戰(zhàn)略咨詢工具模型-資料下載頁
2025-05-27 22:45本頁面
【正文】 成一件件分得清輕重緩急的具體工作。讓金鼎公司高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是“每一腳踩下去都是實(shí)的”。 例如針對原集團(tuán)公司“弱總部”的突出問題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強(qiáng)化總部職能管理的任務(wù)上來，通過成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管理集中在高層。通過總部的集權(quán)管理，可以較快地改變?nèi)?、散的現(xiàn)狀，樹立集團(tuán)職能的權(quán)威，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高層的戰(zhàn)略意圖。而在解決總部人才問題上，顧問團(tuán)隊(duì)建議以業(yè)務(wù)骨干為重點(diǎn)培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個(gè)成功項(xiàng)目的運(yùn)作，有針對性地提升總部職能部門相關(guān)能力。 不過話說回來，說歸說，做歸做。咨詢就是咨詢，它永遠(yuǎn)替代不了企業(yè)自身的努力。顧問團(tuán)隊(duì)能夠提供的僅僅是一套完全針對目標(biāo)客戶、百分百個(gè)性化的建議式方案，除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、高級人才獵頭的工作外，最多也就是提供完善的培訓(xùn)，或暫時(shí)充當(dāng)客戶企業(yè)的研究部門，完成一系列他們需要的調(diào)查研究，幫助企業(yè)舉一反三。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運(yùn)究竟如何？依然是一個(gè)未知數(shù)。 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究”系列報(bào)告之一 從1998年開始，國內(nèi)企業(yè)邀請咨詢公司幫自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的案例逐漸增多。2000年更是出現(xiàn)跳躍性發(fā)展的勢頭。對發(fā)展戰(zhàn)略越來越重視也是國內(nèi)企業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。這在客觀上刺激了企業(yè)對咨詢公司提供的戰(zhàn)略咨詢需求的提升。那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來多大的效果呢？ 在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，的確有相當(dāng)一部分沒有接觸過咨詢公司的上市公司高層管理人員認(rèn)為：找咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件不可思議的事情。在他們看來，咨詢公司不可能比他們自己對企業(yè)的了解更深入。所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實(shí)際情況不符。但是實(shí)際情況是怎么樣的呢？ 數(shù)據(jù)來源及分析方法 關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和顧問團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的企業(yè)群對應(yīng)的數(shù)據(jù)。顧問團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)主要包括112家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，并且在此期間實(shí)施的企業(yè)數(shù)據(jù)。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率的行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是指這些企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案的時(shí)間。圖49是各年實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例。 分析方法主要采用有參照的全局動態(tài)分析法。分別從靜態(tài)、動態(tài)兩個(gè)角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析顧問團(tuán)隊(duì)和參照組的企業(yè)構(gòu)成之間的差異，從而得出相關(guān)結(jié)論。 數(shù)據(jù)分析過程 讓我們先來做靜態(tài)全局分析。參照組和顧問團(tuán)隊(duì)在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖4圖411所示。 從上面的分析可以明顯的看出，2001年做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群中，上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖410可見，總資產(chǎn)收益率、%、10%%。但是這樣的結(jié)果并不足以說明做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群的較好表現(xiàn)是由于做發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致的；下游企業(yè)的比例明顯比參照組要低，從圖411可見，%、%%。 下面我們再從動態(tài)全局的角度，分析1999年和2001年做發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，見圖41圖413。 發(fā)展戰(zhàn)略顧問團(tuán)隊(duì)企業(yè)群構(gòu)成從1999年到2001年動態(tài)的來看：上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖412可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%。下游企業(yè)比例降低比較顯著。從圖413可見，%、%%； 從以上兩方面的分析可以看出：從1999年到2001年間發(fā)展戰(zhàn)略咨詢對上市公司起到了一定的效果，特別是改變下游企業(yè)的處境方面更加突出，無論從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率還是主營業(yè)務(wù)利潤率看，還是從靜態(tài)、動態(tài)角度看都比較顯著；而對上游企業(yè)的作用在這種分析方法中體現(xiàn)的并不十分顯著。 結(jié)論與分析 從上文的分析中，我們可以回答一些企業(yè)高層管理人員的疑問。在戰(zhàn)略咨詢建議實(shí)施之后的一至三年時(shí)間內(nèi)，咨詢對于改善下游企業(yè)的處境作用明顯；而在短期內(nèi)對上游企業(yè)的促進(jìn)作用呈現(xiàn)微弱正相關(guān)關(guān)系。 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢在短期內(nèi)對于上游企業(yè)貢獻(xiàn)不明顯，原因可能有以下的三個(gè)方面： 1. 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢一般是為企業(yè)制定中長期的發(fā)展戰(zhàn)略。理論上從實(shí)施咨詢方案到產(chǎn)生效果就需要兩年以上的時(shí)間，因此短期內(nèi)沒有產(chǎn)生明顯的效果在情理之中。 2. 由于市場環(huán)境變化等方面的原因使得制定發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)就比較大，因此咨詢建議實(shí)施的難度也較大。 3. 邊際收益遞減的效應(yīng)。一個(gè)企業(yè)在相對較弱的時(shí)候是容易做到發(fā)展速度更快的，但是到了一定的程度，發(fā)展速度自然會放慢，于是就可能出現(xiàn)一些已有一定實(shí)力的企業(yè)在實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中見效相對趨緩，或不能在短期內(nèi)看到效果的現(xiàn)象。 而對于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來說，產(chǎn)生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會讓下游企業(yè)在短期內(nèi)享受到咨詢的益處。同時(shí)，由于下游企業(yè)本身基數(shù)相對較小，發(fā)展的空間就大，前進(jìn)的速度相對較快，從而可以很快從行業(yè)下游排名中跳出。26 / 26
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