【導讀】自由就業(yè)、擇業(yè)權(quán)。用人單位在選擇雇員時，應以平等的態(tài)度對待求業(yè)者，以平等的地位簽署勞動合同。用人單位應當為勞動者提供必要的勞動安全衛(wèi)生。條件，不得任意延長工時、強迫勞動者加班加點。勞動者要求按勞付酬，雇主不得違反契約克扣工資和拖延工。雇主必須執(zhí)行各地政府規(guī)定的最低工資。組織與參加工會權(quán)。在企業(yè)中應當建立工會組織，雇主不得反對和限制勞。如企業(yè)員工的知情權(quán)、職工的民主管理權(quán)、職工提請勞動爭議。調(diào)解、仲裁與法律解決的權(quán)利等。者合法權(quán)益保障的內(nèi)容。應當注意的是，要使這些法律、法規(guī)、制度、政策全面化和。國際勞工組織的公約在哪一個國家被批準通過，就等同于該國的勞動立法。動者受到專門保護的權(quán)利；等等。理部門對待雇員和處理特定事件的行動”的原則。法解除或變更其勞動合同。經(jīng)同意后，協(xié)商雙。方應將已生效的工資協(xié)議向本方全體人員公布。適當擴大了勞動爭議案件的法院受理范圍。

　　

【正文】 獎酬工具作用的認知估計，也反饋到起點，對激勵產(chǎn)生影響。 其三，增加了對獎酬公正性的感知，即分配公平感。獎酬的絕對數(shù)量不能決定滿意感，是要與自己的績效（投入）相比，再做人際比較，才能決定其滿意感，并反饋到起點去激勵。 第十二章 人力資源使用（下） 行為管理 第二節(jié) 人力資源激勵 三、激勵的類型 一個前提條件。激勵有多種類型 ，可以從不同角度進行劃分： 從內(nèi)容上劃分 從激勵內(nèi)容的角度，可以分為物質(zhì)激勵與精神激勵兩種類型。 （ 1）物質(zhì)激勵 物質(zhì)激勵是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)。 （ 2）精神激勵 精神激勵是從滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為。精神激勵多以表揚和批評、記功、評先進、授予先進模范稱號或處分等形式出現(xiàn)。 物質(zhì)激勵和精神激勵二者目標是共同的，都是 為了強化行為，提高人的工作積極性，但它們作用的著力點是不同的。前者主要作用于人的物質(zhì)需要的滿足；后者則著眼于人的心理，是對人的精神需要的滿足。 從性質(zhì)上劃分 從激勵性質(zhì)的角度，可以把激勵分為正激勵和負激勵兩種類型。 （ 1）正激勵 正激勵是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎勵的方式來鼓勵這種行為，以達到保持這種行為的目的。正激勵的手段可以是物質(zhì)方面的，如獎金、獎品、津貼等；也可以是精神方面的，如表揚、樹立先進典型等。 （ 2）負激勵 負激勵是當一個人的行為不符合組織需要時，通過制 裁的方式來抑制這種行為，以達到消除這種行為的目的。負激勵的手段可以是物質(zhì)方面的，如降低工資級別、罰款等；也可以是精神方面的，如批評、通報、處分、記過等。 正激勵與負激勵都以對人的行為進行強化為目的，但它們的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。 從對象上劃分 從激勵作用對象的角度，可以把激勵分為內(nèi)激勵和外激勵兩種類型。 （ 1）內(nèi)激勵 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 81 頁 內(nèi)激勵源于人們對工作活動本身及任務完成所帶來的滿足感。它是通過工作設計 (使員工對工作感興趣 )和啟發(fā)誘導 (使員工感到工作的重要性和意義 )來激發(fā)員工的主動精神，使人們的工作熱情建立在高度自覺的基礎(chǔ)上，以發(fā)揮出內(nèi)在的潛力。 （ 2）外激勵 外激勵是運用環(huán)境條件來制約人們的動機，以此來強化或削弱相關(guān)行為，進而提高工作意愿。它多以行為規(guī)范或?qū)ぷ骰顒雍屯瓿扇蝿崭督o適當報酬的形式出現(xiàn)，來限制或鼓勵某些行為的產(chǎn)生，如建立崗位責任制，以對失職行為進行限制；設立合理化建議獎，用以激發(fā)工作人員的創(chuàng)造性和革新精神。 第十二章 人力資源使用（下） 行為管理 第二節(jié) 人力資源激勵 四、激勵的應 用 對一般員工的激勵 （ 1）以績效為中心 要把工作績效以及對企業(yè)的奉獻與個人的報酬收入緊密結(jié)合起來。 （ 2）及時獎勵與彈性獎勵相結(jié)合 要及時進行獎勵。在員工的心理中，每月發(fā)放獎金或紅利，比一季度發(fā)一次好，比一年發(fā)一次就更好。因為只有注重獎勵的時效性，及時進行表彰，員工才會感覺到光榮、感受到尊重。 彈性獎勵則是根據(jù)員工的需要，有針對性地選擇獎勵的時間和地點。這是因為，有人希望得到獎金，有人可能需要休假的時間長一點，另一些人則渴望晉升，還有人更珍惜進修學習的機會。采用彈性獎勵辦法，代 替僵死的獎勵辦法，會起到較好的激勵作用。 （ 3）對不同類型員工的權(quán)變激勵 員工的特點可以分為四類，相應地就要有不同的獎勵辦法： 第一類員工，是善于聽命執(zhí)行的守成者。他們負責任，守紀律，但不愿冒險。對于這種特質(zhì)的員工，要定期表揚，側(cè)重于有形獎勵。 第二類員工，是喜歡迎接挑戰(zhàn)的叛逆者。他們喜歡行動，不重理論，追求自由，這類人要把新任務交給他們，獎勵辦法是讓他們?nèi)W習和組建新團隊。 第三類員工，是有遠見卓識的策略者。他們善于思考和分析復雜問題，不僅看眼前，也重視未來。對其授權(quán)，或?qū)嵭袕椥怨ぷ鲿r 間，對這類人很有激勵作用。 第四類員工，是追求環(huán)境和諧的尊重人者。他們重視和諧人際關(guān)系，追求公平，因而結(jié)合他們優(yōu)點，公開表揚他們對同事的友情與工作中的合作精神，會起到一定的激勵效果。 （ 4）達到激勵的公平 公平，是激勵的基本原則。拉開獎勵的檔次，是打破大鍋飯、增加激勵力度的重要措施，但這可能會使不少員工在心理上感到不平衡。最好的辦法是提高員工參與度，增加分配的透明度，讓員工相信分配是公平的、差距是合理的，否則，組織所付出的獎勵再多也沒有效果。 （ 5）實行累積獎勵制度 如某個員工工作表現(xiàn)優(yōu) 良，以累積計點辦法記下來，到一定點數(shù)給予獎勵。超過某一點數(shù)，給予更高的獎勵。這種作法，可以把獎勵以明確、規(guī)范的方式固定下來， 中國最大的管理資源中心 第 21 頁 共 81 頁 使激勵的作用更大、更加持久。有些企業(yè)在這方面進行了嘗試，并取得成效。 對管理人員的激勵 （ 1）引入競爭機制 管理層是經(jīng)營決策者聯(lián)系普通員工的橋梁，是上情下達和下情上達的主要溝通渠道，是能動性地發(fā)揮人力資源創(chuàng)富價值的一個重要環(huán)節(jié)。建立開放、流動的用人機制，實行管理崗位競爭上崗，使能者上、庸者下甚至平者下，形成能升能降的制度，有利于選拔優(yōu)秀人才和保證組織經(jīng)營管理決策的順利實 施。 （ 2）適度授權(quán) 授權(quán)，可以增強各層次管理人員的工作責任感和積極性，能提高其管理能力，使管理者獲得相應的培訓和發(fā)展機會，這也有利于組織培養(yǎng)未來的領(lǐng)導者。此外，授權(quán)還有利于組織打破嚴格等級觀念，讓更多的中低層管理者參與組織的經(jīng)營決策，有利于集思廣益，提高決策的科學性和有效性。 授權(quán)是一種很好的激勵方式，它既能夠滿足管理者的權(quán)力需要，也可以使管理者真正有效地從事工作。但必須注意適度授權(quán)，有效監(jiān)督，防止濫用職權(quán)。在授權(quán)的情況下，必須建立員工意見申訴和監(jiān)督處理機制，使授權(quán)沿著合理的軌道運行。 （ 3）用好薪酬杠桿 確定合理的薪資水平，將管理者的個人報酬與其工作業(yè)績直接掛鉤，有利于激勵的實現(xiàn)。實行目標管理，是運用薪酬杠桿進行激勵的有效手段。 從現(xiàn)代管理的角度看，高層管理人員的物質(zhì)獎勵常見方式是年薪制和期權(quán)制度。這兩種方式的優(yōu)點是，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營者個人收入直接掛鉤。經(jīng)營者與產(chǎn)權(quán)所有者以簽訂合同的方式，把個人收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來。 我國在改革的形勢下，已經(jīng)在不小的范圍實行年薪制和期權(quán)制，但目前許多實行單位存在著非常嚴重的不規(guī)范問題，亟待解決。如何確定客觀、科學的薪資計算方法，是一個既重要又復雜，而且十分緊迫的問題。 （ 4）強調(diào)精神激勵 在市場經(jīng)濟條件下，精神激勵并不過時。需要理論告訴我們，高層次人員往往有著更高層次的需要，他們要求發(fā)揮自己的聰明，追求自我價值的實現(xiàn)，而且往往具有很強的自我實現(xiàn)欲望。反映在管理工作中，即他們具有最大限度地發(fā)揮自己的才能與利用組織資源的需要。突出他們的經(jīng)營思想、創(chuàng)新精神，承認他們的工作努力和績效，往往比物質(zhì)鼓勵更具有威力。 對于管理人員的精神激勵，要注意針對性，要為他們提供良好的工作條件和環(huán)境，使他們有充分施展才能的空間，讓他們從職位工作 中獲得最大的心理滿足，體驗工作成就所帶來的樂趣。 第十二章 人力資源使用（下） 行為管理 第三節(jié) 工作滿意感 一、工作滿意感基本內(nèi)容 工作滿意感的含義 在員工的職業(yè)生涯過程中，一般意義上的工作滿意度，通常是指某個人在組織內(nèi)進行工作的過程中，對工作本身及其有關(guān)方面（包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關(guān)系等等）有良性感受的心理狀態(tài)。 工作滿意感與人的職業(yè)生涯 中國最大的管理資源中心 第 22 頁 共 81 頁 從組織的角度看，個人工作滿意感的高低，不僅是影響組織業(yè)績的重要因素，而且是影響人才是否流動的重 要因素，因而也是影響個人職業(yè)生涯發(fā)展路徑的重要因素。美國俄亥俄州立大學的研究表明，員工的流動與工作滿意度之間存在著緊密的反向聯(lián)系，而與工作、績效之間的關(guān)系則較小。在我國，這方面的問題很大，因此，組織應當抓住“其中的關(guān)鍵，就是必須改變傳統(tǒng)的以工作為中心的領(lǐng)導方式，輔之以對人的價值的思考”。 工作滿意感與職業(yè)流動即生涯變動的關(guān)系見下圖： 第十二章 人力資源使用（下） 行為管理 第三節(jié) 工作滿意感 二、影響工作滿意感的因素 決定工作滿意感的根本因素 工作滿意感受到主觀和客觀多方面因素的影響。在分析人的工作滿意感中，非常重要的就是一個人是否能得到自己希望得到的東西。也就是說，決定著一個人的工作滿意感的根本因素，是人們的各種需要和價值觀。 著名的“斯特朗－坎貝爾測驗”的創(chuàng)始人、美國心理學家戴維坎貝爾指出：工作的差別、工作對人的意 義的“三個重要方面”，一是“工作本身的內(nèi)容”，二是“合作共事的有哪種人”，三是“工作所提供的獨特報酬”?？ù暮婉R能能認為，在這三個方面中，第一個方面是內(nèi)在因素，第二、第三方面是背景性因素，這三個方面都是“工作滿意感的激發(fā)點”。 工作的五核心因素 哈克曼、勞勒等學者在大量進行工作分析的基礎(chǔ)上，提出了工作由“技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性和工作結(jié)果反饋五個核心”因素構(gòu)成的學說。 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 81 頁 其具體內(nèi)容為： （ 1）技巧的多樣性。從事某種工作職務，要求工作人員以多種技巧和能力來完成。 （ 2）任 務的完整性。工作職務要求工作人員完成可以辨認的一項完整的任務的程度，也就是把一件活從開頭一直干到末尾，搞出一件“看得見結(jié)果”工作的程度。 （ 3）任務的重要性。工作職務能對本單位的人或更大范圍中的人的生活造成實在的并可以感知到影響的程度。 上述三個核心方面，形成員工對自己所從事工作（職位）“意義”的認識。 （ 4）自主權(quán)。工作者在安排工作進度的快慢及確定工作將怎樣進行方面的自由、獨立和自主權(quán)的大小程度。這一核心方面，使得員工對工作具有了責任感心理。 （ 5）反饋。員工從工作本身（例如自己進行質(zhì)量檢 驗），或者從上級、同事、質(zhì)量檢驗員以及其他員工那里，得到自己“工作情況好壞”的信息。這使得員工對自己的工作成果狀況有所了解。 上述五個核心方面的總和，構(gòu)成一項工作或職位的激勵潛力。解決好上述五個核心方面的問題，有利于解決人力資源的工作動力問題。 但是，這五項因素還要受到“工作人員的能力與技術(shù)、個人成長需要的強烈程度和背景條件的滿足”三項調(diào)節(jié)因素的影響，才能夠取得激勵的效果。見下表： 第十二章 人力資源使用（下） 行為管理 第三節(jié) 工作滿意感 中國最大的管理資源中心 第 24 頁 共 81 頁 三、工作滿意感測試 測試工作滿意感的意義 （ 1）監(jiān)控組織狀況 工作滿意度是管理層把握組織發(fā)展狀態(tài)的重要工具。通過工作滿意感的調(diào)查，可以了解組織員工的總體滿意度水平，也能找出滿意或不滿意 的具體領(lǐng)域和反映具體的員工群體。這是改進組織管理的重要依據(jù)，也為人力資源開發(fā)與管理工作提供了具體的內(nèi)容和對象。 （ 2）改進組織管理 通過員工工作滿意感的調(diào)查，可以看到員工對上級的看法，這有利于從多種角度