【正文】 1有效性原則2統(tǒng)一指揮原則3合理管理層次和幅度原則4責(zé)權(quán)對等原則.？答：①管理層次和幅度的合理性的問題。管理層次決定了組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度則決定了組織的橫向結(jié)構(gòu)。分析管理層次，主要考慮管理層次與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營范圍是否適應(yīng)，管理層次的演變是否與企業(yè)的發(fā)展相關(guān)聯(lián)，各管理層次之間能否形成有效的待級鏈。因為任何一個領(lǐng)導(dǎo)人，無論是在哪一個層次，都只能直接管理一定的范圍，否則人的精力就達(dá)不到有效管理的要求。反之亦然。根據(jù)職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)的等價關(guān)系原則，對管理組織要進(jìn)行如下分析，從而評價組織設(shè)計的合理性。B在任何職位上，職責(zé)和職權(quán)是否對等；上級向下級派工作任務(wù)時，是否授予了相應(yīng)的權(quán)限。D各職位上的管理者是否明確自己的職責(zé)、對誰負(fù)責(zé)、從哪里得到權(quán)力、擁有什么權(quán)限。？1現(xiàn)存問題的內(nèi)容2現(xiàn)存問題的重要程度3解決問題的可能性？核心能力不僅僅是有關(guān)協(xié)調(diào)技術(shù)趨勢與發(fā)展路徑的知識,、參與創(chuàng)造以及承擔(dān)責(zé)任,它涉及許多組織層次、,它不像實物資產(chǎn)那樣會隨著時間的流逝而退化.？答：①市場和事業(yè)的開拓能力。②對消費(fèi)者福利貢獻(xiàn)的能力。③阻擋競爭者模仿的能力。如果核心能力是某些特別技術(shù)和生產(chǎn)技能之間相協(xié)調(diào)的產(chǎn)物，那么它就很難被模仿。②耐久性。④復(fù)制性。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。企業(yè)戰(zhàn)略的實施和評價主要是通過企業(yè)內(nèi)部人員和外部公眾來完成的，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)首先必須能被他們理解并符合他們的利益。為了對企業(yè)管理活動的結(jié)果給予準(zhǔn)確衡量，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體。在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎(chǔ)上，判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能達(dá)到的程度。目標(biāo)本身就是一種激勵力量，特別是當(dāng)企業(yè)目標(biāo)充分體現(xiàn)了企業(yè)成員的共同利益，使戰(zhàn)略大目標(biāo)和個人小目標(biāo)很好地結(jié)合在一起時，就會極大地激發(fā)組織成員的工作熱情和獻(xiàn)身精神。？答：如果企業(yè)經(jīng)營多種業(yè)務(wù)，那么在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，不僅要制定全企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，而且在此之后，各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或職能部門也必須確立自己的目標(biāo)。②確定達(dá)到企業(yè)使命的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。④不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期或短期目標(biāo)。？答：公司戰(zhàn)略主要有增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略幾種類型。①轉(zhuǎn)變非使用人。③把競爭者的顧客吸過來，使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。①增加使用次數(shù)。③增加產(chǎn)品的新用途。①提高產(chǎn)品質(zhì)量（即增加產(chǎn)品的功能特性）。?答：市場發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而成的戰(zhàn)略。方法：？企業(yè)要對它原有顧客有透徹的了解,能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品,這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開拓性,新產(chǎn)品的開發(fā)鼓勵企業(yè)從事新的探索,可以提高企業(yè)對技術(shù)進(jìn)步的適應(yīng)能力,但是這種戰(zhàn)略仍然是企業(yè)束縛了自己,企業(yè)的潛能僅僅被用來在原有市場的顧客群中尋找新的投資機(jī)會,這可能會因為沒有尋找到其他市場而導(dǎo)致較大的機(jī)會成本,因為其他市場,尤其是正在成長的新市場可能會比企業(yè)現(xiàn)有市場更加有利可圖.？答：一體化戰(zhàn)略的類型主有橫向一體化、縱向一體化、向前一體化、向后一體化、混合一體化。水平一體化通過收購?fù)惼髽I(yè)達(dá)到規(guī)模擴(kuò)張，這在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性明顯的產(chǎn)業(yè)中，可以使企業(yè)獲取被收購企業(yè)的技術(shù)專利、品牌名稱等無形資產(chǎn)。水平一體化是一種收購企業(yè)競爭對手的增長戰(zhàn)略。③擴(kuò)張生產(chǎn)能力。？1管理協(xié)調(diào)問題2政府法規(guī)限制？1相關(guān)多元化2不相關(guān)多元化？？1分散企業(yè)資源,2加大管理難度3提高運(yùn)作費(fèi)用4加劇人才缺口?1客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力2堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化3新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)4建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系？1從行業(yè)角度劃分2從是否通過中介機(jī)構(gòu)劃分3從并購動機(jī)劃分4按支付方式劃分？1推動企業(yè)的快速發(fā)展2實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)3加強(qiáng)對市場的控制能力4獲取價值被低估的公司5避稅？1戰(zhàn)略整合,？,4并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合？1合資,5相互持股？邊界模糊2關(guān)系松散3機(jī)動靈活4運(yùn)作高效？1增強(qiáng)自身實力,2擴(kuò)大市場份額,3迅速獲取新技術(shù)4進(jìn)入國外市場5降低風(fēng)險？（論述2）,所以,確定合理的組織關(guān)系,對合作各方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確的界定，防止由于組織不合理影響其正常運(yùn)作。合作各方良好的溝通與協(xié)作對于聯(lián)盟的成敗有著重要影響，很多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗是由于各方缺乏溝通所致，因此，各方應(yīng)有意識地加強(qiáng)溝通。維持利潤戰(zhàn)略。？企業(yè)目前的經(jīng)營狀況良好，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運(yùn)行情況，因此，自然就采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略。特別是有的大企業(yè)安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取，進(jìn)而不肯輕易改變戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產(chǎn)生的效率變低，管理不善等問題，鞏固取得的已有成果,并獲得喘息的機(jī)會，企業(yè)也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。為了不引起對手的注意,或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)也在一定期間主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。不需改革資源的分配模式，從而可大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時間上的損失。穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào),有助于防止過快、過急而導(dǎo)致的重大損失。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現(xiàn)實狀況就能利用機(jī)會、避免威脅、防御對手進(jìn)攻的假設(shè)為基本前提的。這也許是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的最大內(nèi)險所在。如果對這部分特定市場的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能全軍覆沒。另外，如果企業(yè)在細(xì)分市場上形成的差異優(yōu)勢由于競爭對手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失，又建立不起新的差異優(yōu)勢，就無力抵御強(qiáng)大的競爭者的進(jìn)攻，從而會喪失市場，陷入困境或破產(chǎn)。放棄戰(zhàn)略。?緊縮型戰(zhàn)略的適用條件。？答：緊縮型戰(zhàn)略是企業(yè)在對外部環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營實力的狀況和發(fā)展趨勢進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測的基礎(chǔ)上，作出的戰(zhàn)略抉擇。②采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢、實力、在不斷適應(yīng)市場需要的同時，使自身限得新的發(fā)展機(jī)會。緊縮型戰(zhàn)略也會產(chǎn)生一些副作用，主要表現(xiàn)為：采取縮小經(jīng)營的措施，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力,使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。工人與管理者的矛盾和對立以及專業(yè)技術(shù)管理人員對戰(zhàn)略實施的抵制，反而會限制企業(yè)提高效率。？1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，2差異化戰(zhàn)略3集中化戰(zhàn)略?1簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，2改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3材料節(jié)約型成本戰(zhàn)略，4人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。2企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。5消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低。2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險？1產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，2服務(wù)差異化戰(zhàn)略。4形象差異化戰(zhàn)略？1實施差異化戰(zhàn)略的外部條件(1)可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的。(3)采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的。2實施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件(1)具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。(3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。(5)研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。(7)各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。2實施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險（1）可能喪失部分客戶（2）用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降（3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異（4）過度差異化？1產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略。3地區(qū)集中化戰(zhàn)略？答：①具有完全不同的用戶群,這些用戶或有不同的需求,或以不同的方式使用產(chǎn)品。③企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場。?1集中化戰(zhàn)略的適用條件2集中化戰(zhàn)略的收益。2風(fēng)險性。4一致性。3產(chǎn)品銷售困難?1新興產(chǎn)業(yè)選擇2目標(biāo)市場選擇3進(jìn)入時機(jī)選擇4策略性行動選擇？1產(chǎn)業(yè)增長速度下降2買方市場形成3產(chǎn)業(yè)盈利能力下降4企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整5國際競爭激烈?答：①要有自知之明。③要防止盲目投資。⑤要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。⑦要重新教育和激勵員工。4不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額。2觀望戰(zhàn)略。4快速退出戰(zhàn)略？1客觀分析衰退產(chǎn)業(yè)的形勢。3謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略?答：①產(chǎn)業(yè)政策和競爭行為。尤其在本國之外，競爭分析必將企業(yè)與它們的政府一同考慮。②在主要市場上與東道國政府的關(guān)系。東道國政府有形形色色的限制可能妨礙全球性企業(yè)的經(jīng)營。③系統(tǒng)性競爭。競爭者們的全球戰(zhàn)略通常在目標(biāo)市場、工廠地理位置等方面僅僅部分地重合。④競爭者分析中的困難。雖然差別在縮小，但外國企業(yè)的有關(guān)數(shù)據(jù)比本國企業(yè)更難獲得。？（論述5）答：①寬系列的全球競爭。③國家性集聚。⑤跨國聯(lián)合。②更積極的產(chǎn)業(yè)政策。④更自由的技術(shù)轉(zhuǎn)移。⑥新興發(fā)達(dá)國家的競爭。即所有消費(fèi)者具備大致相同的偏好。即所有消費(fèi)者的偏好極大，各不相同。即不同的消費(fèi)群體有不同的消費(fèi)偏好，但同一群體的消費(fèi)偏好大體相同。是指將市場劃分為不同的地理單位。是按照人口變量對市場進(jìn)行細(xì)分。是根據(jù)消費(fèi)者的社會階層、生活方式和個性特征等對市場進(jìn)行細(xì)分。是根據(jù)消費(fèi)者對某一產(chǎn)品的知識、態(tài)度、使用情況和反應(yīng)對市場進(jìn)行細(xì)分。可盈利性。可區(qū)分性。？單一市場集中化。產(chǎn)品專業(yè)化。全面進(jìn)入。？強(qiáng)化營銷。多元化經(jīng)營.？一般來說，企業(yè)進(jìn)入某個市場，最好一次只進(jìn)入一個細(xì)分市場，并隱藏自己的全盤計劃，這樣，競爭對手就無法知道企業(yè)要進(jìn)入的下一個細(xì)分市場，從而有利于企業(yè)整個進(jìn)入戰(zhàn)略的實現(xiàn)。市場挑戰(zhàn)者。市場補(bǔ)缺者。2保持現(xiàn)有市場份額。側(cè)翼進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻。有限模仿者。？答：產(chǎn)品組合是指企業(yè)向市場提供的全部產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目的組合或搭配，它表明企業(yè)經(jīng)營范圍和結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品組合戰(zhàn)略就是決定企業(yè)產(chǎn)品組合的寬度、長度、深度和相關(guān)性的戰(zhàn)略。反之,則難以協(xié)調(diào).？1重新確定現(xiàn)有產(chǎn)品成本、質(zhì)量及銷售的組合2對現(xiàn)有產(chǎn)品增加推銷活動，再次實現(xiàn)商品化3對現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行重新組合4改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，擴(kuò)大效用5采用新技術(shù)，擴(kuò)大產(chǎn)品線。7將改進(jìn)后的產(chǎn)品滲透到新市場，以擴(kuò)展市場。營銷戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)以傳播產(chǎn)品信息，吸引消費(fèi)者注意和試用新產(chǎn)品為主2成長期。3成熟期。4衰退期。？個別品牌。大類品牌。品牌延伸。品牌重新定位？1新產(chǎn)品定價策略。3折扣與折讓策略。5心理定價策略？1受專利保護(hù)的創(chuàng)新產(chǎn)品的定價。可選擇優(yōu)質(zhì)高價、優(yōu)質(zhì)中價、優(yōu)質(zhì)低價、中質(zhì)高價、中質(zhì)中價、中質(zhì)低價、低質(zhì)高價、低質(zhì)中價、低質(zhì)低價？獨(dú)家分銷。選擇性分銷？1推式策略。2拉式策略。？1以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，利用最佳方式籌集企業(yè)所需的資金，實現(xiàn)資金籌集的合理化。3在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營過程中，采取各種必要措施，利用適當(dāng)?shù)呢攧?wù)計劃與控制方法，配合各個職能部門，充分有效地利用各種資金，加速資金周轉(zhuǎn)，講求資金運(yùn)用的效率化，促進(jìn)企業(yè)的成長。？利：1普通股沒有到期日，不用償還，是企業(yè)永久性的資金，對保證企業(yè)資金的穩(wěn)定性和對低成本資金的需求具有重要意義。3普通股能增加企業(yè)的信譽(yù)，提高企業(yè)的借債能力。2籌集資金的成本較高。？利：1優(yōu)先股籌集的資金既具有穩(wěn)定性又具有彈性。3優(yōu)先股作為權(quán)益資金，既增加企業(yè)自有資本的實力，有不會分散企業(yè)的控制權(quán)。？利：資金成本較低；財務(wù)杠桿作用；控制權(quán)不受影響。？商業(yè)信用。應(yīng)付信用?1低風(fēng)險、安全戰(zhàn)略。3低成本、低風(fēng)險戰(zhàn)略?1盈利與風(fēng)險。3產(chǎn)業(yè)性質(zhì)？1要滿足企業(yè)利潤的再投資。3合理的股利基金？生產(chǎn)的目的是創(chuàng)造最大化的價值，滿足人們的需要，必需進(jìn)行十分有效的管理。從生產(chǎn)與其他職能部門關(guān)系看，生產(chǎn)戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)與其他職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系?1分析市場競爭地位，了解競爭者生產(chǎn)產(chǎn)品的特性、技術(shù)及采用的戰(zhàn)略。3確定企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略目標(biāo)及銷售計劃。5考慮產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)限制和技術(shù)限制。7執(zhí)行生產(chǎn)戰(zhàn)略，控制生產(chǎn)過程，衡量生產(chǎn)業(yè)績和成效,并進(jìn)行信息反饋，修改或調(diào)整生產(chǎn)戰(zhàn)略內(nèi)容。在物料采購過程中，由于內(nèi)部原因和外部糾紛，經(jīng)常給企業(yè)造成損失。2制造管理方面的問題與對策。對策：（1）加快技術(shù)進(jìn)步，實現(xiàn)生產(chǎn)機(jī)械化與自動化（2）合理制定生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)進(jìn)度安排（3）設(shè)計有效的生產(chǎn)程序，調(diào)整現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備的布置（4）進(jìn)行工作分析，實現(xiàn)人機(jī)系統(tǒng)配合（5）制定工作規(guī)范（6）招聘、培訓(xùn)和調(diào)配生產(chǎn)一線人員（7）強(qiáng)化生產(chǎn)作業(yè)追蹤和生產(chǎn)過程的成本控制（8）運(yùn)用價值工程與價值分析方法，提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本（9）制定操作標(biāo)準(zhǔn)，衡量評估工作成績，建立相應(yīng)的報酬、獎勵和激勵制度（10）加強(qiáng)工廠安全生產(chǎn)管理？1有利于企業(yè)加快產(chǎn)品更新?lián)Q代。3有利于企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益？1研究與開發(fā)包括科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究,以及新產(chǎn)品、新工藝的設(shè)計和開發(fā)。？進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略？高檔戰(zhàn)略。升級戰(zhàn)略？1根據(jù)企業(yè)中長期發(fā)展的要求，保證其對人力資源總量的需要。3提高每個勞動者的素質(zhì)，使之與其崗位工作的要求相適應(yīng)，提高職工隊伍的整體素質(zhì)，發(fā)揮人力資源大整體效能。2借用人才戰(zhàn)略。4自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略。6鼓勵自學(xué)成才戰(zhàn)略？1人才層次結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。3人才職能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。5人才年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略？1任人惟賢戰(zhàn)略。3臺階提升使用戰(zhàn)略。5權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略。②勞動力市場和人才市場的發(fā)育狀況。④企業(yè)人力開發(fā)投資水平?！鄬κ袌稣加新示仃嚨臋M縱坐標(biāo)是如何確定的？橫坐標(biāo)是某項業(yè)務(wù)的相對市場占有率,代表公司在該業(yè)務(wù)上擁有的實力——相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)分為哪幾類？問號類。金牛類?！鄬κ袌稣加新示仃囉惺裁淳窒扌?？1兩個難度的片面性。3公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金回收和資金投入的平衡“波士頓”矩陣把經(jīng)營單位分為哪幾類？分散化。大量化。其所在象限也稱為“綠燈區(qū)”2維持類。其所在象限也稱為“紅燈區(qū)”——競爭能力矩陣？1確定對每個因素的度量方法。3確定各個經(jīng)營單位的位置4確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略——競爭能力矩陣有什么局限性？等級值計算的主觀性。確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實用。分期撤退。密切關(guān)注。資金源泉。領(lǐng)先地位？1投入期：增長率較國民生產(chǎn)總值 增長更快；消費(fèi)