定總體目標(biāo)、目標(biāo)分解、資源配置、檢查和反饋。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才‘能確定每個(gè)人的工作’。8低于80分，績(jī)效得0分。低于65%，績(jī)效得0分QA 質(zhì)量95分20%CS QA Score CardQA分?jǐn)?shù)85分，得績(jī)效分80分。低于86分績(jī)效得0分100%KPI考核得分  壹號(hào)店客服部投訴專員績(jī)效考核項(xiàng)目及評(píng)分細(xì)則表KPI目標(biāo)值權(quán)重（％）評(píng)估方/數(shù)據(jù)提供方評(píng)分細(xì)則實(shí)際值得分投訴處理效率人均效率的120%30%后臺(tái)管理系統(tǒng)處理量100%，績(jī)效得分80分。低于75分績(jī)效得0分客服人員平均每天電話產(chǎn)量16個(gè)/小時(shí)40%CS/Avaya系統(tǒng)產(chǎn)量11個(gè)/小時(shí)，得績(jī)效分80分。員工的基本工資也就是崗位工資，因員工的不同崗位而不同，崗位級(jí)別越高，工資就越高?？朔ぷ髦械墓べY分配的平均主義的不良傾向。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。飛行是很復(fù)雜的工作，駕駛需要燃料、空速、高度、氣流大小、目地等指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)仍是最主要的指標(biāo)設(shè)計(jì)方式，年度總結(jié)評(píng)價(jià)排在第二，而平衡記分卡雖然引進(jìn)國(guó)內(nèi)也有一段時(shí)間，但是采用并不多。壹號(hào)店企業(yè)文化可以概括為八個(gè)字：誠(chéng)信INTEGRITY, 顧客CUSTOMER,執(zhí)行EXECUTION和創(chuàng)新INNOVATION。8月國(guó)內(nèi)首推“無(wú)限1號(hào)店“虛擬超市項(xiàng)目，開拓移動(dòng)電子商務(wù)市場(chǎng)，獲得業(yè)內(nèi)外人士和國(guó)內(nèi)外媒體的廣泛關(guān)注。 2011年1月 武漢技術(shù)研發(fā)中心建立，計(jì)劃招聘400名專業(yè)技術(shù)人才，建成壹號(hào)店核心Ramp。9月榮獲“2010年中國(guó)電子商務(wù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”稱號(hào)，同時(shí)榮獲“綜合類B2C電子商務(wù)企業(yè)獎(jiǎng)十強(qiáng)”。此處簡(jiǎn)單的敘述一下壹號(hào)店的發(fā)展歷程：2008年7月 壹號(hào)店網(wǎng)站正式上線，為顧客提供一站式網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物。于是，老總往往對(duì)績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)表現(xiàn)出極大的關(guān)注，于是人力資源部的工作重心也就從流程的改造和體系的設(shè)計(jì)，轉(zhuǎn)移到了對(duì)考核方法的研究上，被動(dòng)地滿足老總的關(guān)注點(diǎn)。但是目前在我國(guó)企業(yè)中，企業(yè)老總多數(shù)缺乏績(jī)效管理必修知識(shí)，績(jī)效管理是企業(yè)的“一把手”工程，而不是人力資源部的專利，企業(yè)老總對(duì)績(jī)效管理的關(guān)注一般都集中于人力資源部做了什么，而不是績(jī)效管理體系本身發(fā)揮了什么作用，這使得績(jī)效管理工作趨于表面化、形式化。企業(yè)拒絕對(duì)員工負(fù)責(zé)任，那么當(dāng)企業(yè)對(duì)員工沒有承諾，或者承諾不兌現(xiàn)時(shí)，員工對(duì)企業(yè)自然沒有歸屬感，管理人員和員工都是短期行為。因此管理者會(huì)拒絕主動(dòng)做績(jī)效溝通，往往是被公司強(qiáng)制要求做績(jī)效溝通，績(jī)效反饋也就被當(dāng)做是一項(xiàng)工作任務(wù)了，多數(shù)企業(yè)采取的做法是直接派人直接將績(jī)效考核表格發(fā)放給員工，讓員工自行填寫后再提交給人力資源部存檔，這中間并沒有管理者與員工面對(duì)面的交流，雖然是避免的面面相覷的尷尬和有可能發(fā)生的爭(zhēng)論，但是，卻為企業(yè)整體的業(yè)績(jī)提高和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展埋下了禍根。有些企業(yè)僅僅在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)與員工做簡(jiǎn)單的溝通，有些企業(yè)甚至連最基本的溝通都沒有，更有甚者，完全忽視了這一環(huán)節(jié)。提高績(jī)效管理的科學(xué)性，使得企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制與科學(xué)的管理手段有機(jī)結(jié)合，使員工的潛能充分發(fā)揮。為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細(xì)化和工作量，以反映員工的“真實(shí)水平”，考核規(guī)則越來(lái)越細(xì)，考核周期越來(lái)越短，考核表格越來(lái)越多。在我國(guó)，目前績(jī)效管理還算是一個(gè)新生事物，在觀念上，由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，沒有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段，經(jīng)常表現(xiàn)出“為考核而考核”，另外，很多中小企業(yè)內(nèi)部缺少規(guī)范化的管理流程，考核的隨意性很大。另外A公司為了提升品牌形象使用了大量的人力物力在對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行“整頓”，對(duì)考核評(píng)估結(jié)果較差的人員，有可能會(huì)影響公司形象的員工進(jìn)行逐步的清理。舉例來(lái)說(shuō)明：A公司是一家有百年歷史的國(guó)際知名企業(yè)，員工人數(shù)有上萬(wàn)，公司目前主要的工作是：提升品牌形象。而績(jī)效管理應(yīng)該是企業(yè)為了達(dá)到所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的內(nèi)部管理方式的一部分。其實(shí)績(jī)效考核只不過(guò)是績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中的其中一個(gè)環(huán)節(jié)而已，而績(jī)效考核的根本目的是為了改進(jìn)員工的績(jī)效，通過(guò)績(jī)效考核激勵(lì)績(jī)優(yōu)者做出更好的業(yè)績(jī)，也促使績(jī)效平平或者績(jī)效較差的員工更加努力，改善自我。另外企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定過(guò)程中，除了管理人員的參與，也可以估計(jì)基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這樣制定出的目標(biāo)就得到了公司大部分人的支持，建立群眾基礎(chǔ)，保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會(huì)遇到太大阻力，而且之后員工在開展工作的過(guò)程中就會(huì)努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)一般都會(huì)有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)管理者將這些比較大的目標(biāo)科學(xué)、合理的通過(guò)績(jī)效管理的手段分解成為組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。在工業(yè)品生產(chǎn)中，流程是指從原料到制成品各項(xiàng)工序安排的程序。另一方面，績(jī)效管理通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。而下屬也通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反過(guò)來(lái)也提升了組織的績(jī)效?！芭?，原來(lái)如此??！”在實(shí)際工作中，三只老鼠之間發(fā)生的事情相當(dāng)于企業(yè)各部門之間、人員之間，由于崗位職責(zé)不清而對(duì)產(chǎn)生的責(zé)任發(fā)生互相推諉的現(xiàn)象?；氐嚼鲜蟾C后，大家開會(huì)討論為什么會(huì)失敗。鼓勵(lì)先進(jìn)和鞭策后進(jìn)，以促進(jìn)員工和單位績(jī)效水平的持續(xù)提升。獎(jiǎng)勵(lì)只有為被獎(jiǎng)勵(lì)者所重視并且給與的獎(jiǎng)勵(lì)與被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的努力和取得的績(jī)效相一致時(shí)才具有激勵(lì)作用。換一種說(shuō)法就是，對(duì)員工的績(jī)效的管理要做到“以人為本”。每一個(gè)管理者，都需要學(xué)會(huì)激勵(lì)員工。如果有必要，可以調(diào)整所設(shè)定的工作目標(biāo)。管理績(jī)效主要采取以下幾種形式：首先，作為管理者除了要做好自己的工作外，還要及時(shí)幫助員工了解其工作進(jìn)展情況，指出不足之處，并引導(dǎo)員工加以改善，需要學(xué)習(xí)的知識(shí)和需要掌握的技能，也應(yīng)該適當(dāng)?shù)慕o與培訓(xùn)，以便提高員工的工作效率，提升員工績(jī)效。因此需要將業(yè)績(jī)考核和行為考核掛鉤起來(lái)，只有工作能力強(qiáng)并且品行兼優(yōu)的員工才能得到褒獎(jiǎng)和提升。而業(yè)績(jī)考核則是最終追求的目標(biāo)，業(yè)績(jī)關(guān)系企業(yè)生死存亡，只要公司產(chǎn)品推銷出去，公司的資金鏈才可以流動(dòng)起來(lái)，才可以保證公司企業(yè)的健康發(fā)展，是考核員工能力的重要指標(biāo)。有效的業(yè)績(jī)考核，不僅能確定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對(duì)人力資源的管理提供決定性的評(píng)估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作業(yè)績(jī)，更可激勵(lì)士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。一般認(rèn)為績(jī)效管理分為四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)計(jì)、過(guò)程指導(dǎo)、考核反饋（績(jī)效考核）和激勵(lì)發(fā)展，績(jī)效考核只是績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它為績(jī)效管理服務(wù)，又反映績(jī)效管理前兩個(gè)環(huán)節(jié)在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的效果、水平，并為第四個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施提供依據(jù)，為新的績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)提出建議。 績(jī)效考核的內(nèi)容目前，很多人會(huì)片面的認(rèn)為績(jī)效考核=績(jī)效管理，雖然說(shuō)這2者是有著直接關(guān)系的兩項(xiàng)管理工作，但是也有些本質(zhì)的區(qū)別。然而績(jī)效管理也是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，它在實(shí)際操作的過(guò)程中也最為復(fù)雜。也就是說(shuō)，所謂管理，就是在特定的環(huán)境下對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的過(guò)程?！?“管理是籌劃、組織和控制一個(gè)組織或一組人的工作。但是關(guān)于管理的定義，至今仍未得到公認(rèn)和統(tǒng)一。對(duì)于績(jī)效的內(nèi)涵目前爭(zhēng)議比較大的主要是一下2種觀點(diǎn)：就如上述將“績(jī)”和“效”分開來(lái)分析一樣，一部分人的認(rèn)為績(jī)效就是結(jié)果，也就是說(shuō)將重點(diǎn)放在“績(jī)”上面，認(rèn)為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、社會(huì)滿意度及所投財(cái)務(wù)的關(guān)系最為密集；認(rèn)為績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組