【正文】 試述波士頓矩陣的分類(lèi)，該選擇戰(zhàn)略有什么現(xiàn)實(shí)意義？答：1983年，美國(guó)波士頓咨詢(xún)集團(tuán)又提出了一種新矩陣。②經(jīng)營(yíng)規(guī)模。在資產(chǎn)總額和籌資長(zhǎng)短期資金結(jié)構(gòu)都保持不變的情況下，如果長(zhǎng)資產(chǎn)減少，而短期資產(chǎn)增加，就會(huì)減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但也會(huì)減少企業(yè)盈利；反之，如果增加長(zhǎng)期資產(chǎn)，主要是固定資產(chǎn)，減少短期資產(chǎn)，則會(huì)增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和盈利。引用到企業(yè)戰(zhàn)略管理中是指企業(yè)戰(zhàn)略家為從事企業(yè)戰(zhàn)略各項(xiàng)活動(dòng)所應(yīng)具備的身體條件。企業(yè)戰(zhàn)略管理者運(yùn)用宏觀經(jīng)濟(jì)知識(shí),可以對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)做出迅速判斷并推斷未來(lái),以此進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施。能否運(yùn)用戰(zhàn)略思維方式，肯有戰(zhàn)略思維理念，這是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的首要素質(zhì)。僅靠傳統(tǒng)的產(chǎn)品出口方式占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)存在著很大的局限，現(xiàn)在許多企業(yè)都試圖在國(guó)外生產(chǎn)、國(guó)外銷(xiāo)售，但這一方式也存著很大問(wèn)題。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于勢(shì)不兩立的位置，是一種不是你死就是我活的關(guān)系，雙方都是想采取一切可能的手段將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D出市場(chǎng)；而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間也可能通過(guò)彼此的合作，共同把市場(chǎng)這個(gè)蛋糕做大，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果。⑤跨國(guó)聯(lián)合。這種戰(zhàn)略將實(shí)現(xiàn)低成本或細(xì)分市場(chǎng)中的差異化。一個(gè)企業(yè)必須做出的最基本選擇是決定進(jìn)行全球性競(jìng)爭(zhēng)還是尋求一個(gè)局部市場(chǎng)，在那里它能實(shí)施防御戰(zhàn)略，從而在一個(gè)或幾個(gè)國(guó)家性市場(chǎng)中開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。由于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，人民生活水平提高，消費(fèi)時(shí)尚和愛(ài)好發(fā)生根本變化，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求朝著求新、求美、求個(gè)性、求價(jià)值的方向發(fā)展。但是各種力量的作用是不同的，常常是最強(qiáng)的力量或是某種合力處于支配地位，起決定性作用。③加強(qiáng)溝通。試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意問(wèn)題?答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，與企業(yè)并購(gòu)相比具有反應(yīng)迅速、機(jī)動(dòng)靈活的優(yōu)點(diǎn)，但也正是由于這些特點(diǎn)產(chǎn)生了許多不足。戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱(chēng)，也是戰(zhàn)略管理過(guò)程一個(gè)重要部分。③職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定。企業(yè)面臨的外部環(huán)境主要有三類(lèi)，一是宏觀環(huán)境，二是產(chǎn)業(yè)環(huán)境，三是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。B近期需要和遠(yuǎn)期需要之間的平衡。因此，以發(fā)展的眼光看企業(yè)，動(dòng)態(tài)地分析企業(yè)財(cái)務(wù)資料，對(duì)戰(zhàn)略制定來(lái)說(shuō)特別重要。④戰(zhàn)略選擇模型的局限性。3調(diào)查分析階段。3危機(jī)性變革。4企業(yè)轉(zhuǎn)向。3得力的領(lǐng)導(dǎo)者。3適機(jī)控制原則。？1漸進(jìn)性。?1戰(zhàn)略控制。2技術(shù)融合。三，必須對(duì)物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)結(jié)構(gòu)層次的文化進(jìn)行全面重建。造就企業(yè)戰(zhàn)略家。5生理素質(zhì)。1對(duì)企業(yè)民展的觀念不同。4產(chǎn)品生命周期預(yù)算。?資源保護(hù)機(jī)制，個(gè)人價(jià)值偏好。技術(shù)部門(mén)有研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、高技術(shù)等；而非技術(shù)部門(mén)包括戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)等方面。3各個(gè)事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度比較高，甚至互不相關(guān)。3企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模。將各戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)單元的責(zé)權(quán)利明確化。因此，適應(yīng)的特殊性決定了這種適應(yīng)不是簡(jiǎn)單的線性運(yùn)動(dòng)，而是一個(gè)循環(huán)上升的過(guò)程，企業(yè)組織理論界人士將這一過(guò)程稱(chēng)為適應(yīng)循環(huán)。如果在情況發(fā)生不很重要的變化時(shí)就對(duì)實(shí)施原定戰(zhàn)略動(dòng)搖，缺少堅(jiān)韌的毅力，將會(huì)導(dǎo)致一事無(wú)成。控制激勵(lì)制度。？使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)發(fā)展迅速。合作型。？SWOT分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行綜合分析，據(jù)以對(duì)備選戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)評(píng)價(jià)，最終達(dá)到選出一種的目的。組合F：提供低PUV而按高價(jià)格出售，處于高成本和低競(jìng)爭(zhēng)力的劣勢(shì)地位。行業(yè)演變的單一性。？支配地位。密切關(guān)注。其所在象限也稱(chēng)為“紅燈區(qū)”——競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣？1確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法。——相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣有什么局限性？1兩個(gè)難度的片面性。②勞動(dòng)力市場(chǎng)和人才市場(chǎng)的發(fā)育狀況。3人才職能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。3提高每個(gè)勞動(dòng)者的素質(zhì)，使之與其崗位工作的要求相適應(yīng)，提高職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，發(fā)揮人力資源大整體效能。3有利于企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益？1研究與開(kāi)發(fā)包括科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究,以及新產(chǎn)品、新工藝的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)。7執(zhí)行生產(chǎn)戰(zhàn)略，控制生產(chǎn)過(guò)程，衡量生產(chǎn)業(yè)績(jī)和成效,并進(jìn)行信息反饋，修改或調(diào)整生產(chǎn)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容。3合理的股利基金？生產(chǎn)的目的是創(chuàng)造最大化的價(jià)值，滿(mǎn)足人們的需要，必需進(jìn)行十分有效的管理。？商業(yè)信用。2籌集資金的成本較高。？1以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，利用最佳方式籌集企業(yè)所需的資金，實(shí)現(xiàn)資金籌集的合理化。5心理定價(jià)策略？1受專(zhuān)利保護(hù)的創(chuàng)新產(chǎn)品的定價(jià)。大類(lèi)品牌。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)以傳播產(chǎn)品信息，吸引消費(fèi)者注意和試用新產(chǎn)品為主2成長(zhǎng)期。？答：產(chǎn)品組合是指企業(yè)向市場(chǎng)提供的全部產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目的組合或搭配，它表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和結(jié)構(gòu)。2保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額。？強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)?？蓞^(qū)分性。是按照人口變量對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。即所有消費(fèi)者具備大致相同的偏好。⑤跨國(guó)聯(lián)合。④競(jìng)爭(zhēng)者分析中的困難。②在主要市場(chǎng)上與東道國(guó)政府的關(guān)系。2觀望戰(zhàn)略。③要防止盲目投資。?1集中化戰(zhàn)略的適用條件2集中化戰(zhàn)略的收益。(7)各種銷(xiāo)售渠道強(qiáng)有力的合作。(3)采用類(lèi)似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的。2企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。②采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、實(shí)力、在不斷適應(yīng)市場(chǎng)需要的同時(shí)，使自身限得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。另外，如果企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)上形成的差異優(yōu)勢(shì)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失，又建立不起新的差異優(yōu)勢(shì)，就無(wú)力抵御強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻，從而會(huì)喪失市場(chǎng)，陷入困境或破產(chǎn)。穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào),有助于防止過(guò)快、過(guò)急而導(dǎo)致的重大損失。特別是有的大企業(yè)安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取，進(jìn)而不肯輕易改變戰(zhàn)略。？1管理協(xié)調(diào)問(wèn)題2政府法規(guī)限制？1相關(guān)多元化2不相關(guān)多元化？？1分散企業(yè)資源,2加大管理難度3提高運(yùn)作費(fèi)用4加劇人才缺口?1客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力2堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化3新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)4建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系？1從行業(yè)角度劃分2從是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)劃分3從并購(gòu)動(dòng)機(jī)劃分4按支付方式劃分？1推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展2實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)3加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力4獲取價(jià)值被低估的公司5避稅？1戰(zhàn)略整合,？,4并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合？1合資,5相互持股？邊界模糊2關(guān)系松散3機(jī)動(dòng)靈活4運(yùn)作高效？1增強(qiáng)自身實(shí)力,2擴(kuò)大市場(chǎng)份額,3迅速獲取新技術(shù)4進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)5降低風(fēng)險(xiǎn)？（論述2）,所以,確定合理的組織關(guān)系,對(duì)合作各方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確的界定，防止由于組織不合理影響其正常運(yùn)作。方法：？企業(yè)要對(duì)它原有顧客有透徹的了解,能夠提供滿(mǎn)足顧客需要的其他產(chǎn)品,這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開(kāi)拓性,新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)鼓勵(lì)企業(yè)從事新的探索,可以提高企業(yè)對(duì)技術(shù)進(jìn)步的適應(yīng)能力,但是這種戰(zhàn)略仍然是企業(yè)束縛了自己,企業(yè)的潛能僅僅被用來(lái)在原有市場(chǎng)的顧客群中尋找新的投資機(jī)會(huì),這可能會(huì)因?yàn)闆](méi)有尋找到其他市場(chǎng)而導(dǎo)致較大的機(jī)會(huì)成本,因?yàn)槠渌袌?chǎng),尤其是正在成長(zhǎng)的新市場(chǎng)可能會(huì)比企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)更加有利可圖.？答：一體化戰(zhàn)略的類(lèi)型主有橫向一體化、縱向一體化、向前一體化、向后一體化、混合一體化。①增加使用次數(shù)。④不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位建立自己的長(zhǎng)期或短期目標(biāo)。在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎(chǔ)上，判斷企業(yè)經(jīng)過(guò)努力后所能達(dá)到的程度。④復(fù)制性。②對(duì)消費(fèi)者福利貢獻(xiàn)的能力。根據(jù)職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)的等價(jià)關(guān)系原則，對(duì)管理組織要進(jìn)行如下分析，從而評(píng)價(jià)組織設(shè)計(jì)的合理性。管理層次決定了組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度則決定了組織的橫向結(jié)構(gòu)。④成長(zhǎng)性指標(biāo)。？P59？經(jīng)營(yíng)資源的戰(zhàn)略意義在于不僅能保證企業(yè)獲得最大限度的利潤(rùn),、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、商譽(yù).？答：價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)企業(yè)用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、供貨以及對(duì)立品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。②政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方或供方，并通過(guò)政策法令來(lái)影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。？（論述題3）產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要包括(1)產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤(rùn)(2)該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在經(jīng)營(yíng)上的差異以及這些差異與它們戰(zhàn)略地位的關(guān)系.分析前者常用工具是波特教授提出的“五種力量模型”,但我們認(rèn)為該模型忽略了政府、債權(quán)人、工會(huì)以及其他群體對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響,所以把其他利益相關(guān)者這一力量加入該模型,把該模型發(fā)展為六種力量模型.分析后者的常用工具是戰(zhàn)略集團(tuán)分析.？答：按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著六種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、現(xiàn)有企業(yè)之間的況爭(zhēng)、替代品的威脅、供方的討價(jià)還價(jià)能力、買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力以及其他利益相關(guān)者。③經(jīng)濟(jì)環(huán)境。B企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率。④戰(zhàn)略管理是一預(yù)應(yīng)式管理，高層管理人員要具有戰(zhàn)略的思想和眼光，經(jīng)常洞察、預(yù)測(cè)、分析外部環(huán)境，對(duì)環(huán)境變化不僅能夠迅速作出反應(yīng)，甚至能夠作出預(yù)先反應(yīng)，來(lái)影響環(huán)境。③企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。戰(zhàn)略目標(biāo)分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)兩大類(lèi)。2進(jìn)入壁壘：是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。1戰(zhàn)略制定：主要包括，公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇。在現(xiàn)有市場(chǎng)上如何擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售量主要取決于兩個(gè)因素，即：銷(xiāo)售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量*每個(gè)使用人的使用人的使用頻率。企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題一、名詞解釋企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。多元化戰(zhàn)略：是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。1六種力量模型：按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著六種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、現(xiàn)有企業(yè)之間的況爭(zhēng)、替代品的威脅、供方的討價(jià)還價(jià)能力、買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力以及其他利益相關(guān)者。1戰(zhàn)略實(shí)施：主要是指為具體落實(shí)企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較高，潛在進(jìn)入者的加入就比較困難，對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小，反之亦然。二、簡(jiǎn)答題企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是使企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素相適應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)管理是一種因應(yīng)式管理，由于缺乏戰(zhàn)略思維。C企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。④經(jīng)濟(jì)環(huán)境。?答：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。③政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導(dǎo)和約束各產(chǎn)業(yè)和企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)行為。?1基本活動(dòng),包括進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)2輔助活動(dòng),包括采購(gòu)、研究開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu).？答：戰(zhàn)略能力分析主要包括財(cái)務(wù)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、組織效能分析、企業(yè)文化業(yè)績(jī)分析。分析成長(zhǎng)性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展變化趨勢(shì)，一個(gè)企業(yè)即使收益性高，但成長(zhǎng)性不好，也就表明其未來(lái)盈利能力下降。管理層次與管理幅度這間成反比例關(guān)系，如果加大管理幅度，那么管理層次可以相應(yīng)減少，反之則相應(yīng)增加。A職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)是否能形成體系，是否貫徹了職責(zé)層層負(fù)責(zé)、職權(quán)層層予原則。核心能力應(yīng)該對(duì)最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費(fèi)者福利有顯著的貢獻(xiàn)。?(1)由企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)外部或內(nèi)部環(huán)境要素中找出關(guān)鍵戰(zhàn)略要素.(2)為每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個(gè)權(quán)重,以表明該要素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的相對(duì)重要程度.(3)以1,2,3,4,各評(píng)價(jià)值分別代表相應(yīng)要素對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是主要威脅、一般威脅、一般機(jī)會(huì)、主要機(jī)會(huì).(4)將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)價(jià)值相乘,得到該要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值.(5)將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值加總,求得企業(yè)外部或內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素的總加權(quán)評(píng)價(jià)值.？答：SWOT分析法是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)（S）與劣勢(shì)（W），外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（O）與威脅（T），同列在一張十字形圖表中加以對(duì)照，可一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評(píng)價(jià)。④可挑戰(zhàn)性。⑤每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或主要事業(yè)部?jī)?nèi)的職能部門(mén)制定自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)⑥這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過(guò)程是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)層次由上至下層進(jìn)行的,由企業(yè)整體直至個(gè)人。②增加使用量。？ 1實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì),降低經(jīng)營(yíng)成本2穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì),規(guī)避價(jià)格波動(dòng)3提高差異能力,樹(shù)立經(jīng)營(yíng)特色？1弱化激勵(lì)效應(yīng)2加大管理難度3加劇財(cái)務(wù)緊張4降低經(jīng)營(yíng)靈活性5難以平衡生產(chǎn)能力？答：①獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。3加強(qiáng)溝通。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，操作簡(jiǎn)便，也不費(fèi)力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。缺點(diǎn)：穩(wěn)定型戰(zhàn)略。？轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。③可以避免競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷。3實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少4多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。(4)技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。?1實(shí)施差異化戰(zhàn)略的收益（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力（4）削弱購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，所以這使得替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。3集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)？1不確定性。④不要為了短期利益而輕易地放棄市場(chǎng)份額。3抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。全球性競(jìng)爭(zhēng)中，在主要市場(chǎng)上與東道國(guó)政府的關(guān)系成為企業(yè)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)考慮因素。在全球性產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者分析由于外國(guó)企業(yè)的普遍存在和分析系統(tǒng)化關(guān)系的需要而變得非常困難。?答：①?lài)?guó)家間差別減少。2分散偏好。3心理細(xì)分?？尚袆?dòng)性。一體化營(yíng)銷(xiāo)。3擴(kuò)大市場(chǎng)份額?正面進(jìn)攻。產(chǎn)品線是產(chǎn)呂組合中中包含的產(chǎn)品在類(lèi)，產(chǎn)品項(xiàng)目則指產(chǎn)品大類(lèi)中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量和價(jià)格的特定產(chǎn)品。營(yíng)銷(xiāo)重心應(yīng)以擴(kuò)大市場(chǎng)為主。企業(yè)名稱(chēng)與個(gè)別品牌并用。可選擇撇脂定價(jià)和滲透定價(jià)2仿制新產(chǎn)品的定價(jià)。2根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求，有效分配和調(diào)度資金，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，確保資金調(diào)度的合理化和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的健全化。3增加發(fā)行普通股，會(huì)降低每一普通股的凈收益，從而引起股票市價(jià)的波動(dòng)。銀行信用。從生產(chǎn)與企業(yè)整體發(fā)展方面看，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素。?1物料方面的問(wèn)題與對(duì)策。2對(duì)于企業(yè)來(lái)講,研究與開(kāi)發(fā)涉及市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)、組織等各方面