【正文】 企業(yè)行為角度考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，因而比指揮型模式更容易實(shí)施。戰(zhàn)略比較容易實(shí)施。文化型。變革型。三種模型均為理性型模型。？三種模型均為概念型模型。其依據(jù)企業(yè)的方針列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素，繼而確定標(biāo)準(zhǔn)，對這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)判定優(yōu)劣勢的大小和外部環(huán)境的好壞，最終形成一個(gè)SWOT分析表。時(shí)限的長短。低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。公司環(huán)境。？公司過去的戰(zhàn)略。組合E：提供高水平的PUV和極具競爭性的低價(jià)格。組合C：顧客價(jià)值矩陣處于雙高位置，而能力的有效性和效率卻低于行業(yè)的平均水平。？組合A：在提供高于平均水平的PUV的基礎(chǔ)上按高于平均價(jià)格的溢價(jià)定價(jià)。生命周期的不可控性。退出戰(zhàn)略?生命周期曲線的抽象性。有重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略。防御地位。強(qiáng)大地位。4衰退期：增長為零或負(fù)增長；消費(fèi)者滿意或產(chǎn)品早已知曉；窄，如果行業(yè)分散的話則較少；競爭者最少；占有率集中化或很分散，但非常穩(wěn)定；顧客非常穩(wěn)定；進(jìn)入壁壘無吸引力。2成長期：增長率高于國民生產(chǎn)總值；消費(fèi)者部分滿意或產(chǎn)品相對不知曉；寬，多樣化；競爭者最多后開始減少；占有率逐漸地集中，并逐漸穩(wěn)定；顧客逐漸地穩(wěn)定；進(jìn)入壁壘較大。發(fā)展。不斷強(qiáng)化。加速發(fā)展或撤退。戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性——?dú)づ剖凸镜恼咧笇?dǎo)矩陣把經(jīng)營單位分為哪幾類?不再投資。行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)的模糊性。2計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級(jí)值。其所在象限也稱為“黃燈區(qū)”3回收類。死胡同——競爭能力矩陣把經(jīng)營單位分為哪幾類？1擴(kuò)張類。專業(yè)化。2企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)。瘦狗類。明星類。⑤社會(huì)保障制度的建立情況。③企業(yè)的人力資源開發(fā)能力。6破格提拔使用戰(zhàn)略？答：①國家有關(guān)勞動(dòng)人事制度的改革和政策。4職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略。2崗位輪換使用戰(zhàn)略。4人才智能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。2人才學(xué)科結(jié)構(gòu)的優(yōu)化戰(zhàn)略。5定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略。3招聘人才戰(zhàn)略。4努力把人力轉(zhuǎn)化為人才，促進(jìn)每個(gè)勞動(dòng)者都能成才，發(fā)揮他們的積極性、進(jìn)取性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)？1引進(jìn)人才戰(zhàn)略。2優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，形成合理的人才結(jié)構(gòu)，滿足企業(yè)各層次、各專業(yè)對人才的需要?？障稇?zhàn)略。防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。2對于企業(yè)來講,研究與開發(fā)涉及市場、技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)、組織等各方面,其中主要是技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的研究與開發(fā)。2有利于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。問題：（1）技術(shù)落后，設(shè)備陳舊，造成產(chǎn)品更新緩慢（2）廠址選擇或設(shè)備布置不當(dāng)，造成操作不便，生產(chǎn)不經(jīng)濟(jì)（3）機(jī)器設(shè)備維護(hù)不夠，經(jīng)常發(fā)生故障（4）質(zhì)量管理制度不健全，產(chǎn)品質(zhì)量低劣（5）操作動(dòng)作不當(dāng)，造成人員作廢或財(cái)物損壞（6）工作環(huán)境不佳，造成工作效率低下或發(fā)生意外事故。對策：（1）制定生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度計(jì)劃（2）估算原材料、零部件的經(jīng)濟(jì)采購批量（3）制定合理的采購規(guī)章、進(jìn)行采購業(yè)務(wù)（4）估算提前期所需要的安全存貨量（5）完善驗(yàn)收、進(jìn)庫、倉儲(chǔ)及領(lǐng)料制度和財(cái)務(wù)處理（6）加強(qiáng)存貨控制與管理（7）改進(jìn)物料運(yùn)輸及搬運(yùn)管理（8）建立健全物料采購合同管理制度。?1物料方面的問題與對策。6制定生產(chǎn)戰(zhàn)略及相關(guān)的計(jì)劃與制度。4決定企業(yè)應(yīng)發(fā)揮的生產(chǎn)功能。2評(píng)估企業(yè)自身的資源、設(shè)備、人力、技術(shù)及產(chǎn)品戰(zhàn)略。從生產(chǎn)與企業(yè)整體發(fā)展方面看，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素。2穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略。2經(jīng)營規(guī)模。2低成本、冒險(xiǎn)戰(zhàn)略。銀行信用。弊：風(fēng)險(xiǎn)大；籌資的局限性。弊：優(yōu)先股籌資不利的方面是籌資成本債券高。2優(yōu)先股股利的支付是固定的，但又具有一定的彈性。3增加發(fā)行普通股，會(huì)降低每一普通股的凈收益，從而引起股票市價(jià)的波動(dòng)。弊：1分散企業(yè)的控制權(quán)。2普通股沒有固定的股利支付負(fù)擔(dān)，不存在償付風(fēng)險(xiǎn)。4制定和實(shí)施財(cái)務(wù)展覽館計(jì)劃，確定長期和短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，在合理籌集，分配和運(yùn)用資金的同時(shí)，力求實(shí)現(xiàn)資金收益的最大化。2根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求，有效分配和調(diào)度資金，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，確保資金調(diào)度的合理化和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的健全化。企業(yè)常采用密集的廣告活動(dòng)，配合宣傳與營業(yè)推廣，努力吸引消費(fèi)者對產(chǎn)品的注意力，建立對品牌的印象，以能產(chǎn)生忠誠性。廣告活動(dòng)與宣傳的效果比較低。密集分銷?？蛇x擇撇脂定價(jià)和滲透定價(jià)2仿制新產(chǎn)品的定價(jià)。4差別定價(jià)策略。2產(chǎn)品組合定價(jià)策略。多品牌。企業(yè)名稱與個(gè)別品牌并用。家庭品牌。企業(yè)可采取維持、集中或收割等戰(zhàn)略。成熟期的初期應(yīng)采用成長期的某些策略，市場呈現(xiàn)飽和營銷重點(diǎn)應(yīng)以穩(wěn)住市場為主。營銷重心應(yīng)以擴(kuò)大市場為主。8運(yùn)用新技術(shù)，在市場上實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營？1導(dǎo)入期。6對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新的用途以滲透進(jìn)入新市場。產(chǎn)品組合寬度是指企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品線（產(chǎn)品大類）的多少，多者為寬，少者為窄；產(chǎn)品組合長度是指企業(yè)所有產(chǎn)品線中產(chǎn)品項(xiàng)目的總和；產(chǎn)品組合深度是指企業(yè)各產(chǎn)品線內(nèi)平均產(chǎn)品項(xiàng)目的多少；產(chǎn)品組合的相關(guān)性是指各產(chǎn)品線生產(chǎn)條件,分銷渠道,最終用途及技術(shù)等方面的關(guān)聯(lián)程度，性質(zhì)相近,容易協(xié)調(diào)。產(chǎn)品線是產(chǎn)呂組合中中包含的產(chǎn)品在類，產(chǎn)品項(xiàng)目則指產(chǎn)品大類中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量和價(jià)格的特定產(chǎn)品。改進(jìn)者?應(yīng)以避實(shí)就虛、集中力量為原則，將目標(biāo)市場指向競爭對手力量相對不足或未注意到的細(xì)分市場，可以是單一補(bǔ)缺，也可以是多種補(bǔ)缺。游擊式進(jìn)攻?寄生者。包圍進(jìn)攻。3擴(kuò)大市場份額?正面進(jìn)攻。?1開發(fā)整個(gè)市場。市場追隨者。?市場領(lǐng)導(dǎo)者。一體化營銷。大規(guī)模定制。市場專業(yè)化。選擇性專業(yè)化。可行動(dòng)性?？蛇M(jìn)入性。？可衡量性。4行為細(xì)分。3心理細(xì)分。2人口細(xì)分。？1地理細(xì)分。3集群偏好。2分散偏好。？1同質(zhì)偏好。⑤新的大規(guī)模市場逐漸興起。③國家對特有資源的認(rèn)識(shí)與保護(hù)。?答：①國家間差別減少。④保護(hù)下的局部市場。②全球集聚。分析外國企業(yè)還涉及到許多從外部難以理解的制度考慮。在全球性產(chǎn)業(yè)中競爭者分析由于外國企業(yè)的普遍存在和分析系統(tǒng)化關(guān)系的需要而變得非常困難。從系統(tǒng)的角度來看，要維持戰(zhàn)略平衡，企業(yè)必須在某些特定的市場或地點(diǎn)做出防御性投資以阻止競爭者取得可以完善它們?nèi)虻匚坏膬?yōu)勢因素。全球產(chǎn)業(yè)的定是其中的企業(yè)將競爭視為全球性的并據(jù)此制定戰(zhàn)略，因此競爭就涉及世界范圍內(nèi)的市場地位、設(shè)備、投資等的協(xié)調(diào)方式。在有些產(chǎn)業(yè)中，它們是主要客戶，在另一些產(chǎn)業(yè)中它們的作用更為間接，但潛在影響同樣強(qiáng)大。全球性競爭中，在主要市場上與東道國政府的關(guān)系成為企業(yè)關(guān)鍵的競爭考慮因素。政府的產(chǎn)業(yè)政策可以幫助形成企業(yè)目標(biāo)，提供研發(fā)資金并在許多方面影響企業(yè)個(gè)球性競爭地位。全球性產(chǎn)業(yè)的標(biāo)志是許多國家出現(xiàn)了以本國為基地在世界范圍內(nèi)經(jīng)營的競爭者。2避免打消耗戰(zhàn)。3抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。5要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)6要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力7要重新教育和激勵(lì)員工?1領(lǐng)先戰(zhàn)略。？1要有自知之明2要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)3要防止盲目投資。⑥要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力。④不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額。②要避免進(jìn)入夾在中間狀態(tài)。5新企業(yè)的建立及分裂.？1原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱2基礎(chǔ)工作薄弱。3相對優(yōu)勢性。3集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)？1不確定性。④行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。②在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中,其他競爭對手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。2顧客集中化戰(zhàn)略。?1實(shí)施差異化戰(zhàn)略的收益（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙（3）增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力（4）削弱購買商討價(jià)還價(jià)的能力（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。(6)企業(yè)要具備吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。(4)很強(qiáng)的市場營銷能力。(2)企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。(4)技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。(2)顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多樣的，即顧客需求是與差異的。3人事差異化戰(zhàn)略。6消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力?1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益。3實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少4多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。5生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？1現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激勵(lì)。此外,當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí),企業(yè)緊縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展,影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退,反而抑制企業(yè)的發(fā)展。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實(shí)施，都需要對人員進(jìn)行行調(diào)整，處理不好公導(dǎo)致職工士氣低落。③可以避免競爭，防止兩敗俱傷。實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略有以下幾點(diǎn)意義：①衰退或經(jīng)營不善的情況下實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營贅瘤，提高效率，降低費(fèi)用，增加收益、改善財(cái)務(wù)狀況，使企業(yè)及時(shí)渡過難關(guān)。緊縮型戰(zhàn)略的利弊。清算戰(zhàn)略。？轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。而各細(xì)分市場的需求往往更容易受宏觀環(huán)境的影響。重點(diǎn)戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而也增大了以上所述風(fēng)險(xiǎn)的危害性、嚴(yán)重性。缺點(diǎn)：穩(wěn)定型戰(zhàn)略。可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定,充分利用已有的各方面人才,發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用。？答：優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品/市場領(lǐng)域,從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道,避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。過高的市場占有率，會(huì)導(dǎo)致競爭對手的進(jìn)入和攻擊。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，操作簡便，也不費(fèi)力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)比較低，而開發(fā)新市場和新新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，管理者認(rèn)為不一定值得去冒風(fēng)險(xiǎn)。謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。？無變化戰(zhàn)略。3加強(qiáng)溝通。水平一體化是企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張的一種形式，通過合并或聯(lián)合，可以迅速提高企業(yè)的生產(chǎn)能力與規(guī)模，與企業(yè)自身的內(nèi)部擴(kuò)張相比較，這種擴(kuò)張形式相對較為簡單與迅速。通過實(shí)施水平一體化，可以減少競爭對手的數(shù)量，降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間間相互競爭的程度，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。②減少競爭對手。？ 1實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì),降低經(jīng)營成本2穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì),規(guī)避價(jià)格波動(dòng)3提高差異能力,樹立經(jīng)營特色？1弱化激勵(lì)效應(yīng)2加大管理難度3加劇財(cái)務(wù)緊張4降低經(jīng)營靈活性5難以平衡生產(chǎn)能力？答：①獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。②增加產(chǎn)品的特點(diǎn)③改進(jìn)產(chǎn)品的工樣。（三）改進(jìn)產(chǎn)品特性。②增加使用量。（二）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率。②努力發(fā)掘潛在的顧客，把產(chǎn)品賣給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。？?答：（一）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量。⑤每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門制定自己的長期和短期目標(biāo)⑥這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程是通過組織結(jié)構(gòu)層次由上至下層進(jìn)行的,由企業(yè)整體直至個(gè)人。③把長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程包括：①企業(yè)最高管理層宣布企業(yè)使命開始戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程。？1利潤目標(biāo)2產(chǎn)品目標(biāo)3市場目標(biāo)4競爭目標(biāo)5發(fā)展目標(biāo)6職工福利目標(biāo)7社會(huì)責(zé)任目標(biāo)？制定戰(zhàn)略目標(biāo)的有效方法是構(gòu)造戰(zhàn)略目標(biāo)體系,使戰(zhàn)略目標(biāo)之間相互聯(lián)合、相互制約,從而使戰(zhàn)略目標(biāo)體系整體優(yōu)化,職能性戰(zhàn)略目標(biāo)是保證性的目標(biāo).?答：戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則。④可挑戰(zhàn)性。③可實(shí)現(xiàn)性。②可檢驗(yàn)性。、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系是什么？企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述,、市場目標(biāo)等的概括描述,是企業(yè)追求的較大的目標(biāo).?這不僅因?yàn)樗P(guān)系著企業(yè)能否生存和發(fā)展,而且在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、？1企業(yè)生存目的2企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)3企業(yè)形象？1戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡,使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展2戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化3戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略方案的決策和實(shí)施提供了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)描繪了企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景,對各級(jí)管理人員和廣大職工具有很大的激勵(lì)作用,有利于更好地發(fā)揮全體的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性.？答：①可接受性。?(1)由企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)外部或內(nèi)部環(huán)境要素中找出關(guān)鍵戰(zhàn)略要素.(2)為每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個(gè)權(quán)重,以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度.(3)以1,2,3,4,各評(píng)價(jià)值分別代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅、一般威脅、一般機(jī)會(huì)、主要機(jī)會(huì).(4)將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)價(jià)值相乘,得到該要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值.(5)將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值加總,求得企業(yè)外部或內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素的總加權(quán)評(píng)價(jià)值.？答：SWOT分析法是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢（S）與劣勢（W），外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（O）與威脅（T），同列在一張十字形圖表中加以對照，可一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評(píng)價(jià)。③轉(zhuǎn)移性。競爭對手可能會(huì)獲得包含核心能力的某些技術(shù),但它會(huì)發(fā)現(xiàn)，要想全面復(fù)制核心能力擁有者的內(nèi)部協(xié)作和學(xué)習(xí)的總體方式會(huì)難上加難.？答：①占用性。核心能力應(yīng)使競爭者難以模仿。核心能力應(yīng)該對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費(fèi)者福利有顯著的貢獻(xiàn)。核心能力為通往多種市場提供潛在通道。?1文化特征2文化建設(shè)過程3文化與目標(biāo)、戰(zhàn)略的一致性4文化的環(huán)境適應(yīng)性？答：企業(yè)業(yè)績分析主要包括以下內(nèi)容目標(biāo)的完成情況、戰(zhàn)略的執(zhí)行情況、成績與經(jīng)驗(yàn)。C各管理職位的責(zé)任是否明確，是否既包括了該職位的務(wù)務(wù)管理性質(zhì)和責(zé)任，又包括了諸如任務(wù)分配、對下屬的激勵(lì)、管理、培養(yǎng)等責(zé)任。A職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)是否能形成體系，是否貫徹了職責(zé)層層負(fù)責(zé)、職權(quán)層層予原則。②職責(zé)和職權(quán)的對等性問題。一般來說，在工作性質(zhì)和內(nèi)容相似的情況下，管理人員的工作能力強(qiáng)，訓(xùn)練程度較高，授權(quán)比較充分，上下級(jí)信息交流和反饋迅速成，組織系統(tǒng)內(nèi)容易協(xié)調(diào)的情況下，管理幅度則相對可大一些。分析管理幅度，主要是對每個(gè)管理部門領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度進(jìn)行評(píng)價(jià)。管理層次與管理幅度這間成反比例關(guān)系，如果加大管理幅度，那么管理層次可以相應(yīng)減少，反之則相應(yīng)增加。管理層次是指組織內(nèi)所劃分的不同等級(jí)的層級(jí)數(shù)，管理幅度則是指一名上級(jí)主管人員直接管理的下級(jí)單位或人數(shù)。分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的在于了解在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營