【正文】 真正的成功者決非僅進(jìn)行一兩次的管理創(chuàng)新。培養(yǎng)低風(fēng)險(xiǎn)試驗(yàn)的能力。文化理念的宣傳貫徹和落實(shí)。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，制造都要經(jīng)過(guò)專(zhuān)家的認(rèn)真審查，設(shè)備要經(jīng)過(guò)專(zhuān)家的嚴(yán)格控制，操作人與那也都要經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)人員的培訓(xùn)。.人力資源管理：人員招聘：對(duì)于高層次員工當(dāng)然要選優(yōu)秀的，而對(duì)于普通員工，主要還是要看他是不是能吃苦，對(duì)工作的態(tài)度怎么樣，必須是誠(chéng)實(shí)的人，畢竟機(jī)械廠(chǎng)不需要拍馬屁不敢正視的人 成績(jī)考核：基礎(chǔ)的車(chē)場(chǎng)控制，機(jī)械制圖，車(chē)床編程。計(jì)劃必須是基于企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的詳細(xì)的相對(duì)的短期目標(biāo)，是戰(zhàn)略達(dá)成的根本保證。，管理系統(tǒng)提高工作效率。人員選拔的方法：面試（結(jié)構(gòu) 非結(jié)構(gòu) 半結(jié)構(gòu)化）、心理測(cè)試（智力能力興趣）、測(cè)評(píng)中心（文件筐無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組等）工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類(lèi)和工作強(qiáng)度工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。反向定價(jià)法3競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向——隨行就市定價(jià)法amp。3）成熟期：市場(chǎng)需求趨于飽和，成本低而產(chǎn)量大，銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，競(jìng)爭(zhēng)的加劇導(dǎo)致同類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)不得不加大在產(chǎn)品質(zhì)量花色規(guī)格包裝服務(wù)等方面投入，一定程度上增加了成本。條件為：大潛在市場(chǎng)需求量+少替代品質(zhì)高+企業(yè)面臨潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想速建立良好品牌形象②緩慢掠取策略：高價(jià)格、低促銷(xiāo)。風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小成功率較高，常被用。優(yōu)：經(jīng)濟(jì)性強(qiáng)，規(guī)模效應(yīng)明顯；易于形成壟斷性名牌產(chǎn)品的聲勢(shì)和地位。放棄戰(zhàn)略:不盈利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)通過(guò)出售分部、分公司或任一部分把它們剝離出去。抽資轉(zhuǎn)向、放棄或清算）14．公司層戰(zhàn)略分類(lèi)：穩(wěn)定型戰(zhàn)略：繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)；保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)地位；繼續(xù)追求與過(guò)去相同經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)(無(wú)變化戰(zhàn)略過(guò)去經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境無(wú)重大變化|不存在重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題維持利潤(rùn)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)不景氣暫時(shí)難關(guān)，忽略長(zhǎng)期利益暫停戰(zhàn)略 快速發(fā)展后暫停，重新優(yōu)化資源配置，積累能量謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，可以降低進(jìn)度，在未來(lái)一項(xiàng)法規(guī)公布之前)||發(fā)展型戰(zhàn)略{密集增長(zhǎng)（加強(qiáng)）戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。采取的戰(zhàn)略為：加強(qiáng)型戰(zhàn)略、橫向一體化 或者放棄和清算。）價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成：基本活動(dòng) 內(nèi)部后勤（與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)和分配等活動(dòng)，如原材料的裝卸、入庫(kù)、盤(pán)存、運(yùn)輸以及退貨等。是企為實(shí)現(xiàn)其目的使命和其戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。意義：管理者應(yīng)滿(mǎn)足員工的保健因素，消除不滿(mǎn)意；同時(shí)為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)提供激勵(lì)因素才是理想的管理方式。公司再造理論：一要求企業(yè)從根本上重新思考業(yè)已形成的基本信念二要求企業(yè)拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起灶杜。c明確。具體任務(wù)的完成。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。有限責(zé)任公司指由兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對(duì)公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。問(wèn)題1 ：公司的流動(dòng)比率為多少？問(wèn)題2 ：若其他條件不變，分別計(jì)算下列各種情況下公司的流動(dòng)比率：(l）用現(xiàn)金10 萬(wàn)元購(gòu)置設(shè)備；(2）購(gòu)買(mǎi)存貨12 萬(wàn)元，款項(xiàng)未付；(3）現(xiàn)金償付購(gòu)貨款5 萬(wàn)元；(4）收回應(yīng)收賬款8 萬(wàn)元。事實(shí)上，工人對(duì)管理部門(mén)的意圖很不信任，覺(jué)得如果作出了讓步，就會(huì)促使公司提出一些額外的要求。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。該公司不但重視對(duì)本公司人才的培養(yǎng)、發(fā)掘、提升，而且還花重金從相關(guān)行業(yè)挖掘人才。試從這些企業(yè)口號(hào)談?wù)勀銓?duì)企業(yè)哲學(xué)的看法。企業(yè)還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線(xiàn)型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王總經(jīng)理既管項(xiàng)目洽談，又管維修、安全、客服等等，是一個(gè)多面全能型的管理者。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起業(yè)主投訴無(wú)法解決，車(chē)輛停放較混亂之類(lèi)的事，引起業(yè)主很大的不滿(mǎn)，今天又有一些業(yè)主投訴，為避免類(lèi)似情1況發(fā)生，陳華應(yīng)怎樣做？案例【7】提要：在一個(gè)物業(yè)管理交流會(huì)上，有二位物業(yè)服務(wù)企業(yè)的老總分別論述了他們各自對(duì)如何有效管理的看法。公司還投資旨在提高雇員非工作時(shí)間生活質(zhì)量的培訓(xùn)。它是一家非常成功的企業(yè)，過(guò)去幾年中投資者獲得的回報(bào)率每年達(dá)22 %，該公司被稱(chēng)為美國(guó)最令人羨慕的企業(yè)之一。第二篇：《現(xiàn)代企業(yè)管理》案例復(fù)習(xí)題《現(xiàn)代企業(yè)管理》案例復(fù)習(xí)題案例【1】某物業(yè)管理公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了3個(gè)人，每一個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理都是在績(jī)效考核上栽跟頭，每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績(jī)效考核推翻重來(lái)一遍，結(jié)果仍然是失敗。然而，現(xiàn)在已是四月初了，三月份的產(chǎn)品還沒(méi)有落實(shí)銷(xiāo)路。案例三：某童裝廠(chǎng)近幾年生產(chǎn)銷(xiāo)售連年穩(wěn)定增長(zhǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。今天，耐克公司的年銷(xiāo)售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。同事們說(shuō)：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：：當(dāng)日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。4．我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意的問(wèn)題。第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題.(P5).(P18).(PP10)(P298)（1）“虛”與“實(shí)”的關(guān)系問(wèn)題；（2）“形”與“神”的關(guān)系問(wèn)題；（3）“上”與“下”的關(guān)系問(wèn)題；（4）“內(nèi)”與“外”的關(guān)系問(wèn)題；（5）“遠(yuǎn)”與“近”的關(guān)系問(wèn)題。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開(kāi)關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)、管理工作中，多年來(lái)，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。誰(shuí)料該廠(chǎng)李廠(chǎng)長(zhǎng)這幾天來(lái)卻在為產(chǎn)品推銷(xiāo)大傷腦筋。詢(xún)問(wèn)了幾家老客商，他們反映二月份的訂貨還只賣(mài)了不到三分之一。這個(gè)公司的問(wèn)題很典型，很多物業(yè)企業(yè)都有這種通病。據(jù)12 家商業(yè)出版社稱(chēng)，該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)率是最高的。請(qǐng)問(wèn)：米拉日湖度假村通過(guò)培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對(duì)我們有什么啟發(fā)？:案例【3】現(xiàn)在有些企業(yè)在招聘員工時(shí)，一味尋找那些思考能力強(qiáng)，工作能力強(qiáng)，能夠獨(dú)當(dāng)一面的孫悟空式的“強(qiáng)人”，而不愛(ài)用“好吃懶做”豬八戒式的人才。A總認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠(chǎng)長(zhǎng)應(yīng)接不暇。案例【11】某物業(yè)服務(wù)企業(yè)，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂奈锕荦堫^企業(yè)。同時(shí)，每年都專(zhuān)門(mén)針對(duì)不同崗位的員工制定培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容不但包括企業(yè)文化、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、企業(yè)發(fā)展等，還包括旨在幫助員工提高業(yè)余生活質(zhì)量的培訓(xùn)。二、計(jì)算題興達(dá)物業(yè)公司共有長(zhǎng)期資金1000萬(wàn)元，其中債券350萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的討論之后，有些工人同意讓步，假使管理部門(mén)能作出類(lèi)似犧牲的話(huà)。第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題mine2011121．企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足消費(fèi)者需要并獲取盈利，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、以法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。資產(chǎn)由多個(gè)出資者投入，股東人數(shù)250 ；每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；公司的資本不分成等額股份，而是由各股東協(xié)調(diào)認(rèn)購(gòu)，公司不發(fā)行股票，以股權(quán)證書(shū)作為利益憑證；股權(quán)證書(shū)不可以上市交易，不得退股，但經(jīng)股東內(nèi)部同意可以依法轉(zhuǎn)讓?zhuān)瞎蓶|有優(yōu)先受讓權(quán)；公司的設(shè)立比較簡(jiǎn)單，而且注冊(cè)資本的起點(diǎn)比較低。而且，在任職期間每年轉(zhuǎn)讓的股份不得超過(guò)其所持有本公司股份總數(shù)的百分之二十五，離職后半年內(nèi)，不得轉(zhuǎn)讓其所持有的本公司股份。中層管理者:正確領(lǐng)會(huì)高層的指示精神，日常管理事務(wù)。合法權(quán)力；強(qiáng)調(diào)行政組織理論為社會(huì)發(fā)展提供了一種高效、理性的管理體制5．人際關(guān)系學(xué)說(shuō)：工人是“社會(huì)人”而不是單純追求金錢(qián)收入的“經(jīng)濟(jì)人” ；企業(yè)中除了正式組織之外還存在著非正式組織；生產(chǎn)效率主要取決于職工工作態(tài)度以及他和周?chē)说年P(guān)系。（使員工的多方面的需要得到滿(mǎn)足且把員工注意力都放在企業(yè)外部環(huán)境上如顧客和供應(yīng)商上，使企靈活性效益性大提高。XY理論：X理論：?jiǎn)T工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任安于現(xiàn)狀缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需采取強(qiáng)制或懲罰辦法迫使其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。三層次：總體戰(zhàn)略：又公司戰(zhàn)略，最高行動(dòng)綱領(lǐng)，一是從公司全局出發(fā)根據(jù)外部環(huán)境變化及企內(nèi)部條件選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域，二是在確定所從事的業(yè)務(wù)范圍后進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)公司整體的目的使命。）生產(chǎn)作業(yè)(將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品)外部后勤(與產(chǎn)品的集中、存儲(chǔ)、轉(zhuǎn)移給客戶(hù)有關(guān)的活動(dòng)，產(chǎn)成品的收集、入庫(kù)、保管、客戶(hù)定單處理、送貨等)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售 服務(wù)(與為保持或提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng))/輔助活動(dòng) 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(與企業(yè)總體管理相關(guān)的活動(dòng)，企業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、文化建設(shè))人力資源管理(企業(yè)的員工招聘、雇用、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等各項(xiàng)管理活動(dòng))技術(shù)開(kāi)發(fā)(