【正文】 營管理決策活動(dòng)。?企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇上，應(yīng)選擇無形資源較易積累的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，注意整個(gè)隊(duì)伍的綜合力量搭配和權(quán)衡?；セ莸恼谓灰?。？資源對(duì)戰(zhàn)略的保證作用。網(wǎng)絡(luò)中使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。建立混合型組織結(jié)構(gòu)。4公司重視對(duì)外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。缺：1各個(gè)事業(yè)部都設(shè)置相同的職能部門，造成機(jī)構(gòu)重復(fù)，資源的浪費(fèi)。4企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?優(yōu)：1可使最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究公司的戰(zhàn)略方針。缺：主要人員過于專業(yè)化且狹隘，職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難，并且容易造成多頭指揮，使下屬部門無所適從，削弱責(zé)任制。協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)單元的戰(zhàn)略關(guān)系。為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。它明確地指明組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的原則。有效的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部各單位、各成員之間的聯(lián)系溝通渠道，從而能夠確保企業(yè)各類信息的準(zhǔn)確、快速傳遞，有利于提高企業(yè)的應(yīng)變能力。但哪果在情況確實(shí)發(fā)生重要變化時(shí)又不能作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，則將會(huì)導(dǎo)致失敗。戰(zhàn)略的實(shí)施過程本身就應(yīng)該是一個(gè)解決問題的過程。信息溝通。？組織結(jié)構(gòu)。缺：?jiǎn)T工的素質(zhì)較高；企業(yè)文化的掩蓋性；流于形式的可能性大。規(guī)劃人員客觀公正？這種模式多是從企業(yè)行為角度考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，因而比指揮型模式更容易實(shí)施。文化型。三種模型均為理性型模型。其依據(jù)企業(yè)的方針列出對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素，繼而確定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)判定優(yōu)劣勢(shì)的大小和外部環(huán)境的好壞，最終形成一個(gè)SWOT分析表。低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。？公司過去的戰(zhàn)略。組合C：顧客價(jià)值矩陣處于雙高位置，而能力的有效性和效率卻低于行業(yè)的平均水平。生命周期的不可控性。有重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略。強(qiáng)大地位。2成長期：增長率高于國民生產(chǎn)總值；消費(fèi)者部分滿意或產(chǎn)品相對(duì)不知曉；寬，多樣化；競(jìng)爭(zhēng)者最多后開始減少；占有率逐漸地集中，并逐漸穩(wěn)定；顧客逐漸地穩(wěn)定；進(jìn)入壁壘較大。不斷強(qiáng)化。戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性——?dú)づ剖凸镜恼咧笇?dǎo)矩陣把經(jīng)營單位分為哪幾類?不再投資。2計(jì)算行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)能力的等級(jí)值。死胡同——競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣把經(jīng)營單位分為哪幾類？1擴(kuò)張類。2企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)。明星類。③企業(yè)的人力資源開發(fā)能力。4職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略。4人才智能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。5定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略。4努力把人力轉(zhuǎn)化為人才，促進(jìn)每個(gè)勞動(dòng)者都能成才，發(fā)揮他們的積極性、進(jìn)取性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)？1引進(jìn)人才戰(zhàn)略。空隙戰(zhàn)略。2對(duì)于企業(yè)來講,研究與開發(fā)涉及市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)、組織等各方面,其中主要是技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的研究與開發(fā)。問題：（1）技術(shù)落后，設(shè)備陳舊，造成產(chǎn)品更新緩慢（2）廠址選擇或設(shè)備布置不當(dāng)，造成操作不便，生產(chǎn)不經(jīng)濟(jì)（3）機(jī)器設(shè)備維護(hù)不夠，經(jīng)常發(fā)生故障（4）質(zhì)量管理制度不健全，產(chǎn)品質(zhì)量低劣（5）操作動(dòng)作不當(dāng)，造成人員作廢或財(cái)物損壞（6）工作環(huán)境不佳，造成工作效率低下或發(fā)生意外事故。?1物料方面的問題與對(duì)策。4決定企業(yè)應(yīng)發(fā)揮的生產(chǎn)功能。從生產(chǎn)與企業(yè)整體發(fā)展方面看，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素。2經(jīng)營規(guī)模。銀行信用。弊：優(yōu)先股籌資不利的方面是籌資成本債券高。3增加發(fā)行普通股，會(huì)降低每一普通股的凈收益，從而引起股票市價(jià)的波動(dòng)。2普通股沒有固定的股利支付負(fù)擔(dān)，不存在償付風(fēng)險(xiǎn)。2根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求，有效分配和調(diào)度資金，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，確保資金調(diào)度的合理化和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的健全化。廣告活動(dòng)與宣傳的效果比較低?？蛇x擇撇脂定價(jià)和滲透定價(jià)2仿制新產(chǎn)品的定價(jià)。2產(chǎn)品組合定價(jià)策略。企業(yè)名稱與個(gè)別品牌并用。企業(yè)可采取維持、集中或收割等戰(zhàn)略。營銷重心應(yīng)以擴(kuò)大市場(chǎng)為主。6對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新的用途以滲透進(jìn)入新市場(chǎng)。產(chǎn)品線是產(chǎn)呂組合中中包含的產(chǎn)品在類，產(chǎn)品項(xiàng)目則指產(chǎn)品大類中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量和價(jià)格的特定產(chǎn)品。游擊式進(jìn)攻?寄生者。3擴(kuò)大市場(chǎng)份額?正面進(jìn)攻。市場(chǎng)追隨者。一體化營銷。市場(chǎng)專業(yè)化?？尚袆?dòng)性。？可衡量性。3心理細(xì)分。？1地理細(xì)分。2分散偏好。⑤新的大規(guī)模市場(chǎng)逐漸興起。?答：①國家間差別減少。②全球集聚。在全球性產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者分析由于外國企業(yè)的普遍存在和分析系統(tǒng)化關(guān)系的需要而變得非常困難。全球產(chǎn)業(yè)的定是其中的企業(yè)將競(jìng)爭(zhēng)視為全球性的并據(jù)此制定戰(zhàn)略，因此競(jìng)爭(zhēng)就涉及世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)地位、設(shè)備、投資等的協(xié)調(diào)方式。全球性競(jìng)爭(zhēng)中，在主要市場(chǎng)上與東道國政府的關(guān)系成為企業(yè)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)考慮因素。全球性產(chǎn)業(yè)的標(biāo)志是許多國家出現(xiàn)了以本國為基地在世界范圍內(nèi)經(jīng)營的競(jìng)爭(zhēng)者。3抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。？1要有自知之明2要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)3要防止盲目投資。④不要為了短期利益而輕易地放棄市場(chǎng)份額。5新企業(yè)的建立及分裂.？1原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱2基礎(chǔ)工作薄弱。3集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)？1不確定性。②在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中,其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。?1實(shí)施差異化戰(zhàn)略的收益（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力（4）削弱購買商討價(jià)還價(jià)的能力（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。(4)很強(qiáng)的市場(chǎng)營銷能力。(4)技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。3人事差異化戰(zhàn)略。3實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少4多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。此外,當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí),企業(yè)緊縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展,影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退,反而抑制企業(yè)的發(fā)展。③可以避免競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷。緊縮型戰(zhàn)略的利弊。？轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。重點(diǎn)戰(zhàn)略。缺點(diǎn)：穩(wěn)定型戰(zhàn)略。？答：優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品/市場(chǎng)領(lǐng)域,從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道,避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，操作簡(jiǎn)便，也不費(fèi)力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。3加強(qiáng)溝通。通過實(shí)施水平一體化，可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間間相互競(jìng)爭(zhēng)的程度，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。？ 1實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì),降低經(jīng)營成本2穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì),規(guī)避價(jià)格波動(dòng)3提高差異能力,樹立經(jīng)營特色？1弱化激勵(lì)效應(yīng)2加大管理難度3加劇財(cái)務(wù)緊張4降低經(jīng)營靈活性5難以平衡生產(chǎn)能力？答：①獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②增加產(chǎn)品的特點(diǎn)③改進(jìn)產(chǎn)品的工樣。②增加使用量。②努力發(fā)掘潛在的顧客，把產(chǎn)品賣給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。⑤每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門制定自己的長期和短期目標(biāo)⑥這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程是通過組織結(jié)構(gòu)層次由上至下層進(jìn)行的,由企業(yè)整體直至個(gè)人。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程包括：①企業(yè)最高管理層宣布企業(yè)使命開始戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程。④可挑戰(zhàn)性。②可檢驗(yàn)性。?(1)由企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)外部或內(nèi)部環(huán)境要素中找出關(guān)鍵戰(zhàn)略要素.(2)為每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個(gè)權(quán)重,以表明該要素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的相對(duì)重要程度.(3)以1,2,3,4,各評(píng)價(jià)值分別代表相應(yīng)要素對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅、一般威脅、一般機(jī)會(huì)、主要機(jī)會(huì).(4)將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)價(jià)值相乘,得到該要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值.(5)將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值加總,求得企業(yè)外部或內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素的總加權(quán)評(píng)價(jià)值.？答：SWOT分析法是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)（S）與劣勢(shì)（W），外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（O）與威脅（T），同列在一張十字形圖表中加以對(duì)照，可一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評(píng)價(jià)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)獲得包含核心能力的某些技術(shù),但它會(huì)發(fā)現(xiàn)，要想全面復(fù)制核心能力擁有者的內(nèi)部協(xié)作和學(xué)習(xí)的總體方式會(huì)難上加難.？答：①占用性。核心能力應(yīng)該對(duì)最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費(fèi)者福利有顯著的貢獻(xiàn)。?1文化特征2文化建設(shè)過程3文化與目標(biāo)、戰(zhàn)略的一致性4文化的環(huán)境適應(yīng)性？答：企業(yè)業(yè)績分析主要包括以下內(nèi)容目標(biāo)的完成情況、戰(zhàn)略的執(zhí)行情況、成績與經(jīng)驗(yàn)。A職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)是否能形成體系，是否貫徹了職責(zé)層層負(fù)責(zé)、職權(quán)層層予原則。一般來說，在工作性質(zhì)和內(nèi)容相似的情況下，管理人員的工作能力強(qiáng)，訓(xùn)練程度較高，授權(quán)比較充分，上下級(jí)信息交流和反饋迅速成，組織系統(tǒng)內(nèi)容易協(xié)調(diào)的情況下，管理幅度則相對(duì)可大一些。管理層次與管理幅度這間成反比例關(guān)系，如果加大管理幅度，那么管理層次可以相應(yīng)減少，反之則相應(yīng)增加。分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的在于了解在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力、水平和成果的分配。分析成長性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢(shì)，一個(gè)企業(yè)即使收益性高，但成長性不好，也就表明其未來盈利能力下降。安全性指的是企業(yè)經(jīng)營的安全程度，也可以說是資金高度的安全性。?1基本活動(dòng),包括進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、市場(chǎng)營銷、服務(wù)2輔助活動(dòng),包括采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu).？答：戰(zhàn)略能力分析主要包括財(cái)務(wù)能力、營銷能力、組織效能分析、企業(yè)文化業(yè)績分析。③圖軸變量無需一定是連續(xù)或單調(diào)的。③政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導(dǎo)和約束各產(chǎn)業(yè)和企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)行為。⑤銷售渠道⑥與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。?答：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②社會(huì)會(huì)要素。④經(jīng)濟(jì)環(huán)境。③以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心能力理論。C企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。④強(qiáng)調(diào)對(duì)優(yōu)秀戰(zhàn)略的研究。經(jīng)營管理是一種因應(yīng)式管理，由于缺乏戰(zhàn)略思維。②戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理，經(jīng)營管理重視企業(yè)職能性業(yè)務(wù)管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是使企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素相適應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。②企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。二、簡(jiǎn)答題2PEST模型：企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及社會(huì)文化等宏觀因素，其分析的意義在于評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較高，潛在進(jìn)入者的加入就比較困難，對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小，反之亦然。2相對(duì)市場(chǎng)占有率：相對(duì)市場(chǎng)占有率代表了企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)力，是以倍數(shù)而不是以百分?jǐn)?shù)表示的。1戰(zhàn)略實(shí)施：主要是指為具體落實(shí)企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。1六種力量模型：按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著六種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、現(xiàn)有企業(yè)之間的況爭(zhēng)、替代品的威脅、供方的討價(jià)還價(jià)能力、買方的討價(jià)還價(jià)能力以及其他利益相關(guān)者。愿景是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員思想和行動(dòng)的有力武器。多元化戰(zhàn)略：是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)使命：是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題一、名詞解釋企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。在現(xiàn)有市場(chǎng)上如何擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量主要取決于兩個(gè)因素，即：銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量*每個(gè)使用人的使用人的使用頻率。企業(yè)愿景：是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。1戰(zhàn)略制定：主要包括，公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。2戰(zhàn)略控制：是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長期（1年以下）業(yè)績；作業(yè)控制則是處理近期活動(dòng)，考慮近期（近月度、季度）業(yè)績，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。2進(jìn)入壁壘：是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)。2戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標(biāo)分為長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)兩大類。它必須由企業(yè)的高領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)方能順利進(jìn)行。③企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。經(jīng)營管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境為前提，將管理重點(diǎn)放在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)上，很少考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化，實(shí)施有效的戰(zhàn)略管理。④戰(zhàn)略管理是一預(yù)應(yīng)式管理，高層管理人員要具有戰(zhàn)略的思想和眼光，經(jīng)常洞察、預(yù)測(cè)、分析外部環(huán)境，對(duì)環(huán)境變化不僅能夠迅速作出反應(yīng)，甚至能夠作出預(yù)先反應(yīng)，來影響環(huán)境。③重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用。B企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率。B在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。③經(jīng)濟(jì)環(huán)境。它主要包括：①政治要素。？（論述題3）產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要包括(1)產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤(2)該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及這些差異與它們戰(zhàn)略地位的關(guān)系.分析前者常用工具是波特教授提出的“五種力量模型”,但我們認(rèn)為該模型忽略了政府、債權(quán)人、工會(huì)以及其他群體對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的影響,所以把其他利益相關(guān)者這一力量加入該模型,把該模型發(fā)展為六種力量模型.分析后者的常用工具是戰(zhàn)略集團(tuán)分析.？答：按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著六種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、現(xiàn)有企業(yè)之間的況爭(zhēng)、替代品的威脅、供方的討價(jià)還價(jià)能力、買方的討價(jià)還價(jià)能力以及其他利益相關(guān)者。④轉(zhuǎn)換成本。②政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買方或供方，并通過政策法令來影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。②所選取的軸變量不可一同變化。？P59？經(jīng)營資源的戰(zhàn)略意義在于不僅能保證企業(yè)獲得最大限度的利潤,、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、商譽(yù).？答：價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、營銷、供貨以及對(duì)立品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。②安全性指標(biāo)。④成長性指標(biāo)。⑤生產(chǎn)性指標(biāo)。管理層次決定了組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度則決定了組織的橫向結(jié)構(gòu)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，無論是在哪一個(gè)層次，都只能直接管理一定的范圍，否則人的精力就達(dá)不到有效管理的要求。根據(jù)職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)的等價(jià)關(guān)系原則，對(duì)管理組織要進(jìn)行如下分析，從而評(píng)價(jià)組織