【正文】 景實現(xiàn)的階段狀態(tài)。共同愿景的塑造規(guī)定了組織行進的方向和使命，這樣也就大致決定了組織總結果設定的基本方面。有了共同的愿景之后，組織要做的事是在自己資源實力和外部環(huán)境條件的基礎上，設定一個符合共同愿景方向又切合實際地向組織發(fā)展方向推進的具體要求，以作為組織和全體成員在未來一段時間內努力的具體方向和既定的責任，這個具體要求就是組織總結果。組織總結果設定要注意的主要問題如下：◆透徹地分析判斷組織現(xiàn)有資源實力和可調動資源的多寡，組織存在的問題和相對優(yōu)勢所在，從而判斷自己有無核心競爭力。實際上，組織結果設定的過程，也就是建立組織核心競爭力與發(fā)展的關系過程。哈默爾與普拉哈德教授認為，組織核心競爭力是組織生存與發(fā)展最關鍵的因素，是它支撐著組織結果的最終實現(xiàn)。因此，組織總結果的設定要考慮結果是否有助于組織核心競爭力的發(fā)展，而不是削弱?！艚M織面臨的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、文化環(huán)境和社會環(huán)境等，一定會對組織結果的實現(xiàn)有重大的約束和影響。所以，必須透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些環(huán)境因素的未來變化。透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些環(huán)境因素的未來變化?！艚M織總結果一旦設定，就成了組織各項工作的前提或依據(jù)，也成了組織未來行為是否獲得成功的標志。所以，組織總結果要是可以度量的，即可以用一系列相應指標來反映和計量組織結果。組織總結果的層次分解組織總結果的層次分解采取上下結合的方式，主要步驟如下：◆自上而下：指由組織高層管理者根據(jù)共同愿景確定組織總結果，然后為其下一級確定管理目標，當然這些管理目標就是組織總結果的分解。每一級在得知自己的管理目標后再為自己的下級確定具體的管理目標來保證自己這一層級管理目標的實現(xiàn)。將組織總結果按組織體系層次和逐步展開，直至每一個組織成員。這一個展開的過程只是上級給下級的一個初步的推薦結果，不是最后決定了的結果。這一自上而下的工作非常重要，如果不是如此的話，組織總結果就可能實現(xiàn)不了，或者組織總結果本身就需要改正。◆由下而上：自下而上的方法是指先由每個組織成員根據(jù)共同愿景和總任務，確定自己的管理目標，上報給自己的上級；上級歸納起來形成本層級或部門的管理目標，再上報更高一級，這樣層層上報最后形成組織的總結果。組織體系中的每個層次、每個部門、每個崗位均可以根據(jù)自己的部門、層次、崗位分工和職責要求，結合初步下達的結果進行思考分析，最終提出自己的結果。顯然，這一結果是上級下達初步結果的一種修訂?！糇陨隙拢航M織將自下而上的結果與下達結果比較，分析差異，征詢下級意見，再進行修訂然后再下達，下級各方仍可以修正再次上報。經(jīng)過這么一個上下多次反復，最終將組織總結果分解成一個結果體系，下達給組織相應的層次、部門和崗位。組織結果下達給每個部門、每個層次、每個崗位時，要求有下達結果的具體說明、具體要求、自主權限、完成后的激勵等，使接受結果的每個層次、每個部門和每個崗位可以有明確的工作努力方向，有明確的責任和行為激勵。（四）管理目標設定的原則（1）量化原則：組織結果及其分解的各個層次的管理目標，最終都是要進行考核的，以判定結果是否實現(xiàn)。為此，管理目標必須要具有可考核性，這就要求管理目標一般要量化，對于某些不能直接量化的管理目標，要采取轉化的方式予以量化，對于一些定性結果可以采取主觀打分的辦法實現(xiàn)量化。（2）長期結果短期化原則：每個組織都有戰(zhàn)略規(guī)劃，這些戰(zhàn)略規(guī)劃都要體現(xiàn)在各個年度計劃之中，在管理目標的確定中，要正確地處理好短期結果和長期結果的銜接，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到年度計劃之中，再將年度計劃落實到每個管理主體。（3）資源配合原則：管理目標的實現(xiàn)是要有一定的資源為保障的，所以，在確定各層次管理主體的管理目標時，必須為各管理主體配置相應的資源，賦予他相應的權利，要避免那種又要馬兒跑，又不讓馬兒吃草的做法。（五）目標設定合理性的評價按照一定的程序為每個層次的管理主體設定管理目標以后，還必須經(jīng)常對管理目標的合理性進行評價，如結果本身的覆蓋范圍是否適當，結果分解后上下前后是否協(xié)調，有無相互矛盾的結果函數(shù)，結果評判的標準是否已經(jīng)確定，有無問題，分解的結果有無相應責任和授權？組織成員自訂的結果是否過分夸張等等。哈羅德孔茨教授提出了于表31－3所示的管理目標評價方法，根據(jù)這種方法可以對管理目標的合理性進行評價。表31－3　　　　　　　　　管理目標評價表評價項目是否結果是否包括組織或崗位工作的主要特征結果的數(shù)目是否太多，如果太多，能合并一些結果嗎？結果是否可考核，即是否知道已經(jīng)實現(xiàn)了結果？結果是否表示了以下各項：l 數(shù)量多少？l 質量是什么？l 時間怎么規(guī)定？l 成本怎么規(guī)定？結果具有挑戰(zhàn)性嗎？尚合理嗎？是否為這些結果安排了優(yōu)先次序？結果是不是是否考慮了個人發(fā)展的結果？這些結果與其它組織或崗位的結果相協(xié)調嗎？是否已經(jīng)將結果傳達給需要掌握這種信息的人？短期結果是否與長期結果相一致？1結果依據(jù)的前提是否已經(jīng)清楚？1結果表述是否清楚？1這些結果是否能隨時提供反饋，從而采取必要的糾正步驟？1所掌握的資源與權力是否足以去實現(xiàn)這些結果？1是否讓那些想去實現(xiàn)結果的人一些機會去提出他們的結果？1分流給下屬的責任是否能控制？四、管理過程從管理概念的本質含義出發(fā)，我們認為，所謂管理過程就是一個組織資源的優(yōu)化配置過程，由于組織實行分級分層管理，這就出現(xiàn)了多層次的管理主體，每個層次的管理主體都有一個資源優(yōu)化配置過程，因此，他們都存在管理過程。所以，管理過程包括企業(yè)整體管理過程、單位管理過程和崗位管理過程，大致情況如圖31－4所示。從圖中可以看出，管理過程就是將組織資源轉換為產(chǎn)出以實現(xiàn)組織結果的過程，它由企業(yè)整體管理過程、單位管理過程和崗位管理過程所組成，而企業(yè)整體管理過程又包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)治理結構和企業(yè)組織。企業(yè)管理過程是一個從組織宏觀到微觀的管理過程，從企業(yè)的最高層直到每個員工崗位，都參與了這一管理過程。有關管理過程各要素的具體內容我們將在相關章節(jié)中介紹，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)治理結構和企業(yè)組織是事關企業(yè)全局的管理過程，將在本書第32章企業(yè)整體業(yè)績評價標準中介紹，單位管理過程將在本書第33章單位業(yè)績評價中介紹，崗位管理過程將在本書第34章崗位責任評價標準中介紹，對于上述內容，本書在此就不詳細討論了。第四節(jié)　業(yè)績評價與戰(zhàn)略的關系韓愈講：“凡事預則立，不預則廢”，在現(xiàn)代管理實踐中莫不如此。知識經(jīng)濟時代瞬息萬變，企業(yè)經(jīng)營者如果未能充分認識到預算的意義，不懂得如何科學地編制預算，或者空有預算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關乎企業(yè)“立廢存亡”的大事了。那么，預算管理現(xiàn)狀如何呢？2001年3月，一些國外機構對全球15家跨國公司的高層管理人員及30家投資銀行的高級分析師進行了關于預算的調查訪問。在調查中，許多受訪者都談到了預算的正面作用，但同時也都在抱怨：“預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預算中只是強調上下級的垂直命令與控制”、“預算缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”等。國外的情況如此，國內企業(yè)界存在的問題恐怕更為突出。一些企業(yè)經(jīng)營者雖然認識到預算的重要，卻并沒有真正理解預算與戰(zhàn)略的關系，與業(yè)績管理的關系，不知道如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理、預算和業(yè)績管理的有效整合，這必然導致事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。一、從預算的本質看戰(zhàn)略、預算和業(yè)績評價三者的關系根據(jù)安達信公司“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”（Global Best Practice）中的定義：“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！蔽覀冋J為，這個定義主要表達了三方面的涵義：★預算的最終目的是充當一種公司戰(zhàn)略與業(yè)績之間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的業(yè)績，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標?！锶骖A算與傳統(tǒng)財務預算是兩個不同的概念。全面預算不僅包含傳統(tǒng)財務預算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度業(yè)務計劃，共同構成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系?！锶骖A算是形成公司及部門關鍵業(yè)績指標的主要來源，是整個業(yè)績管理的基礎和依據(jù)。通過預算與業(yè)績管理相結合，使部門和員工的業(yè)績考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。戰(zhàn)略、預算和業(yè)績三者真正形成一個密不可分的有機整體。只有通過三者的有機互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。二、從預算的作用看戰(zhàn)略、預算和業(yè)績評價三者的關系預算是一種有效的管理工具，企業(yè)經(jīng)營者可以通過預算的實際應用，在多方面得到改進效果。（一）戰(zhàn)略管理預算作為一種在公司戰(zhàn)略與業(yè)績之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預算的形式加以細化與量化，以確保公司運作符合戰(zhàn)略的要求。將制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結合起來，有助于調整公司策略，得到有關機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理水平。戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預算的基礎。戴爾公司財務部進行了為期15個月的公司全員培訓，內容為資本收益率等戰(zhàn)略指標，公司員工通過內部網(wǎng)絡隨時進入這些課程學習。在所有員工對公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎上，公司預算的制定與推行進程與效果顯著改進，并且在推行預算的過程中，不斷有員工提出對于戰(zhàn)略實施進度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。（二）業(yè)績考核預算是業(yè)績考核的基礎，預算目標值可以成為公司與部門業(yè)績考核指標的標桿。預算在為業(yè)績考核提供標桿值的同時，經(jīng)營者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結果去不斷修正、優(yōu)化業(yè)績考核體系，確?？己私Y果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業(yè)績目標的完成相聯(lián)系，而業(yè)績目標正是來自于公司及部門預算中的數(shù)據(jù)。（三）資源分配全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)直接決定企業(yè)財務、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據(jù)之一。（四）風險控制全面預算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。（五）增加收入與節(jié)約開支全面預算體系中包括有關企業(yè)收入、成本、費用的部分。通過對于這些因素的預測，并配合以業(yè)績報告與業(yè)績獎懲措施，可以對實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)業(yè)績報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務總部實行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務量進行分類。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務量及成本的信息，可以用來編制預算，監(jiān)控業(yè)績。三、從預算的編制看戰(zhàn)略、預算和業(yè)績評價三者的關系在明確了預算的本質以及預算在企業(yè)管理系統(tǒng)中的地位之后，如何編制預算便成為我們關注的重點。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往由于忽略預算編制的方法，錯誤地認為只要能得出最終結果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎：預算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；預算過程中，常常會伴隨某些不正當?shù)睦婕m紛；預算編制的成果并沒有得到公司員工的認同；預算體系僵化，難以適應多變的經(jīng)營環(huán)境。（一）樹立正確的預算編制觀念要正確地編制預算，道德要樹立正確的預算編制觀念。我們認為，預算編制中應該樹立以下正確觀念：★預算編制不再只是編制財務預測報表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應的業(yè)務計劃和預算；★預算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調，并在調整中達成一致目標；★預算編制不再只是年初的工作，它應當起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動方案，至12月底對預算方案達成一致，這些工作都屬于預算編制。為了能對下一年度的經(jīng)營進行及時監(jiān)控，整個預算編制的工作應該在年底前完成；★預算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應該局限于財務部門，而應涉及公司內部幾乎所有的機構與主要人員；★預算不是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應該在一年中適當?shù)臅r候進行調整（有些企業(yè)采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調整，調整的頻率應該視業(yè)務性質而定）。這樣，就可以將當初預算確定時未能預見到的市場或內部環(huán)境的變化因素及時納入考慮范圍。（二）遵循正確的預算編制程序一般來說，從推行全面預算的角度，預算編制步驟如下：★企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；★根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度業(yè)務計劃，業(yè)務計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內容，這一切都有助于生成公司關鍵業(yè)績指標和部門非財務類的關鍵業(yè)績指標；★根據(jù)年度業(yè)務計劃，各業(yè)務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵業(yè)績指標。財務部門在匯總各部門業(yè)務計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算；★企業(yè)各級管理層利用業(yè)績報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，業(yè)績報告的主要內容包括定期的財務分析與平衡分數(shù)卡的實施現(xiàn)狀；★在預算目標執(zhí)行的過程中，經(jīng)營者可以借助于各種層次、不同頻度的業(yè)績報告來監(jiān)控進度，并通過高效的管理