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企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習題-全文預(yù)覽

2025-06-01 23:15 上一頁面

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【正文】 營管理決策活動。?企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇上,應(yīng)選擇無形資源較易積累的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施過程中,注意整個隊伍的綜合力量搭配和權(quán)衡。互惠的政治交易。?資源對戰(zhàn)略的保證作用。網(wǎng)絡(luò)中使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。建立混合型組織結(jié)構(gòu)。4公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標。缺:1各個事業(yè)部都設(shè)置相同的職能部門,造成機構(gòu)重復(fù),資源的浪費。4企業(yè)的目標集中于內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?優(yōu):1可使最高管理者擺脫日常行政事務(wù),集中精力研究公司的戰(zhàn)略方針。缺:主要人員過于專業(yè)化且狹隘,職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難,并且容易造成多頭指揮,使下屬部門無所適從,削弱責任制。協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實施活動單元的戰(zhàn)略關(guān)系。為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才,保證戰(zhàn)略的順利實施。它明確地指明組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的原則。有效的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部各單位、各成員之間的聯(lián)系溝通渠道,從而能夠確保企業(yè)各類信息的準確、快速傳遞,有利于提高企業(yè)的應(yīng)變能力。但哪果在情況確實發(fā)生重要變化時又不能作出適當?shù)姆磻?yīng),則將會導(dǎo)致失敗。戰(zhàn)略的實施過程本身就應(yīng)該是一個解決問題的過程。信息溝通。?組織結(jié)構(gòu)。缺:員工的素質(zhì)較高;企業(yè)文化的掩蓋性;流于形式的可能性大。規(guī)劃人員客觀公正?這種模式多是從企業(yè)行為角度考慮戰(zhàn)略實施問題,因而比指揮型模式更容易實施。文化型。三種模型均為理性型模型。其依據(jù)企業(yè)的方針列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素,繼而確定標準,對這些因素進行評價判定優(yōu)劣勢的大小和外部環(huán)境的好壞,最終形成一個SWOT分析表。低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。?公司過去的戰(zhàn)略。組合C:顧客價值矩陣處于雙高位置,而能力的有效性和效率卻低于行業(yè)的平均水平。生命周期的不可控性。有重點地發(fā)展戰(zhàn)略。強大地位。2成長期:增長率高于國民生產(chǎn)總值;消費者部分滿意或產(chǎn)品相對不知曉;寬,多樣化;競爭者最多后開始減少;占有率逐漸地集中,并逐漸穩(wěn)定;顧客逐漸地穩(wěn)定;進入壁壘較大。不斷強化。戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性——殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣把經(jīng)營單位分為哪幾類?不再投資。2計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值。死胡同——競爭能力矩陣把經(jīng)營單位分為哪幾類?1擴張類。2企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)。明星類。③企業(yè)的人力資源開發(fā)能力。4職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略。4人才智能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。5定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略。4努力把人力轉(zhuǎn)化為人才,促進每個勞動者都能成才,發(fā)揮他們的積極性、進取性和創(chuàng)造性,為企業(yè)發(fā)展和進步作出應(yīng)有的貢獻?1引進人才戰(zhàn)略??障稇?zhàn)略。2對于企業(yè)來講,研究與開發(fā)涉及市場、技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)、組織等各方面,其中主要是技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的研究與開發(fā)。問題:(1)技術(shù)落后,設(shè)備陳舊,造成產(chǎn)品更新緩慢(2)廠址選擇或設(shè)備布置不當,造成操作不便,生產(chǎn)不經(jīng)濟(3)機器設(shè)備維護不夠,經(jīng)常發(fā)生故障(4)質(zhì)量管理制度不健全,產(chǎn)品質(zhì)量低劣(5)操作動作不當,造成人員作廢或財物損壞(6)工作環(huán)境不佳,造成工作效率低下或發(fā)生意外事故。?1物料方面的問題與對策。4決定企業(yè)應(yīng)發(fā)揮的生產(chǎn)功能。從生產(chǎn)與企業(yè)整體發(fā)展方面看,生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素。2經(jīng)營規(guī)模。銀行信用。弊:優(yōu)先股籌資不利的方面是籌資成本債券高。3增加發(fā)行普通股,會降低每一普通股的凈收益,從而引起股票市價的波動。2普通股沒有固定的股利支付負擔,不存在償付風險。2根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃的要求,有效分配和調(diào)度資金,確定合理的資金結(jié)構(gòu),確保資金調(diào)度的合理化和財務(wù)結(jié)構(gòu)的健全化。廣告活動與宣傳的效果比較低??蛇x擇撇脂定價和滲透定價2仿制新產(chǎn)品的定價。2產(chǎn)品組合定價策略。企業(yè)名稱與個別品牌并用。企業(yè)可采取維持、集中或收割等戰(zhàn)略。營銷重心應(yīng)以擴大市場為主。6對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新的用途以滲透進入新市場。產(chǎn)品線是產(chǎn)呂組合中中包含的產(chǎn)品在類,產(chǎn)品項目則指產(chǎn)品大類中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量和價格的特定產(chǎn)品。游擊式進攻?寄生者。3擴大市場份額?正面進攻。市場追隨者。一體化營銷。市場專業(yè)化??尚袆有浴??可衡量性。3心理細分。?1地理細分。2分散偏好。⑤新的大規(guī)模市場逐漸興起。?答:①國家間差別減少。②全球集聚。在全球性產(chǎn)業(yè)中競爭者分析由于外國企業(yè)的普遍存在和分析系統(tǒng)化關(guān)系的需要而變得非常困難。全球產(chǎn)業(yè)的定是其中的企業(yè)將競爭視為全球性的并據(jù)此制定戰(zhàn)略,因此競爭就涉及世界范圍內(nèi)的市場地位、設(shè)備、投資等的協(xié)調(diào)方式。全球性競爭中,在主要市場上與東道國政府的關(guān)系成為企業(yè)關(guān)鍵的競爭考慮因素。全球性產(chǎn)業(yè)的標志是許多國家出現(xiàn)了以本國為基地在世界范圍內(nèi)經(jīng)營的競爭者。3抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。?1要有自知之明2要避免進入“夾在中間”狀態(tài)3要防止盲目投資。④不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額。5新企業(yè)的建立及分裂.?1原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱2基礎(chǔ)工作薄弱。3集中化戰(zhàn)略的風險?1不確定性。②在相同的目標細分市場中,其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略。?1實施差異化戰(zhàn)略的收益(1)建立起顧客對企業(yè)的忠誠(2)形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙(3)增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力(4)削弱購買商討價還價的能力(5)由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠,所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。(4)很強的市場營銷能力。(4)技術(shù)變革很快,市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。3人事差異化戰(zhàn)略。3實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少4多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。此外,當經(jīng)濟或行業(yè)處于衰退期時,企業(yè)緊縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展,影響經(jīng)濟的回升或者加速行業(yè)的衰退,反而抑制企業(yè)的發(fā)展。③可以避免競爭,防止兩敗俱傷。緊縮型戰(zhàn)略的利弊。?轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。重點戰(zhàn)略。缺點:穩(wěn)定型戰(zhàn)略。?答:優(yōu)點:企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品/市場領(lǐng)域,從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道,避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略,操作簡便,也不費力,那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。謹慎前進戰(zhàn)略。3加強溝通。通過實施水平一體化,可以減少競爭對手的數(shù)量,降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間間相互競爭的程度,為企業(yè)的進一步發(fā)展創(chuàng)造一個良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。? 1實現(xiàn)范圍經(jīng)濟,降低經(jīng)營成本2穩(wěn)定供求經(jīng)濟,規(guī)避價格波動3提高差異能力,樹立經(jīng)營特色?1弱化激勵效應(yīng)2加大管理難度3加劇財務(wù)緊張4降低經(jīng)營靈活性5難以平衡生產(chǎn)能力?答:①獲取規(guī)模經(jīng)濟。②增加產(chǎn)品的特點③改進產(chǎn)品的工樣。②增加使用量。②努力發(fā)掘潛在的顧客,把產(chǎn)品賣給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。⑤每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門制定自己的長期和短期目標⑥這個戰(zhàn)略目標的制定過程是通過組織結(jié)構(gòu)層次由上至下層進行的,由企業(yè)整體直至個人。一般來說,企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定過程包括:①企業(yè)最高管理層宣布企業(yè)使命開始戰(zhàn)略目標制定過程。④可挑戰(zhàn)性。②可檢驗性。?(1)由企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)外部或內(nèi)部環(huán)境要素中找出關(guān)鍵戰(zhàn)略要素.(2)為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重,以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度.(3)以1,2,3,4,各評價值分別代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會.(4)將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值相乘,得到該要素的加權(quán)評價值.(5)將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的加權(quán)評價值加總,求得企業(yè)外部或內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素的總加權(quán)評價值.?答:SWOT分析法是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(S)與劣勢(W),外部環(huán)境的機會(O)與威脅(T),同列在一張十字形圖表中加以對照,可一目了然,又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評價。競爭對手可能會獲得包含核心能力的某些技術(shù),但它會發(fā)現(xiàn),要想全面復(fù)制核心能力擁有者的內(nèi)部協(xié)作和學習的總體方式會難上加難.?答:①占用性。核心能力應(yīng)該對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費者福利有顯著的貢獻。?1文化特征2文化建設(shè)過程3文化與目標、戰(zhàn)略的一致性4文化的環(huán)境適應(yīng)性?答:企業(yè)業(yè)績分析主要包括以下內(nèi)容目標的完成情況、戰(zhàn)略的執(zhí)行情況、成績與經(jīng)驗。A職責、職務(wù)、職權(quán)是否能形成體系,是否貫徹了職責層層負責、職權(quán)層層予原則。一般來說,在工作性質(zhì)和內(nèi)容相似的情況下,管理人員的工作能力強,訓練程度較高,授權(quán)比較充分,上下級信息交流和反饋迅速成,組織系統(tǒng)內(nèi)容易協(xié)調(diào)的情況下,管理幅度則相對可大一些。管理層次與管理幅度這間成反比例關(guān)系,如果加大管理幅度,那么管理層次可以相應(yīng)減少,反之則相應(yīng)增加。分析生產(chǎn)性指標,目的在于了解在一定時期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力、水平和成果的分配。分析成長性指標,目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢,一個企業(yè)即使收益性高,但成長性不好,也就表明其未來盈利能力下降。安全性指的是企業(yè)經(jīng)營的安全程度,也可以說是資金高度的安全性。?1基本活動,包括進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務(wù)2輔助活動,包括采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu).?答:戰(zhàn)略能力分析主要包括財務(wù)能力、營銷能力、組織效能分析、企業(yè)文化業(yè)績分析。③圖軸變量無需一定是連續(xù)或單調(diào)的。③政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督,指導(dǎo)和約束各產(chǎn)業(yè)和企業(yè)間的競爭行為。⑤銷售渠道⑥與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。?答:①規(guī)模經(jīng)濟。②社會會要素。④經(jīng)濟環(huán)境。③以資源、知識為基礎(chǔ)的核心能力理論。C企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。④強調(diào)對優(yōu)秀戰(zhàn)略的研究。經(jīng)營管理是一種因應(yīng)式管理,由于缺乏戰(zhàn)略思維。②戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理,經(jīng)營管理重視企業(yè)職能性業(yè)務(wù)管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是使企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素相適應(yīng),從而實現(xiàn)企業(yè)的目標。②企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理。二、簡答題2PEST模型:企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律、經(jīng)濟、技術(shù)以及社會文化等宏觀因素,其分析的意義在于評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。如果一個產(chǎn)業(yè)的進入壁壘比較高,潛在進入者的加入就比較困難,對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小,反之亦然。2相對市場占有率:相對市場占有率代表了企業(yè)某項業(yè)務(wù)的實力,是以倍數(shù)而不是以百分數(shù)表示的。1戰(zhàn)略實施:主要是指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。1財務(wù)戰(zhàn)略:就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求,對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略。1六種力量模型:按照波特的觀點,一個行業(yè)中的競爭,遠不止在原有競爭對手中進行,而是存在著六種基本的競爭力量,即潛在競爭對手、現(xiàn)有企業(yè)之間的況爭、替代品的威脅、供方的討價還價能力、買方的討價還價能力以及其他利益相關(guān)者。愿景是一個組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員思想和行動的有力武器。多元化戰(zhàn)略:是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)使命:是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等的概括描述,它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習題一、名詞解釋企業(yè)戰(zhàn)略:企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中,在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上,為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。在現(xiàn)有市場上如何擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量主要取決于兩個因素,即:銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量*每個使用人的使用人的使用頻率。企業(yè)愿景:是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述,這種描述在情感上能激起員工的熱情。1戰(zhàn)略制定:主要包括,公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的評價與選擇。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體,某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。2戰(zhàn)略控制:是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制,它從企業(yè)總體考慮,著重于長期(1年以下)業(yè)績;作業(yè)控制則是處理近期活動,考慮近期(近月度、季度)業(yè)績,如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。2進入壁壘:是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價。2戰(zhàn)略管理:是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,制定戰(zhàn)略決策,實施戰(zhàn)略方案,控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標分為長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)術(shù)目標兩大類。它必須由企業(yè)的高領(lǐng)導(dǎo)推動方能順利進行。③企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理。經(jīng)營管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境為前提,將管理重點放在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動上,很少考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化,實施有效的戰(zhàn)略管理。④戰(zhàn)略管理是一預(yù)應(yīng)式管理,高層管理人員要具有戰(zhàn)略的思想和眼光,經(jīng)常洞察、預(yù)測、分析外部環(huán)境,對環(huán)境變化不僅能夠迅速作出反應(yīng),甚至能夠作出預(yù)先反應(yīng),來影響環(huán)境。③重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用。B企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率。B在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。③經(jīng)濟環(huán)境。它主要包括:①政治要素。?(論述題3)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要包括(1)產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤(2)該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及這些差異與它們戰(zhàn)略地位的關(guān)系.分析前者常用工具是波特教授提出的“五種力量模型”,但我們認為該模型忽略了政府、債權(quán)人、工會以及其他群體對企業(yè)經(jīng)營活動的影響,所以把其他利益相關(guān)者這一力量加入該模型,把該模型發(fā)展為六種力量模型.分析后者的常用工具是戰(zhàn)略集團分析.?答:按照波特的觀點,一個行業(yè)中的競爭,遠不止在原有競爭對手中進行,而是存在著六種基本的競爭力量,即潛在競爭對手、現(xiàn)有企業(yè)之間的況爭、替代品的威脅、供方的討價還價能力、買方的討價還價能力以及其他利益相關(guān)者。④轉(zhuǎn)換成本。②政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買方或供方,并通過政策法令來影響產(chǎn)業(yè)競爭。②所選取的軸變量不可一同變化。?P59?經(jīng)營資源的戰(zhàn)略意義在于不僅能保證企業(yè)獲得最大限度的利潤,、財務(wù)資源、物質(zhì)資源、商譽.?答:價值鏈是一個企業(yè)用來進行設(shè)計、營銷、供貨以及對立品起輔助作用的各種活動的集合。②安全性指標。④成長性指標。⑤生產(chǎn)性指標。管理層次決定了組織的縱向結(jié)構(gòu),管理幅度則決定了組織的橫向結(jié)構(gòu)。因為任何一個領(lǐng)導(dǎo)人,無論是在哪一個層次,都只能直接管理一定的范圍,否則人的精力就達不到有效管理的要求。根據(jù)職責、職務(wù)、職權(quán)的等價關(guān)系原則,對管理組織要進行如下分析,從而評價組織
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