【正文】 為了使代理人的行為不偏離利潤最大化結(jié)果，委托人必須對代理人實(shí)施激勵。（1）制度學(xué)派的創(chuàng)始人凡勃倫（Ptorstein Bunde Veblen）對股份企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離及其產(chǎn)生的影響作了分析。因此，從財產(chǎn)實(shí)際占有角度，他把股份制稱為“無主所有制”。貝利和米恩斯對全美最大的200家非銀行股份企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)的分離情況作了統(tǒng)計分析，他們發(fā)現(xiàn)經(jīng)理式企業(yè)的模式已初見端倪。從法律學(xué)的角度分析，管理權(quán)和所有權(quán)是可以分開的，但從社會學(xué)的角度來分析，所以權(quán)本身也意味著管理，管理權(quán)不可能同所有權(quán)分開的，真正的所有者必然擁有管理權(quán)。他認(rèn)為，資本主義以前，土地是最重要的生產(chǎn)要素，所以地主是掌權(quán)的；后來，資本主義興起，資本代替土地而成為最重要的生產(chǎn)要素，從而權(quán)力從地主轉(zhuǎn)到資本家手中；近年來，工業(yè)和技術(shù)發(fā)展所需要的專門知識越來越復(fù)雜，專門知識成了企業(yè)成功的決定性生產(chǎn)要素，于是權(quán)力再度轉(zhuǎn)移，從資本家手中轉(zhuǎn)移到專門知識擁有者――“技術(shù)結(jié)構(gòu)階層手中”。委托代理理論一時成為西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中的熱點(diǎn)。事實(shí)上，在一個科層結(jié)構(gòu)中，權(quán)力可沿著組織階梯上下移動時，每一位個體（除了在最初和最末水平上的之外）往往既是委托人又是代理人。（3）責(zé)任不對等：對于現(xiàn)代企業(yè)來說，經(jīng)營人員或代理集團(tuán)，最多不過是個人信譽(yù)、財產(chǎn)或自由的喪失，這與所有者的資產(chǎn)相比是十分不對稱的，這使得經(jīng)營者有可能為了個人的利益而采取風(fēng)險過度的行為或掠奪性資產(chǎn)轉(zhuǎn)移行為，使所有者的利益受到損害。降低代理成本的途徑所有者作為委托人為求得收益的最大化，必須尋求降低代理成本的途徑。這就說明，為減少“代理成本”，防止偷懶，應(yīng)該讓經(jīng)理持有100%的股份，而籌資則應(yīng)采取發(fā)放債券的方式。經(jīng)理報酬有貨幣收入和非貨幣收入。具體包括：如何配置和行使控制權(quán)；如何監(jiān)督和評價董事會、經(jīng)理人員；如何激勵經(jīng)營者。★財產(chǎn)權(quán)利的分割是基于財產(chǎn)的最優(yōu)使用而發(fā)生的，如果分割以后的使用效果不高于分割以前，則這種財產(chǎn)權(quán)利的分割就不可能產(chǎn)生。在現(xiàn)代公司企業(yè)中，股東將其財產(chǎn)投入到企業(yè)之后，就將該項財產(chǎn)權(quán)利的一部分分割給了經(jīng)營者，而經(jīng)營者也不可能事必躬親地完成對財產(chǎn)的每項操作，必須設(shè)置組織機(jī)構(gòu)、配置管理者和普通員工，這樣，實(shí)際上就是將財產(chǎn)權(quán)利在股東、經(jīng)營者、管理者和普通員工之間進(jìn)行了分割。失去了財產(chǎn)，財產(chǎn)權(quán)利的分割也就無從談起。上述受托責(zé)任的三要素是缺一不可的，受托責(zé)任主體是受托責(zé)任的行為者，無行為者也就無受托責(zé)任關(guān)系；受托責(zé)任客體是受托責(zé)任關(guān)系的基礎(chǔ)，無財產(chǎn)，也就無從談起財產(chǎn)權(quán)利之分割；受托責(zé)任內(nèi)容是受托責(zé)任關(guān)系的最終實(shí)現(xiàn)，沒有受托責(zé)任內(nèi)容，各受托責(zé)任主體也就無法行為，同時也就失去了行為的動力。受托責(zé)任大致包括以下三種類型：A、財產(chǎn)安全責(zé)任：在財產(chǎn)權(quán)利分割的低級階段，委托人只是將財產(chǎn)權(quán)利的很少一部分分割給受托人，財產(chǎn)的使用完全由委托人所控制，受托人的權(quán)利只是看護(hù)好財產(chǎn)，并按委托人的指令對財產(chǎn)進(jìn)行收發(fā)?！镉行┦马椥韫餐鲑Y來運(yùn)作，但不可能所有的出資人都來直接運(yùn)作財產(chǎn)，必須委托其中的一部人或他人來運(yùn)作財產(chǎn)。此時，財務(wù)責(zé)任當(dāng)然仍存在，但受托人的主要責(zé)任是如何運(yùn)作，即按照委托人利益最大化來使用財產(chǎn)，也就是最大善意使用財產(chǎn)。所有者作為委托人為求得收益的最大化，必須尋求降低代理成本的途徑。所以，無論采取什么途徑求降低代理成本，了解企業(yè)的真實(shí)業(yè)績總是基礎(chǔ)條件。 關(guān)于業(yè)績的各種觀點(diǎn)及其評述雖然大家基本上都認(rèn)為業(yè)績評價的對象是業(yè)績，可是，對于業(yè)績的組成內(nèi)容卻認(rèn)識不一，關(guān)于企業(yè)的業(yè)績，大致有三種主要觀點(diǎn)：管理過程觀、管理過程和管理業(yè)績觀、管理陳述觀，管理過程觀認(rèn)為，業(yè)績的內(nèi)容是優(yōu)化管理過程；管理過程和管理業(yè)績觀認(rèn)為，業(yè)績的內(nèi)容是優(yōu)化管理過程和取得良好的管理業(yè)績；管理陳述觀認(rèn)為業(yè)績評價的對象是管理陳述。一、關(guān)于企業(yè)業(yè)績組成內(nèi)容的各種觀點(diǎn)及其評述（一）管理過程觀（1）阿倫（2）多姆布勞爾（）的觀點(diǎn)：多姆布勞爾認(rèn)為，業(yè)績評價是為了幫助管理當(dāng)局更有效地開發(fā)自身的資源，采用獨(dú)立客觀的分析方法，對整個業(yè)務(wù)的組織、控制和職能進(jìn)行的檢查，其檢查結(jié)果要根據(jù)公認(rèn)的管理業(yè)務(wù)概念與組織的結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)相比較。（4）史密斯（）的觀點(diǎn)：1975年，史密斯在IIA的第19號研究報告中，提出了業(yè)績評價的如下觀點(diǎn)：◆業(yè)績評價是由內(nèi)部審計師對各層次管理活動進(jìn)行面向未來的、獨(dú)立的、和單位的評價，其目的是通過促進(jìn)各種管理職能、項目結(jié)果、社會結(jié)果及員工發(fā)展的實(shí)現(xiàn)來增強(qiáng)組織的獲利能力，并增強(qiáng)其它組織結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。管理過程觀將業(yè)績的內(nèi)容確定為管理過程，這顯然是失之偏頗。倫納德（William ）的觀點(diǎn)：威廉（2）威廉◆評價有活力的實(shí)體：確定管理者試圖所要完成的任務(wù)，為實(shí)現(xiàn)結(jié)果所建立的計劃與規(guī)程，以及按事先確定的結(jié)果和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來計量所獲得的結(jié)果，◆研究抑制利潤的因素：揭露不合理的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分派，揭露經(jīng)營、計劃和工作流程中的失敗，揭露不當(dāng)且無效的傳遞、評估和計量，揭露大大低于既定標(biāo)準(zhǔn)的成果。（4）杰克遜（5）約翰然而，管理業(yè)績的概念是含糊不清的，管理目標(biāo)當(dāng)然是一種管理業(yè)績，但是，我們不能否定管理過程的優(yōu)化也是一種管理業(yè)績?？死苏J(rèn)為：◆業(yè)績評價的確切表達(dá)形式應(yīng)該是獨(dú)立的管理陳述審計，這種審計意味著通過審計鑒證，即獨(dú)立的第三方專家意見使一方提供給另一方的管理陳述具有可信性。蘭根德費(fèi)爾(Harold )和杰克所謂管理陳述是指公司財務(wù)報表以外的其它報告所陳述的管理信息，獨(dú)立的管理陳述審計是服務(wù)于外部利害關(guān)系人的審計，因而不同于那種服務(wù)于管理或評價管理的 　業(yè)績評價?！粜Ч麑徲嫞篘AB（瑞士）的審計準(zhǔn)則及部分政府審計專家的文獻(xiàn)采用這一概念?！繇椖繉徲嫲ǎ捍_定立法部門或其它權(quán)威機(jī)構(gòu)所確定的預(yù)期成果或收益的實(shí)現(xiàn)程度；組織、項目、活動或職能的效果；被審單位是否遵守了與項目有關(guān)的法律和規(guī)章?！叭鼸”觀在一定程度上抓住了業(yè)績的本質(zhì)，但是，它的概念是讓人難以捉摸的，效益、效率和效果有時是難以區(qū)分的，按照這種難以區(qū)分的概念來建立業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績評價準(zhǔn)則將是非常困難的?！拔錏”審計的觀點(diǎn)得到加拿大、英國、澳大利亞等許多國家的支持，并在實(shí)踐中等到推行。 　業(yè)績：管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程在對業(yè)績內(nèi)涵的各種觀點(diǎn)介紹和評述之后，本節(jié)首先分析了管理的本質(zhì)，然后論證了業(yè)績的內(nèi)容是管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程。（一）操作臺前的管理觀操作臺前的管理觀的典型代表是泰羅的觀點(diǎn)。 制定科學(xué)的工藝規(guī)程：使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來。 （1）法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，認(rèn)為這是兩個不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營的其它五大活動一樣，是種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個組織成員之間的工作。他對管理者工作中面臨的現(xiàn)實(shí)問題的描述，更是成為經(jīng)典：（1）管理者的時間一般容易“屬于別人”。德魯克說：“這四個現(xiàn)實(shí)問題，是管理者所無法改變的。管理者應(yīng)該清楚，自己掌握支配的時間是很有限的，他們必須要利用這點(diǎn)有限時間進(jìn)行單位的工作。 （3）有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢上——他們自己的優(yōu)勢、他們的上級、同事和下級的優(yōu)勢以及形勢的優(yōu)勢，也就是建立在他們能做什么的基礎(chǔ)上。他們不著手進(jìn)行他們不能做的事。他們知道，他們只有將首要的事情先做，次要的事情不做，別無選擇。他們知道，有效的決策常常是根據(jù)“不一致的意見”作出的判斷，而不是建立在“統(tǒng)一的看法”基礎(chǔ)上的。管理過程學(xué)派的觀點(diǎn)管理過程學(xué)派認(rèn)為，管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織結(jié)果的過程?！铩锼裕@兩種管理觀都有一定的真理成份，但又都有一定的偏頗。管理的這一含義可以用圖31－1來表示：將操作臺前的管理和辦公桌前的管理結(jié)合起來，企業(yè)管理可以分為整體管理、單位管理和崗位管理三個層次，整體管理的對象是整個企業(yè)，整體管理主體是企業(yè)的經(jīng)營者；單位管理對象是企業(yè)的某個單位，單位管理主體是單位負(fù)責(zé)人；崗位管理的對象是崗位，崗位管理主體是崗位員工。二、業(yè)績的內(nèi)容：管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程以本書關(guān)于管理的本質(zhì)為基礎(chǔ)，結(jié)合本書關(guān)于企業(yè)業(yè)績和公共業(yè)績組成內(nèi)容的各種觀點(diǎn)之評述，我們認(rèn)為，業(yè)績包括管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程，具體理由如下：（1）業(yè)績的具體內(nèi)涵源于委托受托關(guān)系，要分析業(yè)績究竟包括些什么內(nèi)容，要從委托受托關(guān)系出發(fā)。（2）管理目標(biāo)是委托人對受托人資源使用的最終期望，也就是說，委托人將資源托付給受托人之后，希望受托人使用這些資源來達(dá)一種什么樣的境界。但是，實(shí)現(xiàn)同一管理目標(biāo)可能存在多種資源配置方案，受托人的責(zé)任是尋找和選擇最優(yōu)的資源配置方案，以實(shí)現(xiàn)少投入高產(chǎn)出，以最低的成本實(shí)現(xiàn)本管理主體的管理目標(biāo)。組織內(nèi)部存在著一個委托受托關(guān)系體系，所以每一層次的受托人，從企業(yè)經(jīng)營者到部門經(jīng)理，直到每個崗位，都是管理主體，所以，都有各自的管理目標(biāo)。（2）形成行為激勵體系：一個好的結(jié)果會對管理主體產(chǎn)生行為引導(dǎo)和激勵的重要功能，這些結(jié)果就成為各管理主體的奮斗方向，發(fā)揮著對他們的激勵作用，這種引導(dǎo)和激勵的發(fā)揮機(jī)制如圖31－2所示：當(dāng)然，管理目標(biāo)要發(fā)揮對管理主體行為的引導(dǎo)和激勵作用，必須具備以下條件：◆結(jié)果必須是經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的；◆結(jié)果實(shí)現(xiàn)后必須與相應(yīng)的報酬相聯(lián)系；◆結(jié)果的表述要清楚，不能含糊不清；◆結(jié)果指標(biāo)最好是自己先提出來的；◆結(jié)果符合組織的共同愿景；◆各管理主體的結(jié)果應(yīng)該相互協(xié)調(diào)與配合；◆結(jié)果必須能夠考核和評價。（二）管理目標(biāo)的層次與組織的層次相適應(yīng)，管理目標(biāo)也具有層次性。然而，如果組織本身的結(jié)果是不清楚的，則組織結(jié)果就很難實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)組織結(jié)果，還必須將組織結(jié)果逐步分解，形成一個與組織層次和組織分工相適應(yīng)的層次體系，讓組織的每一個層次、每一個部門、每一個崗位都有具體的管理目標(biāo)，成為他們行為的方向和激勵。圖31－3列示了管理目標(biāo)的層次體系：在組織結(jié)果層次體系中，愈是下層的管理目標(biāo)愈具體，愈是上層的管理目標(biāo)愈抽象，也正是如此，每個組織成員可以有一個組織要求的具體管理目標(biāo)來指導(dǎo)自己的工作。組織總結(jié)果的確定　　一個組織光有共同愿景而沒有具體實(shí)現(xiàn)共同愿景的階段性結(jié)果，那共同愿景始終是一個空想。組織總結(jié)果設(shè)定要注意的主要問題如下：◆透徹地分析判斷組織現(xiàn)有資源實(shí)力和可調(diào)動資源的多寡，組織存在的問題和相對優(yōu)勢所在，從而判斷自己有無核心競爭力?！艚M織面臨的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境和社會環(huán)境等，一定會對組織結(jié)果的實(shí)現(xiàn)有重大的約束和影響。所以，組織總結(jié)果要是可以度量的，即可以用一系列相應(yīng)指標(biāo)來反映和計量組織結(jié)果。這一個展開的過程只是上級給下級的一個初步的推薦結(jié)果，不是最后決定了的結(jié)果。顯然，這一結(jié)果是上級下達(dá)初步結(jié)果的一種修訂。（四）管理目標(biāo)設(shè)定的原則（1）量化原則：組織結(jié)果及其分解的各個層次的管理目標(biāo)，最終都是要進(jìn)行考核的，以判定結(jié)果是否實(shí)現(xiàn)。（五）目標(biāo)設(shè)定合理性的評價按照一定的程序?yàn)槊總€層次的管理主體設(shè)定管理目標(biāo)以后，還必須經(jīng)常對管理目標(biāo)的合理性進(jìn)行評價，如結(jié)果本身的覆蓋范圍是否適當(dāng)，結(jié)果分解后上下前后是否協(xié)調(diào)，有無相互矛盾的結(jié)果函數(shù)，結(jié)果評判的標(biāo)準(zhǔn)是否已經(jīng)確定，有無問題，分解的結(jié)果有無相應(yīng)責(zé)任和授權(quán)？組織成員自訂的結(jié)果是否過分夸張等等。 時間怎么規(guī)定？l四、管理過程從管理概念的本質(zhì)含義出發(fā)，我們認(rèn)為，所謂管理過程就是一個組織資源的優(yōu)化配置過程，由于組織實(shí)行分級分層管理，這就出現(xiàn)了多層次的管理主體，每個層次的管理主體都有一個資源優(yōu)化配置過程，因此，他們都存在管理過程。有關(guān)管理過程各要素的具體內(nèi)容我們將在相關(guān)章節(jié)中介紹，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織是事關(guān)企業(yè)全局的管理過程，將在本書第32章企業(yè)整體業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)中介紹，單位管理過程將在本書第33章單位業(yè)績評價中介紹，崗位管理過程將在本書第34章崗位責(zé)任評價標(biāo)準(zhǔn)中介紹，對于上述內(nèi)容，本書在此就不詳細(xì)討論了。在調(diào)查中，許多受訪者都談到了預(yù)算的正面作用，但同時也都在抱怨：“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預(yù)算中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制”、“預(yù)算缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”等。一、從預(yù)算的本質(zhì)看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績評價三者的關(guān)系根據(jù)安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”（Global Best Practice）中的定義：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。★全面預(yù)算與傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算是兩個不同的概念。戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績?nèi)哒嬲纬梢粋€密不可分的有機(jī)整體。（一）戰(zhàn)略管理預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與業(yè)績之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以細(xì)化與量化，以確保公司運(yùn)作符合戰(zhàn)略的要求。戴爾公司財務(wù)部進(jìn)行了為期15個月的公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)，公司員工通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標(biāo)的完成相聯(lián)系，而業(yè)績目標(biāo)正是來自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以業(yè)績報告與業(yè)績獎懲措施，可以對實(shí)際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。由此帶來的后果不外乎：預(yù)算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；預(yù)算過程中，常常會伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛；預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認(rèn)同；預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營環(huán)境。為了能對下一年度的經(jīng)營進(jìn)行及時監(jiān)控，整個預(yù)算編制的工作應(yīng)該在年底前完成；★預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員；★預(yù)算不是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行調(diào)整（有些企業(yè)采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定）。其中，業(yè)績報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施現(xiàn)狀；★在預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的過程中，經(jīng)營者可以借助于各種層次、不同頻度的業(yè)績報告來監(jiān)控進(jìn)度，并通過高效的管理