【正文】 境，二是產(chǎn)業(yè)環(huán)境，三是競爭環(huán)境。②內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)內(nèi)部的各種環(huán)境因素，一般可分為三類，一是企業(yè)資源條件，二是企業(yè)的戰(zhàn)略能力，三是核心能力分析，核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力，具體地說是組織的集體學(xué)習(xí)能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù)、市場趨勢和開發(fā)活動相結(jié)合的知識。③戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定。根據(jù)戰(zhàn)略分析的結(jié)果，企業(yè)首先應(yīng)確定自己的使命，即企業(yè)對自己的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)進(jìn)行概括描述。企業(yè)使命是一個企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因和目的，為一個企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學(xué)。要制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，僅僅有明確的企業(yè)使命脈還不夠，還必須把這些共同的愿望和良好的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成各種戰(zhàn)略目標(biāo)。如果一個企業(yè)沒有合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，則勢必使企業(yè)戰(zhàn)略管理活動陷入盲目的境地。戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定主要包括:①公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略主要解決企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足哪一類顧客的需求。公司戰(zhàn)略可分為成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略與混合型戰(zhàn)略四種大的類型。②競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要解決企業(yè)在某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，即要確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，要在什么基礎(chǔ)上取得超過競爭對手的優(yōu)勢。按照世界著名戰(zhàn)略學(xué)家波特教授的分類，競爭戰(zhàn)略主要有成本領(lǐng)先、差異化和集中化三種戰(zhàn)略，同時不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也需要不同的戰(zhàn)略類型。③職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，其重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略。④戰(zhàn)略評價與選擇。一個企業(yè)可能會面臨達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進(jìn)行鑒別和評價，以選擇出適合企業(yè)自身實際情況的適宜方案。目前對戰(zhàn)略方案的評價已經(jīng)有多種戰(zhàn)略評價方法或戰(zhàn)略管理工具。戰(zhàn)略實施。企業(yè)戰(zhàn)略方案一經(jīng)選定，管理者的工作重心就要轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略實施上來。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，也是戰(zhàn)略管理過程一個重要部分。戰(zhàn)略實施主要包括：①戰(zhàn)略實施。這里的戰(zhàn)略實施是狹義意義上的戰(zhàn)略實施，主要是指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。這主要包括如下五部分內(nèi)容：一是組織結(jié)構(gòu)的建立與調(diào)整；二是資源的規(guī)劃與配置；三是戰(zhàn)略實施過程中的企業(yè)家的角色定位與培養(yǎng)；四是如何培育與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；五是如何創(chuàng)建企業(yè)的核心能力。②戰(zhàn)略控制。在戰(zhàn)略的實施過程中，為了使實施中的戰(zhàn)略達(dá)到預(yù)期目的，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對戰(zhàn)略的實施行控制。這就是說將經(jīng)過信息反饋回來的實際績效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如二者有顯著的偏差，就應(yīng)當(dāng)采取有效的措施進(jìn)行糾正。當(dāng)由于原來分析不周，判斷有誤， 或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時，甚至可能會重視審環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意問題?答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，與企業(yè)并購相比具有反應(yīng)迅速、機(jī)動靈活的優(yōu)點，但也正是由于這些特點產(chǎn)生了許多不足。在具體操作中，應(yīng)該注意以下問題。①慎重選擇合作伙伴。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中合作各方關(guān)系相對十分松散，其內(nèi)部存在著市場和行政的雙重機(jī)制，而不是像并購中主要靠行政方式來管理，因此合作各方能否真誠合作對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有決定性影響，所以，在組建聯(lián)盟時必須真正有合作誠意的伙伴。另外，合作各方核心能力是否能夠互補也很重要，因為戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心思想就是通過聯(lián)盟這一方式發(fā)揮核心優(yōu)勢互補效應(yīng)，因此合作之前必須很好地進(jìn)行權(quán)衡。②建立合理的組織關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)，不同于傳統(tǒng)企業(yè)層級式模式，因此對其管理與傳統(tǒng)組織有著不同要求。在戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)置之初應(yīng)該針對合作的具體情況，確定合的組織關(guān)系，對合作各方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確的界定、防止由于組織不合理影響其正常運作。③加強(qiáng)溝通。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對獨立，因此彼此之間組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格有著很大不同，尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯(lián)盟在這一方面表現(xiàn)的更加突出。這對雙方的溝通、合作造成了一定的困難，而在戰(zhàn)略聰明中，合作各方良好的溝通與協(xié)作對于聯(lián)盟的成敗有著重要影響，很多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗都是由于各缺乏溝通所致，因此，各方應(yīng)有意識地加強(qiáng)溝通。試述六種力量模型與五種力量模型有什么區(qū)別和聯(lián)系。答：按照波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在競爭對手、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、替代品的威脅、供方的討價還價能力和買方的討價還價能力。波特教授并依此構(gòu)建了著名的五種力量模型。如前所述，我們認(rèn)為該模型忽略了其他利益相關(guān)者這一力量，所以，我們據(jù)此提出了六種力量模型。從戰(zhàn)略制定的角度來看，上述六種力量決定著一個產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度和潛在盈利能力。但是各種力量的作用是不同的，常常是最強(qiáng)的力量或是某種合力處于支配地位，起決定性作用。例如，一個企業(yè)在某產(chǎn)業(yè)中處于極為有利的市場地位，潛在進(jìn)入者對它不能構(gòu)成威脅。但如果它遇到高質(zhì)量、低成本替代品的競爭時，它只能獲得較低的利潤。即使沒有替代品和潛在進(jìn)入者，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的激烈競爭也會影響其盈利能力。一個產(chǎn)業(yè)的盈利能力與上述六種力量的關(guān)系。因此，企業(yè)在分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境時，應(yīng)通過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每種競爭力量的來源，從而真正把握企業(yè)面臨的機(jī)會與威脅，為戰(zhàn)略制定打下一個良好的基礎(chǔ)。試述研究開發(fā)戰(zhàn)略的現(xiàn)實主義？答：研究是指用科學(xué)方法，探求未知事物的本質(zhì)和規(guī)律，而開發(fā)則是指充分利用現(xiàn)有科學(xué)技術(shù)成果，把生產(chǎn)、技術(shù)或經(jīng)營方面的某種可能性變?yōu)楝F(xiàn)實的一系列活動。研究與開發(fā)是企業(yè)科技進(jìn)步的原動力，強(qiáng)化研究開發(fā)工作，對促進(jìn)企業(yè)科技進(jìn)步，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代，增強(qiáng)市場競爭能力，提高經(jīng)濟(jì)效益都有重要的推動作用：①有利于企業(yè)加快產(chǎn)品更新?lián)Q代。由于經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，人民生活水平提高，消費時尚和愛好發(fā)生根本變化，顧客對產(chǎn)品的需求朝著求新、求美、求個性、求價值的方向發(fā)展。只有通過研究與開發(fā)，才能不斷開發(fā)新產(chǎn)品，滿足顧客不斷變化的需求。②有利于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢?？萍疾粩鄤?chuàng)新發(fā)明，生產(chǎn)制造方法不斷改進(jìn)，導(dǎo)致市場競爭加劇。企業(yè)要想擴(kuò)大市場占有率，必須不斷從事研究與開發(fā)，以優(yōu)取勝，以新取勝，以高技術(shù)含量取勝，這樣才能保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。③有利于企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。通過技術(shù)革新和技術(shù)改造，企業(yè)可以不斷改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)工藝、包裝等,節(jié)省不必要的人工、材料浪費,降低成本，增加利潤。試述如何選擇全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略？答：全球性產(chǎn)業(yè)中有許多戰(zhàn)略選擇。一個企業(yè)必須做出的最基本選擇是決定進(jìn)行全球性競爭還是尋求一個局部市場，在那里它能實施防御戰(zhàn)略，從而在一個或幾個國家性市場中開展競爭。①寬系列的全球競爭。這一戰(zhàn)略的目標(biāo)是 是借全球性競爭優(yōu)勢實現(xiàn)差異化或低成本地位，就產(chǎn)業(yè)的全部產(chǎn)品展開競爭。實施這一戰(zhàn)略需要有大量的資源以及長期貫徹。為了使優(yōu)勢最大化，企業(yè)與各國政府間關(guān)系的重點是減少全球性競爭的障礙。②全球集聚。這一戰(zhàn)略是指企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中在全球基礎(chǔ)上競爭，但目標(biāo)是一個獨特的細(xì)分市場。所選擇的細(xì)分市場應(yīng)當(dāng)是全球性競爭障礙低而且企業(yè)地位能夠不受寬線競爭者的侵犯。這種戰(zhàn)略將實現(xiàn)低成本或細(xì)分市場中的差異化。③國家性集聚。這一戰(zhàn)略仰仗國家性市場的差別來創(chuàng)造針對某個特殊的國家性市場的方法，從而使企業(yè)在與全球性企業(yè)的部爭中獲勝。集聚戰(zhàn)略這一變形的目標(biāo)是以差異化或低成本服務(wù)于國家性市場的特殊需要，也可能服務(wù)于全球性競爭的經(jīng)濟(jì)壁壘所限定的細(xì)分市場。④保護(hù)下的局部市場。這一戰(zhàn)略適用于政府通過要求產(chǎn)品高比例國產(chǎn)化、高關(guān)稅等手段限制排斥全球性競爭者的國家。企業(yè)依靠這些限制，采用這一戰(zhàn)略有效地在存在這些限制的特定市場上經(jīng)營。為了保證保護(hù)性措施得力，它們對東道國政府極為重視。⑤跨國聯(lián)合。在有些全球性產(chǎn)業(yè)中，因為缺乏全球性競爭壁壘，所以難以尋求受保護(hù)的局部市場或?qū)嵤﹪倚约蹜?zhàn)略；而另一些產(chǎn)業(yè)這些戰(zhàn)略對全球性競爭者是有防御效果的。在全球性企業(yè)中，為了實現(xiàn)更野心勃勃的戰(zhàn)略，越來越普遍采用的方法是跨國聯(lián)合，或者產(chǎn)業(yè)中不同國家企業(yè)的合作協(xié)議。聯(lián)合使競爭者團(tuán)結(jié)起來克服在技術(shù)、市場準(zhǔn)入和其它類似領(lǐng)域中陰礙實施全球戰(zhàn)略的困難。在航空器具、汽車和電子產(chǎn)品這些全球性或準(zhǔn)全球性產(chǎn)業(yè)中聯(lián)合極為普遍。試述組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義？答：①增強(qiáng)自身實力。隨經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，在這個激烈競爭的環(huán)境之中，企業(yè)要想獲取持久的競爭優(yōu)勢，在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高競爭能力。企業(yè)通過與自己有共同利益的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間可以通過加強(qiáng)合作而發(fā)揮整體優(yōu)勢，尤其是對競爭者的看法上，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論與傳統(tǒng)管理理論有著不同的看法。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為企業(yè)與競爭對手處于勢不兩立的位置，是一種不是你死就是我活的關(guān)系，雙方都是想采取一切可能的手段將競爭對手?jǐn)D出市場；而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，競爭對手之間也可能通過彼此的合作，共同把市場這個蛋糕做大，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果。②擴(kuò)大市場份額。有的企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來擴(kuò)大市場份額，雙方可以利用彼此的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入新的地區(qū)市場，加強(qiáng)產(chǎn)品的銷售，或者共同舉行促銷活動來擴(kuò)大影響。③迅速獲取新技術(shù)。目前，技術(shù)創(chuàng)新和推廣的速度越來越快，一個企業(yè)如果不能緊跟技術(shù)前進(jìn)的步伐就很可能被市場所淘汰，即使大企業(yè)也存在著這一壓力。而技術(shù)創(chuàng)新則需要企業(yè)有很強(qiáng)的能力和充分的信息，但單個企業(yè)往往力不從心，這就要求具備各種專長的企業(yè)之間相互配合、共同發(fā)展，而戰(zhàn)略聯(lián)盟正好能夠滿足這一要求。④進(jìn)入國外市場。競爭全球化是企業(yè)競爭的一個大趨勢，這已成為越來越多企業(yè)的共識。僅靠傳統(tǒng)的產(chǎn)品出口方式占領(lǐng)國際市場存在著很大的局限，現(xiàn)在許多企業(yè)都試圖在國外生產(chǎn)、國外銷售，但這一方式也存著很大問題。國外的經(jīng)營環(huán)境與國內(nèi)有很大差別，且由于各國政府法規(guī)的限制，這對企業(yè)境外生產(chǎn)與銷售有著極大的制約。通過與進(jìn)入國企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用合資、合作、特許經(jīng)營等方式可以有效解決這一問題。⑤降低風(fēng)險?，F(xiàn)代市場競爭千變?nèi)f化、瞬息萬變，因此，個業(yè)經(jīng)營存在著巨大風(fēng)險，而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式則可以分擔(dān)風(fēng)險、降低風(fēng)險。試述企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的素質(zhì)。答：①思想素質(zhì)。企業(yè)戰(zhàn)略家首先應(yīng)是思想家，要能夠經(jīng)過思維活動，對客觀現(xiàn)實有獨到的見解，對某個問題、事件或需協(xié)調(diào)的系統(tǒng)分解成若干部分或子系統(tǒng)，找出它們各組成要素的內(nèi)在特征和聯(lián)系，通過優(yōu)化組合，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，即通常所說的戰(zhàn)略思維方式。能否運用戰(zhàn)略思維方式，肯有戰(zhàn)略思維理念，這是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的首要素質(zhì)。②政治素質(zhì)。政治素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略家政治觀點、價值觀、道德、社會責(zé)任感的綜合反應(yīng)。企業(yè)的任何一項戰(zhàn)略決策都將涉及到企業(yè)、國家和社會利益,所以,這些因素都對企業(yè)高層決策者進(jìn)行戰(zhàn)略決策起著十分重要的影響作用。因此，政治素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的核心素質(zhì)。③技能素質(zhì)。技能素質(zhì)是指掌握和運用企業(yè)戰(zhàn)略技術(shù)的能力。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)戰(zhàn)略家所具備的知識框架主要有哲學(xué)、社會科學(xué)和技術(shù)科學(xué)等。企業(yè)戰(zhàn)略管理者運用宏觀經(jīng)濟(jì)知識,可以對經(jīng)濟(jì)形勢做出迅速判斷并推斷未來,以此進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的實施。技能素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的基本素質(zhì)。④心理素質(zhì)。心理素質(zhì)是指企業(yè)戰(zhàn)略家在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理時所表現(xiàn)出來的感覺、知覺、思維、情緒等內(nèi)心活動的個性心理特征。企業(yè)戰(zhàn)略家必須具有健全的神經(jīng)、樂觀的性格和飽滿的精神。這是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的重要素質(zhì)。⑤生理素質(zhì)。生理原本是指機(jī)體的生命活動和內(nèi)各器官的機(jī)能。引用到企業(yè)戰(zhàn)略管理中是指企業(yè)戰(zhàn)略家為從事企業(yè)戰(zhàn)略各項活動所應(yīng)具備的身體條件。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略家的工作愈趨復(fù)雜，對于既是腦力勞動者，雙兼具體力勞動者的企業(yè)戰(zhàn)略家們來說，沒有強(qiáng)壯的身體，顯然難以勝任工作。所以，作為企業(yè)戰(zhàn)略家，必須具有強(qiáng)壯的體魄，充沛的精力。這是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的根本素質(zhì)。試論述投資組合戰(zhàn)略的影響因素及其意義？答：投資組合也稱為長短期投資結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的投資中有多少資金應(yīng)投于長期資產(chǎn)，多少資金應(yīng)投于短期資產(chǎn)，兩者保持什么樣的比例。投資組合涉及到企業(yè)資金運用方向戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)合理與否，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的循環(huán)和經(jīng)濟(jì)效益，都有重大影響。投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：①盈利與風(fēng)險。投資于企業(yè)的長期資產(chǎn)和短期資產(chǎn)，對企業(yè)的盈利和風(fēng)險有不同的影響。在資產(chǎn)總額和籌資長短期資金結(jié)構(gòu)都保持不變的情況下，如果長資產(chǎn)減少，而短期資產(chǎn)增加，就會減少企業(yè)風(fēng)險，但也會減少企業(yè)盈利；反之，如果增加長期資產(chǎn)，主要是固定資產(chǎn)，減少短期資產(chǎn)，則會增加企業(yè)的風(fēng)險和盈利。在分析企業(yè)風(fēng)險與盈利時，可以用以下指標(biāo)作為分析的參考。這里長期投資以固定資產(chǎn)投資為代表。長期資固定資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/（自有資本+長期負(fù)債）100%。作為固定資產(chǎn)，一旦投入，知期內(nèi)是不可能收回的。原則上，應(yīng)該控制在不需還本的自有資本內(nèi)，即自有資本對固定資產(chǎn)比例應(yīng)控制在100%左右。如果超過100%，但固定資產(chǎn)長期資本適合率還控制在100%以內(nèi)，說明超過部分用的是長期負(fù)債，問題不大。但如果固定資產(chǎn)長期資本適合率指標(biāo)超過100%，就意味著長期投資使用了短期負(fù)債，會經(jīng)常產(chǎn)生短期債務(wù)壓力，企業(yè)財務(wù)處于危險狀態(tài)。②經(jīng)營規(guī)模。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的增大，其企業(yè)自身的經(jīng)營實力及企業(yè)信譽也在增大，相應(yīng)其籌資能力也就增強(qiáng)，企業(yè)可適當(dāng)?shù)販p少流動資產(chǎn)方面的資金投放，增加固定資產(chǎn)方面資金的投放，增加企業(yè)的生產(chǎn)和盈利能力。即使企業(yè)遇到短期負(fù)債償付風(fēng)險，也可以迅速籌集資金加以償付。但如果企業(yè)規(guī)模小，就不能這么做。③產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。不同的產(chǎn)業(yè)，由于其生產(chǎn)加工性質(zhì)不同，固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的比例就不同。采掘業(yè)存貨少，流動資產(chǎn)相應(yīng)就少。而加工業(yè)，投入加工的材料多少、價值高低以及占用期限長短等，都會使存貨有不同的占用水平而引起流動資產(chǎn)比重的上升或下降。試述波士頓矩陣的分類，該選擇戰(zhàn)略有什么現(xiàn)實意義？答：1983年，美國波士頓咨詢集團(tuán)又提出了一種新矩陣。這種新矩陣中，橫軸表示經(jīng)營單位所具備的競爭地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨特競爭優(yōu)勢的途徑的多少。在這個矩陣中，也有四個象限，從而也就是四種不同經(jīng)營單位類型及戰(zhàn)略。①分散化。分散化經(jīng)營單位具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競爭地位差別較小