戰(zhàn)略咨詢工具模型-資料下載頁
2025-05-27 22:45本頁面
【正文】 成一件件分得清輕重緩急的具體工作。讓金鼎公司高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是“每一腳踩下去都是實的”。 例如針對原集團公司“弱總部”的突出問題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強化總部職能管理的任務上來，通過成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個集團系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管理集中在高層。通過總部的集權(quán)管理，可以較快地改變?nèi)酢⑸⒌默F(xiàn)狀，樹立集團職能的權(quán)威，實現(xiàn)集團高層的戰(zhàn)略意圖。而在解決總部人才問題上，顧問團隊建議以業(yè)務骨干為重點培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個成功項目的運作，有針對性地提升總部職能部門相關(guān)能力。 不過話說回來，說歸說，做歸做。咨詢就是咨詢，它永遠替代不了企業(yè)自身的努力。顧問團隊能夠提供的僅僅是一套完全針對目標客戶、百分百個性化的建議式方案，除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、高級人才獵頭的工作外，最多也就是提供完善的培訓，或暫時充當客戶企業(yè)的研究部門，完成一系列他們需要的調(diào)查研究，幫助企業(yè)舉一反三。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運究竟如何？依然是一個未知數(shù)。 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究”系列報告之一 從1998年開始，國內(nèi)企業(yè)邀請咨詢公司幫自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的案例逐漸增多。2000年更是出現(xiàn)跳躍性發(fā)展的勢頭。對發(fā)展戰(zhàn)略越來越重視也是國內(nèi)企業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。這在客觀上刺激了企業(yè)對咨詢公司提供的戰(zhàn)略咨詢需求的提升。那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來多大的效果呢？ 在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，的確有相當一部分沒有接觸過咨詢公司的上市公司高層管理人員認為：找咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件不可思議的事情。在他們看來，咨詢公司不可能比他們自己對企業(yè)的了解更深入。所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實際情況不符。但是實際情況是怎么樣的呢？ 數(shù)據(jù)來源及分析方法 關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和顧問團隊數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的企業(yè)群對應的數(shù)據(jù)。顧問團隊數(shù)據(jù)主要包括112家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，并且在此期間實施的企業(yè)數(shù)據(jù)。分為財務數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。財務數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務利潤率的行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是指這些企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案的時間。圖49是各年實施的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例。 分析方法主要采用有參照的全局動態(tài)分析法。分別從靜態(tài)、動態(tài)兩個角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務利潤率三個財務指標分析顧問團隊和參照組的企業(yè)構(gòu)成之間的差異，從而得出相關(guān)結(jié)論。 數(shù)據(jù)分析過程 讓我們先來做靜態(tài)全局分析。參照組和顧問團隊在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖4圖411所示。 從上面的分析可以明顯的看出，2001年做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群中，上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖410可見，總資產(chǎn)收益率、%、10%%。但是這樣的結(jié)果并不足以說明做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群的較好表現(xiàn)是由于做發(fā)展戰(zhàn)略導致的；下游企業(yè)的比例明顯比參照組要低，從圖411可見，%、%%。 下面我們再從動態(tài)全局的角度，分析1999年和2001年做發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群三項財務指標的變化，見圖41圖413。 發(fā)展戰(zhàn)略顧問團隊企業(yè)群構(gòu)成從1999年到2001年動態(tài)的來看：上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖412可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%。下游企業(yè)比例降低比較顯著。從圖413可見，%、%%； 從以上兩方面的分析可以看出：從1999年到2001年間發(fā)展戰(zhàn)略咨詢對上市公司起到了一定的效果，特別是改變下游企業(yè)的處境方面更加突出，無論從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率還是主營業(yè)務利潤率看，還是從靜態(tài)、動態(tài)角度看都比較顯著；而對上游企業(yè)的作用在這種分析方法中體現(xiàn)的并不十分顯著。 結(jié)論與分析 從上文的分析中，我們可以回答一些企業(yè)高層管理人員的疑問。在戰(zhàn)略咨詢建議實施之后的一至三年時間內(nèi)，咨詢對于改善下游企業(yè)的處境作用明顯；而在短期內(nèi)對上游企業(yè)的促進作用呈現(xiàn)微弱正相關(guān)關(guān)系。 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢在短期內(nèi)對于上游企業(yè)貢獻不明顯，原因可能有以下的三個方面： 1. 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢一般是為企業(yè)制定中長期的發(fā)展戰(zhàn)略。理論上從實施咨詢方案到產(chǎn)生效果就需要兩年以上的時間，因此短期內(nèi)沒有產(chǎn)生明顯的效果在情理之中。 2. 由于市場環(huán)境變化等方面的原因使得制定發(fā)展戰(zhàn)略的風險就比較大，因此咨詢建議實施的難度也較大。 3. 邊際收益遞減的效應。一個企業(yè)在相對較弱的時候是容易做到發(fā)展速度更快的，但是到了一定的程度，發(fā)展速度自然會放慢，于是就可能出現(xiàn)一些已有一定實力的企業(yè)在實施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中見效相對趨緩，或不能在短期內(nèi)看到效果的現(xiàn)象。 而對于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來說，產(chǎn)生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會讓下游企業(yè)在短期內(nèi)享受到咨詢的益處。同時，由于下游企業(yè)本身基數(shù)相對較小，發(fā)展的空間就大，前進的速度相對較快，從而可以很快從行業(yè)下游排名中跳出。26 / 26
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