【正文】 密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。案例【6】陳華是某物業(yè)服務(wù)企業(yè)某住宅項目的經(jīng)理，該住宅的物業(yè)服務(wù)項目每天要處理大量的相關(guān)業(yè)務(wù)，在一般情況下，業(yè)主投訴處理、巡邏實施、車輛停放指揮等都是由部門中的操作人員承擔(dān)的。員工對企業(yè)的薪酬分配有意見，因此，需要重新對薪酬體系進行系統(tǒng)設(shè)計。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。請問：米拉日湖度假村通過培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對我們有什么啟發(fā)？:案例【3】現(xiàn)在有些企業(yè)在招聘員工時，一味尋找那些思考能力強，工作能力強，能夠獨當(dāng)一面的孫悟空式的“強人”，而不愛用“好吃懶做”豬八戒式的人才。舉例來說，通過培訓(xùn)使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關(guān)鍵和戰(zhàn)略，以此來取悅客戶。為開發(fā)自己的人力資源（包括培訓(xùn)），公司研究了200 多家其他企業(yè)的人力資源管理活動，包括酒店、賭場和生產(chǎn)型企業(yè)，以探索，哪些行為有效，哪些行為無效，從而擬定一個培訓(xùn)標(biāo)準。米拉，日湖成功的關(guān)鍵是以高質(zhì)量的服務(wù)贏得回頭客。據(jù)12 家商業(yè)出版社稱，該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)率是最高的。案例【2】米拉日湖度假村擁有并經(jīng)營著多家娛樂公司，每年吸引著3000 萬左右的游客。這個時候，老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源經(jīng)理就只好“走人”。員工自然不高興，就會抱怨推卸責(zé)任，找考核制度的麻煩。這個公司的問題很典型，很多物業(yè)企業(yè)都有這種通病。旺季與淡季；移動平均法要求有穩(wěn)定的條件。如使用價值、特色、價格。新產(chǎn)品替代暢銷產(chǎn)品要謹慎。詢問了幾家老客商，他們反映二月份的訂貨還只賣了不到三分之一。二月份的產(chǎn)品很快就被訂購?fù)炅?。李廠長決定盡快組織批量生產(chǎn)，及時搶占市場。由于工藝比原來復(fù)雜，成本較高，價格比普通童裝高出了80%以上。誰料該廠李廠長這幾天來卻在為產(chǎn)品推銷大傷腦筋。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡(luò)去學(xué)習(xí)等。措施：首先，調(diào)整戰(zhàn)略：順應(yīng)消費偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。劣勢：經(jīng)營理念、市場走向。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：一是研究和技術(shù)改進；二是風(fēng)格式樣的多樣化。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗，它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。案例分析二：阿迪的興衰阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、管理工作中，多年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。分析提示：海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時的洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為“變成了”必然“。！1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強，造成洗衣機選擇開關(guān)差錯和漏檢，被罰款50元。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習(xí)。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。案例分析一：海爾的崛起海爾集團是在1984年引進德國冰箱技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。(P312)（1）將公眾利益置于首位；（2）成立危機控制中心；（3）加強與公眾溝通；（4）創(chuàng)新原則（5）全員參與原則6．企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)實意義。(P298)（1）“虛”與“實”的關(guān)系問題；（2）“形”與“神”的關(guān)系問題；（3）“上”與“下”的關(guān)系問題；（4）“內(nèi)”與“外”的關(guān)系問題；（5）“遠”與“近”的關(guān)系問題。(P244)（1）壯大技術(shù)創(chuàng)新人才隊伍；（2）保障研發(fā)投資；（3）跟蹤科技信息；（4）提高科研開發(fā)管理水平。(P58)（1）企業(yè)家是國家經(jīng)濟的主體；（2）企業(yè)家是市場運行的主體；（3）企業(yè)家是先進生產(chǎn)力的推動者；（4）企業(yè)家是企業(yè)管理的主體。波特的“五力模型”.(P261).(P256260).(P268).(P311).(P327).(P332).(P338)“全球中心戰(zhàn)略”.(P339).(P348).(P354357)“經(jīng)濟人”,“經(jīng)濟人”,同時需要承擔(dān)社會責(zé)任.(P16)，.(P20)，因此，.(P57),而經(jīng)營者人力資本要素報酬是風(fēng)險年薪.(P79)，還包括其他目標(biāo).(P140)，也包括自然過程.(P169).(P173)，就是把管理重點放在事先控制上.(P199)：：顧客只有在銷售活動的刺激才會購買.(P212).(P216)。第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題.(P5).(P18).(PP10)明茨佰格的“經(jīng)理角色理論”.(P59).(P181).(P189).(P198).(P214).(P219).(P220).(P260)并購是企業(yè)主體的統(tǒng)一，戰(zhàn)略聯(lián)盟是產(chǎn)權(quán)主體的合作.(P269)“硬實力”和“軟實力”“軟實力”.(P278)，也認同企業(yè)共同的價值觀.(P294).(P286)，不是突然發(fā)生的.(P307)，不是危機處理.(P316)，企業(yè)國際化經(jīng)營是為了尋求更大范圍的市場，利用國內(nèi)外要素，形成競爭優(yōu)勢.(P332)1．企業(yè)家在企業(yè)改革和社會經(jīng)濟發(fā)展中的現(xiàn)實意義。2．如何對國有企業(yè)經(jīng)營者進行有效激勵？(P78)——國有企業(yè)經(jīng)營者物質(zhì)激勵（1）年薪激勵（2）股權(quán)激勵——國有企業(yè)經(jīng)營者精神激勵（1）事業(yè)激勵（2）聲譽激勵（3）權(quán)力激勵（4）晉升激勵3．企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的培育。4．我國企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意的問題。5．企業(yè)進行危機管理的基本原則。(P351)（1）增強企業(yè)適應(yīng)能力；（2）更新企業(yè)要素及組合方式；（3）促進企業(yè)技術(shù)進步；（4）提高企業(yè)管理水平；（5）保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：：當(dāng)日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動?！绊槨保拷鸩樈?jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當(dāng)“海爾焊接大王”。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。師傅的話深深觸動了金昌順。同事們說：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實處，找到責(zé)任人。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。問題：請從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_斯牌運動鞋。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億