【正文】 以付款的金額來編制，而不以采購的金額來編制。 第二節(jié) 采購預(yù)算 預(yù)算的時間范圍要與企業(yè)的計劃期保持一致，決不能過長或過短。長于計劃期的預(yù)算沒有實際意義，徒然浪費人力、財力和物力，而過短的預(yù)算則又不能保證計劃的順利執(zhí)行。企業(yè)所能獲得的可分配的資源和資金在一定程度上是有限的，受到客觀條件的限制，企業(yè)的管理者必須通過有效地分配有限的資源來提高效率以獲得最大的收益。一個良好的企業(yè)不僅要賺取合理的利潤還要保證企業(yè)有良好的資金流，因此良好的預(yù)算既要注重最佳實踐，又要強(qiáng)調(diào)財務(wù)業(yè)績。 第二節(jié) 采購預(yù)算 為了確保預(yù)算能夠規(guī)劃出與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的可實現(xiàn)的最佳實踐，必須尋找一種科學(xué)的行為方法來緩和這種競爭和悲觀的傾向，管理者應(yīng)當(dāng)與部門主管就目標(biāo)積極開展溝通，調(diào)查要求和期望，考慮假設(shè)條件和參數(shù)的變動，制定勞動力和資金需求計劃并要求部門提供反饋。管理者應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)部門主管將精力放到應(yīng)付不確定情況的出現(xiàn)上，而不是開展什么 “ 戰(zhàn)備競爭 ” 。 第二節(jié) 采購預(yù)算 另一方面，為了使預(yù)算更具靈活性和適應(yīng)性以應(yīng)對意料之外的可能發(fā)生的不可控事件，企業(yè)在預(yù)算過程中應(yīng)當(dāng)盡力做到以下幾點： 采取合理的預(yù)算形式。 建立趨勢模型。 用滾動預(yù)算的方法，以減少預(yù)算的失誤以及由此帶來的損失。 第二節(jié) 采購預(yù)算 二、商品采購預(yù)算的編制 （一）商品采購預(yù)算編制的要求 采取合理的預(yù)算形式 建立趨勢模型 用滾動預(yù)算的方法 第二節(jié) 采購預(yù)算 （二）商品采購預(yù)算的編制步驟 審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標(biāo) 制定明確的工作計劃 確定所需的資源 提出準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字 匯總 提交預(yù)算 第二節(jié) 采購預(yù)算 三、預(yù)算編制方法與流程 （一） 預(yù)算的編制方法 彈性預(yù)算 彈性預(yù)算亦稱為變動預(yù)算，它是根據(jù)計劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量，分別確定與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的費用預(yù)算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的一種費用預(yù)算。 第二節(jié) 采購預(yù)算 編制彈性預(yù)算，首先要確定在計劃期內(nèi)業(yè)務(wù)量的可能變化范圍。在具體編制工作中，對一般企業(yè)，其變化范圍可以確定在企業(yè)正常生產(chǎn)能力的 70％至 110％之間，其間隔取為 5％或 10％、也可取計劃期內(nèi)預(yù)計的最低業(yè)務(wù)量和最高業(yè)務(wù)量為其下限和上限。 第二節(jié) 采購預(yù)算 其次，要根據(jù)成本性態(tài)，將計劃期內(nèi)的費用劃分為變動費用部分和固定費用部分，在編制彈性預(yù)算時，對變動部分費用，要按不同的業(yè)務(wù)量水平分別進(jìn)行計算，而固定部分費用在相關(guān)范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量的變動而變動，因而不需要按業(yè)務(wù)量的變動來進(jìn)行調(diào)整。 第二節(jié) 采購預(yù)算 彈性預(yù)算一般用于編制彈性成本預(yù)算和彈性利潤預(yù)算。彈性利潤預(yù)算是對計劃期內(nèi)各種可能的銷售收入所能實現(xiàn)的利潤所作的預(yù)算，它以彈性成本預(yù)算為基礎(chǔ)，在這里，采購管理者只需要了解一下即可，無需深入。 第二節(jié) 采購預(yù)算 概率預(yù)算 在編制預(yù)算過程中，涉及的變量較多，如業(yè)務(wù)量、價格、成本等等。 企業(yè)管理者不可能在編制預(yù)算時就十分精確地預(yù)見到這些因素在將來會發(fā)生何種變化，以及變化到何種程度。而只能大體上估計出它們發(fā)生變化的可能性，從而近似地判斷出各種因素的變化趨勢、范圍和結(jié)果，然后，對各種變量進(jìn)行調(diào)整，計算其可能值的大小。這種利用概率 (即可能性的大小 )來編制的預(yù)算，即為概率預(yù)算。 第二節(jié) 采購預(yù)算 概率預(yù)算必須根據(jù)不同的情況來編制，大體上可分為以下兩種情況： ? 銷售量的變動與成本的變動沒有直接聯(lián)系 這時，只要利用各自的概率分別計算銷售收入、變動成本、固定成本的期望值，然后即可直接計算利潤的期望值。 ? 銷售量的變動與成本的變動有直接聯(lián)系 這時，需要用計算聯(lián)合概率的方法來計算利潤的期望值。 第二節(jié) 采購預(yù)算 零基預(yù)算 零基預(yù)算是指在編制預(yù)算時，對于所有的預(yù)算項目均以零為起點，不考慮以往的實際情況，而完全根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和每項業(yè)務(wù)的輕重緩急，從根本上來研究、分析每項預(yù)算有否支出的必要和支出數(shù)額大小的一種預(yù)算編制方法。 第二節(jié) 采購預(yù)算 零基預(yù)算的編制方法，大致上可以分為以下三步： ? 提出預(yù)算目標(biāo) ? 開展成本 ——收益分析 ? 分配資金、落實預(yù)算 第二節(jié) 采購預(yù)算 滾動預(yù)算 滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，其主要特點是預(yù)算期隨著時間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限 (通常為一年 )。當(dāng)年度預(yù)算中某一季度 (或月份 )預(yù)算執(zhí)行完畢后，就根據(jù)新的情況進(jìn)行調(diào)整和修改后幾個季度（或月份）的預(yù)算，以次往復(fù)，不斷滾動，使年度預(yù)算一直含有四個季度（或 12個月份）的預(yù)算，其基本特征，如圖所示。 2022年度預(yù)算 第一季度 第二季度 第三季度 預(yù)算調(diào)整和修訂因素 預(yù)算與實際對比 客觀條件變化 經(jīng) 營方 針調(diào)整 2022年度預(yù)算 第二季度 第三季度 第四季度 第一季度 2022年度預(yù)算 第二節(jié) 采購預(yù)算 （二） 預(yù)算的編制流程 以制造業(yè)而言，通常業(yè)務(wù)部門的行銷計劃為年度經(jīng)營計劃的起點，然后生產(chǎn)計劃才隨之制訂。而生產(chǎn)計劃包括采購預(yù)算、直接人工預(yù)算及制造費用預(yù)算。由此可見，采購預(yù)算乃是采購部門為配合年度的銷售預(yù)測或生產(chǎn)數(shù)量，對需求的原料、物料、零件等的數(shù)量及成本做詳實的估計，以利整個企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。 第二節(jié) 采購預(yù)算 換句話說，采購預(yù)算如果單獨編定，不但缺乏實際的應(yīng)用價值，也失去了其他部門的配合，所以采購預(yù)算的編訂，必須以企業(yè)整體預(yù)算制度為依據(jù)。采購預(yù)算的編訂有一定的流程與步驟，如圖所示。 企業(yè)長期計劃與目標(biāo) 企業(yè)年度計劃與目標(biāo) 整體收入與利潤目標(biāo) 行銷計劃 （ 銷貨收入預(yù)算 ） 其他收入預(yù)算 整體成本及費用預(yù)算 生產(chǎn)計劃 推銷費用預(yù)算 管理費用預(yù)算 其他費用預(yù)算 采購預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 年度企業(yè)預(yù)算 預(yù)計損益表（收入、成本、利潤） 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表（資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)主權(quán)益） 補(bǔ)助預(yù)算： 現(xiàn)金預(yù)算 存貨預(yù)算 資本支出預(yù)算 其他 企業(yè)長期計劃與目標(biāo) 企業(yè)年度計劃與目標(biāo) 整體收入與利潤目標(biāo) 行銷計劃 （ 銷貨收入預(yù)算 ） 其他收入預(yù)算 整體成本及費用預(yù)算 生產(chǎn)計劃 推銷費用預(yù)算 管理費用預(yù)算 其他費用預(yù)算 采購預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 年度企業(yè)預(yù)算 預(yù)計損益表（收入、成本、利潤） 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表（資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)主權(quán)益） 補(bǔ)助預(yù)算： 現(xiàn)金預(yù)算 存貨預(yù)算 資本支出預(yù)算 其他 企業(yè)長期計劃與目標(biāo) 企業(yè)年度計劃與目標(biāo) 整體收入與利潤目標(biāo) 行銷計劃 （ 銷貨收入預(yù)算 ） 其他收入預(yù)算 整體成本及費用預(yù)算 生產(chǎn)計劃 推銷費用預(yù)算 管理費用預(yù)算 其他費用預(yù)算 采購預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 年度企業(yè)預(yù)算 預(yù)計損益表（收入、成本、利潤） 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表（資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)主權(quán)益） 補(bǔ)助預(yù)算： 現(xiàn)金預(yù)算 存貨預(yù)算 資本支出預(yù)算 其他 第三節(jié) 采購數(shù)量的確定 一、 決定采購數(shù)量的資料基礎(chǔ) 生產(chǎn)計劃 由銷售預(yù)測，加上人為的判斷，即可確定銷售計劃或目標(biāo)。這種銷售計劃，是表明各種產(chǎn)品在不同時間的預(yù)期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)計劃即依據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。 第三節(jié) 采購數(shù)量的確定 用料清單 生產(chǎn)計劃只列出產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，因此必須借助用料清單。用料清單是由研究發(fā)展部或產(chǎn)品設(shè)計部制成，根據(jù)此清單可以精確計算制造某一種產(chǎn)品的用料需求數(shù)量，用料清單所列的耗用量 (即通稱的標(biāo)準(zhǔn)用量 )與實際用量相互比較作為用料管制的依據(jù)。 第三節(jié) 采購數(shù)量的確定 存量管制卡 若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷售數(shù)量。同理，若材料有庫存數(shù)量，則材料采購數(shù)量也不一定要等于根據(jù)用料清單所計算的材料需用量。因此必須建立物料的存量管制卡，如下表所示，以表明某一物料目前的庫存狀況；再依據(jù)用料需求數(shù)量，并考慮購料的作業(yè)時間和安全存量標(biāo)準(zhǔn)，算出正確的采購數(shù)量，然后才開具請購單，進(jìn)行采購活動。 物料名稱 物料編號 存放位置 物料等級 □ A □ B □ C 安全存量 訂購點 最高存量 日期 入庫 出庫 結(jié)存 日期 入庫 出庫 結(jié)存 第三節(jié) 采購數(shù)量的確定 二、采購數(shù)量的訂購方法 定期訂購法 進(jìn)口的物料以及少數(shù)價值很高的國內(nèi)采購物料，可以選擇每季、每月或每周訂購一次，這稱為定期訂購法。這種方法在使用上必須對物料未來的需求數(shù)量能做出正確的估計，以避免存貨過多，造成資金積壓。 第三節(jié) 采購數(shù)量的確定 訂購批量計算公式為： 訂購批量＝訂購周期銷售量＋備運時間銷售量＋保險儲備量－現(xiàn)有庫存量－已訂未交量 ＝（訂購周期天數(shù) +平均備運天數(shù)） 平均一日需要量＋保險儲備量－現(xiàn)有庫存量－已訂未交量 第三節(jié) 采購數(shù)量的確定 定量訂購法 對于價格低廉、臨時性需求及非直接生產(chǎn)用途的物料，比較適合采用定量訂購法，也就是按照訂購點來決定采購點。例如復(fù)倉制的采購計劃，即此類物料首次入庫時將其分為兩部分，當(dāng)其中一部分使用完畢時，必須先開出請購單，才準(zhǔn)使用所剩余的另一部分物料，采購與使用反復(fù)交替進(jìn)行，此類物料數(shù)量的管制，通常由倉儲人員負(fù)責(zé)。 第三節(jié) 采購數(shù)量的確定 訂購點庫存量 =平均一日銷售量 備運天數(shù)＋保險儲備量 =平均一日銷售量 （備運天數(shù)＋保險天數(shù)） 第三節(jié) 采購數(shù)量的確定 三、 最適當(dāng)采購數(shù)量的計算 經(jīng)濟(jì)訂購數(shù)量法（ Economic Ordering Quantity, EOQ） EOQ= = KCD2PFCD2第三節(jié) 采購數(shù)量的確定 固定數(shù)量法（ Fixed Ordering Quantity , FOQ） ? 每次發(fā)出的數(shù)量都相同。 ? 訂購數(shù)量的決定是憑過去的經(jīng)驗或直覺。 ? 也可能考慮某些設(shè)備或產(chǎn)能的限制、模具的壽命、包裝或運輸方面的限制、儲存空間的限制等。 ? 此法不考慮訂購成本和儲存成本這兩項因素。 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合計 凈需求 10 10 14 7 12 30 7 15 5 110 計劃訂購 40 40 40 120 第三節(jié) 采購數(shù)量的確定 批對批法（ Lot For Lot, LFL） ? 發(fā)出的訂購數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同。 ? 每一期均不留庫存數(shù)。 ? 如果訂購成本不高，此法最實用。 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合計 凈需求 10 10 14 7 12 30 7 15 5 110 計劃訂購 10 10 14 7 12 30 7 15 5 110 第三節(jié) 采購數(shù)量的確定 固定期間法（ Fixed Period Requirement , FPR） ? 每次訂單涵蓋的期間是固定（每個月的第一周下訂單），但是訂購數(shù)量則變動。 ? 基于訂購成本較高的考慮。 ? 其間長短的選擇，是憑過去的經(jīng)驗或主觀來判斷。 ? 采用此法每期會有些剩余存貨。 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合計 凈需求 10 10 14 7 12 30 7 15 5 110 計劃訂購 25 30 60 115 第三節(jié) 采購數(shù)量的確定 四、 MRP與采購數(shù)量 （一） MRP思路的提出 為了解決傳統(tǒng)生產(chǎn)及物流過程中的種種問題，人們提出了 MRP思路。在 20世紀(jì) 60年代，計算機(jī)信息技術(shù)逐漸被應(yīng)用到庫存管理領(lǐng)域中，從而標(biāo)志著制造業(yè)的生產(chǎn)管理從此便走進(jìn)了一個嶄新的時代。 MRP借助計算機(jī)按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單