【正文】 ,其中主要是技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的研究與開發(fā)。4努力把人力轉(zhuǎn)化為人才，促進每個勞動者都能成才，發(fā)揮他們的積極性、進取性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展和進步作出應(yīng)有的貢獻？1引進人才戰(zhàn)略。4人才智能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。③企業(yè)的人力資源開發(fā)能力。2企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)。2計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值。不斷強化。強大地位。生命周期的不可控性。？公司過去的戰(zhàn)略。其依據(jù)企業(yè)的方針列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素，繼而確定標(biāo)準(zhǔn)，對這些因素進行評價判定優(yōu)劣勢的大小和外部環(huán)境的好壞，最終形成一個SWOT分析表。文化型。缺：員工的素質(zhì)較高；企業(yè)文化的掩蓋性；流于形式的可能性大。信息溝通。但哪果在情況確實發(fā)生重要變化時又不能作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，則將會導(dǎo)致失敗。它明確地指明組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的原則。協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實施活動單元的戰(zhàn)略關(guān)系。4企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?優(yōu)：1可使最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究公司的戰(zhàn)略方針。4公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)中使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離?；セ莸恼谓灰?。?企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇上，應(yīng)選擇無形資源較易積累的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。2工作重點不同。？1戰(zhàn)略思維。4掌握科學(xué)的學(xué)習(xí)方法勇于實踐并在實踐中總結(jié)經(jīng)驗。？1不確定性。技術(shù)融合是指結(jié)合兩種或兩種以上新技術(shù)而開創(chuàng)出一項嶄新的技術(shù)。通常有避免型控制、跟蹤型控制、開關(guān)型控制和后饋型控制。企業(yè)的戰(zhàn)略是逐步形成的。4優(yōu)先控制原則。4優(yōu)良的企業(yè)文化？確定評價指標(biāo)、評價環(huán)境變化、評價實際效果、戰(zhàn)略調(diào)整或變革。?變革力量分析、確定戰(zhàn)略變革的需要、判斷分析問題、變革策略的選擇、變革計劃的實施、變革的評價和控制，？1市場的變化2技術(shù)的變化。這時企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。4干預(yù)和承諾階段。?答：①收益性指標(biāo)。計算這類指標(biāo)比較簡單，即將前期指標(biāo)作分母，本期指標(biāo)作分子，求得增長率。C總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。②內(nèi)部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎(chǔ)。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，其重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。戰(zhàn)略實施主要包括：①戰(zhàn)略實施。在具體操作中，應(yīng)該注意以下問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對獨立，因此彼此之間組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格有著很大不同，尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯(lián)盟在這一方面表現(xiàn)的更加突出。例如，一個企業(yè)在某產(chǎn)業(yè)中處于極為有利的市場地位，潛在進入者對它不能構(gòu)成威脅。只有通過研究與開發(fā)，才能不斷開發(fā)新產(chǎn)品，滿足顧客不斷變化的需求。①寬系列的全球競爭。③國家性集聚。在有些全球性產(chǎn)業(yè)中，因為缺乏全球性競爭壁壘，所以難以尋求受保護的局部市場或?qū)嵤﹪倚约蹜?zhàn)略；而另一些產(chǎn)業(yè)這些戰(zhàn)略對全球性競爭者是有防御效果的。②擴大市場份額。國外的經(jīng)營環(huán)境與國內(nèi)有很大差別，且由于各國政府法規(guī)的限制，這對企業(yè)境外生產(chǎn)與銷售有著極大的制約。②政治素質(zhì)。技能素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的基本素質(zhì)。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略家的工作愈趨復(fù)雜，對于既是腦力勞動者，雙兼具體力勞動者的企業(yè)戰(zhàn)略家們來說，沒有強壯的身體，顯然難以勝任工作。在分析企業(yè)風(fēng)險與盈利時，可以用以下指標(biāo)作為分析的參考。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的增大，其企業(yè)自身的經(jīng)營實力及企業(yè)信譽也在增大，相應(yīng)其籌資能力也就增強，企業(yè)可適當(dāng)?shù)販p少流動資產(chǎn)方面的資金投放，增加固定資產(chǎn)方面資金的投放，增加企業(yè)的生產(chǎn)和盈利能力。這種新矩陣中，橫軸表示經(jīng)營單位所具備的競爭地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨特競爭優(yōu)勢的途徑的多少。而加工業(yè)，投入加工的材料多少、價值高低以及占用期限長短等，都會使存貨有不同的占用水平而引起流動資產(chǎn)比重的上升或下降。但如果固定資產(chǎn)長期資本適合率指標(biāo)超過100%，就意味著長期投資使用了短期負(fù)債，會經(jīng)常產(chǎn)生短期債務(wù)壓力，企業(yè)財務(wù)處于危險狀態(tài)。投資于企業(yè)的長期資產(chǎn)和短期資產(chǎn)，對企業(yè)的盈利和風(fēng)險有不同的影響。生理原本是指機體的生命活動和內(nèi)各器官的機能。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)戰(zhàn)略家所具備的知識框架主要有哲學(xué)、社會科學(xué)和技術(shù)科學(xué)等。企業(yè)戰(zhàn)略家首先應(yīng)是思想家，要能夠經(jīng)過思維活動，對客觀現(xiàn)實有獨到的見解，對某個問題、事件或需協(xié)調(diào)的系統(tǒng)分解成若干部分或子系統(tǒng)，找出它們各組成要素的內(nèi)在特征和聯(lián)系，通過優(yōu)化組合，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，即通常所說的戰(zhàn)略思維方式。競爭全球化是企業(yè)競爭的一個大趨勢，這已成為越來越多企業(yè)的共識。企業(yè)通過與自己有共同利益的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間可以通過加強合作而發(fā)揮整體優(yōu)勢，尤其是對競爭者的看法上，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論與傳統(tǒng)管理理論有著不同的看法。為了保證保護性措施得力，它們對東道國政府極為重視。所選擇的細分市場應(yīng)當(dāng)是全球性競爭障礙低而且企業(yè)地位能夠不受寬線競爭者的侵犯。試述如何選擇全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略？答：全球性產(chǎn)業(yè)中有許多戰(zhàn)略選擇。研究與開發(fā)是企業(yè)科技進步的原動力，強化研究開發(fā)工作，對促進企業(yè)科技進步，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代，增強市場競爭能力，提高經(jīng)濟效益都有重要的推動作用：①有利于企業(yè)加快產(chǎn)品更新?lián)Q代。從戰(zhàn)略制定的角度來看，上述六種力量決定著一個產(chǎn)業(yè)競爭的強度和潛在盈利能力。在戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)置之初應(yīng)該針對合作的具體情況，確定合的組織關(guān)系，對合作各方的責(zé)、權(quán)、利進行明確的界定、防止由于組織不合理影響其正常運作。當(dāng)由于原來分析不周，判斷有誤， 或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時，甚至可能會重視審環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略方案一經(jīng)選定，管理者的工作重心就要轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略實施上來。按照世界著名戰(zhàn)略學(xué)家波特教授的分類，競爭戰(zhàn)略主要有成本領(lǐng)先、差異化和集中化三種戰(zhàn)略，同時不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也需要不同的戰(zhàn)略類型。如果一個企業(yè)沒有合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，則勢必使企業(yè)戰(zhàn)略管理活動陷入盲目的境地。①外部環(huán)境分析。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時,需要進行三種平衡:A不同利益之間的平衡。④成長性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢，一個企業(yè)即使收益性高，但成長性不好，也就表明其未來盈利能力下降。③戰(zhàn)略聚類模型。2干預(yù)和重定方針階段。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機。3徹底的戰(zhàn)略變化。2健全的組織機構(gòu)。2適度控制原則。4控制目的不同。？1企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；2戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞反饋受阻；3戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；4用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；5公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤；6企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。這是指在不影響原有個別技術(shù)特性的前提下，把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個系統(tǒng)里。二，根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型 。完善企業(yè)形態(tài),是企業(yè)戰(zhàn)略家生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。4心理素質(zhì)。二、外延不同。3比例預(yù)算。戰(zhàn)略可促使資源的有效儲備。?1整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。3各個事業(yè)部容易產(chǎn)生獨立傾向，或者相互競爭，從而損害了整個公司的利益？1變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境2企業(yè)規(guī)模很大，往往是多元化公司。2各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨立性高的技術(shù)。把戰(zhàn)略推行活動劃分為若干單元。？這種適應(yīng)是一種極為復(fù)雜的動態(tài)調(diào)整過程，它要求企業(yè)能一方面加強內(nèi)部管理，另一方面則能不斷推出適應(yīng)性的有效組織結(jié)構(gòu)。在這里，有一個掌握分寸的問題。資源分配。缺點是由于戰(zhàn)略是由不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物,因而有可能使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性降低,同時仍存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別,仍未能充分調(diào)動全體員工的智慧及積極性。變革型。時限的長短。組合E：提供高水平的PUV和極具競爭性的低價格。退出戰(zhàn)略?生命周期曲線的抽象性。4衰退期：增長為零或負(fù)增長；消費者滿意或產(chǎn)品早已知曉；窄，如果行業(yè)分散的話則較少；競爭者最少；占有率集中化或很分散，但非常穩(wěn)定；顧客非常穩(wěn)定；進入壁壘無吸引力。加速發(fā)展或撤退。其所在象限也稱為“黃燈區(qū)”3回收類。瘦狗類。6破格提拔使用戰(zhàn)略？答：①國家有關(guān)勞動人事制度的改革和政策。2人才學(xué)科結(jié)構(gòu)的優(yōu)化戰(zhàn)略。2優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，形成合理的人才結(jié)構(gòu)，滿足企業(yè)各層次、各專業(yè)對人才的需要。2有利于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。6制定生產(chǎn)戰(zhàn)略及相關(guān)的計劃與制度。2穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略。弊：風(fēng)險大；籌資的局限性。弊：1分散企業(yè)的控制權(quán)。企業(yè)常采用密集的廣告活動，配合宣傳與營業(yè)推廣，努力吸引消費者對產(chǎn)品的注意力，建立對品牌的印象，以能產(chǎn)生忠誠性。4差別定價策略。家庭品牌。8運用新技術(shù)，在市場上實現(xiàn)多元化經(jīng)營？1導(dǎo)入期。改進者?應(yīng)以避實就虛、集中力量為原則，將目標(biāo)市場指向競爭對手力量相對不足或未注意到的細分市場，可以是單一補缺，也可以是多種補缺。?1開發(fā)整個市場。大規(guī)模定制。可進入性。2人口細分。？1同質(zhì)偏好。④保護下的局部市場。從系統(tǒng)的角度來看，要維持戰(zhàn)略平衡，企業(yè)必須在某些特定的市場或地點做出防御性投資以阻止競爭者取得可以完善它們?nèi)虻匚坏膬?yōu)勢因素。政府的產(chǎn)業(yè)政策可以幫助形成企業(yè)目標(biāo)，提供研發(fā)資金并在許多方面影響企業(yè)個球性競爭地位。5要重視工藝改革，不應(yīng)過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)6要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力7要重新教育和激勵員工?1領(lǐng)先戰(zhàn)略。②要避免進入夾在中間狀態(tài)。④行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。(6)企業(yè)要具備吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。(2)顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多樣的，即顧客需求是與差異的。5生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？1現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激勵。實行緊縮型戰(zhàn)略有以下幾點意義：①衰退或經(jīng)營不善的情況下實行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營贅瘤，提高效率，降低費用，增加收益、改善財務(wù)狀況，使企業(yè)及時渡過難關(guān)。而各細分市場的需求往往更容易受宏觀環(huán)境的影響?？梢员３秩藛T安排上的相對穩(wěn)定,充分利用已有的各方面人才,發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費用。采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險比較低，而開發(fā)新市場和新新產(chǎn)品風(fēng)險較大，管理者認(rèn)為不一定值得去冒風(fēng)險。水平一體化是企業(yè)生產(chǎn)能力擴張的一種形式，通過合并或聯(lián)合，可以迅速提高企業(yè)的生產(chǎn)能力與規(guī)模，與企業(yè)自身的內(nèi)部擴張相比較，這種擴張形式相對較為簡單與迅速。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。（二）擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率。③把長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。③可實現(xiàn)性。③轉(zhuǎn)移性。核心能力為通往多種市場提供潛在通道。②職責(zé)和職權(quán)的對等性問題。管理層次是指組織內(nèi)所劃分的不同等級的層級數(shù)，管理幅度則是指一名上級主管人員直接管理的下級單位或人數(shù)。分析流動性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運用效率。？1未來目標(biāo)2自我假設(shè)3現(xiàn)行戰(zhàn)略4潛在能力？1競爭對手已聲明和未聲明的財務(wù)目標(biāo)是什么?起對擱置目標(biāo)之間的矛盾是如何權(quán)衡協(xié)調(diào)的?2競爭對手追求的市場地位總體目標(biāo)是什么?3競爭對手各管理部門對未來目標(biāo)是否取得一致性意見?如果存在明顯的分歧甚至派別,是否可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的突變?4競爭對手核心領(lǐng)導(dǎo)者的個人背景以及工作經(jīng)驗如何?其個人行為對整個企業(yè)未來目標(biāo)的影響如何?5競爭對手的組織結(jié)構(gòu)特別是在資源分配、價格制定和產(chǎn)品創(chuàng)新等關(guān)鍵決策方面的責(zé)權(quán)分布如何?激勵機制如何?財務(wù)制度和慣例如何?？1競爭對手如何看待自己在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)等關(guān)鍵戰(zhàn)略因素等方面的地位和優(yōu)劣勢?競爭對手的這種自我評價是否準(zhǔn)確、適度?2是否有某些影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為察覺與重視程度的文化、地區(qū)或民族上的差別因素?3是否有影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為看法的嚴(yán)密的組織準(zhǔn)則或某種強烈的信條?4競爭對手如何估計同產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的競爭能力?是否過高或者過低地估計了其中的任何一位?5競爭對手如何預(yù)測產(chǎn)品的未來需求和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢?它的預(yù)測依據(jù)是否充分可靠?對其當(dāng)前的行為決策有何影響?？1競爭對手的市場占有率如何?產(chǎn)品在市場上是如何分布的?采取什么樣的銷售方式?有什么特殊的銷售渠道和促銷策略?2研究開發(fā)的能力如何?投入資源如何?3其產(chǎn)品價格如何制定?在產(chǎn)品成本、要素成本、勞動生產(chǎn)率等因素中哪些產(chǎn)品對成本影響較大?4采取的一般競爭戰(zhàn)略屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,還是差異化戰(zhàn)略,還是集中化戰(zhàn)略?？1核心能力2增長能力3快速反應(yīng)能力4適應(yīng)變化的能力5持久力？答:事前預(yù)告、交叉回避、事后宣告、競爭者對自己的行動討論和解決。？(1)供方產(chǎn)業(yè)的集中度(2)交易量的大小(3)產(chǎn)品差異化程度(4)轉(zhuǎn)換供方成本的大小(5)前向一體化的可能性(6)信息的掌握程度？1買方的集中度2買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重3買方從產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度4轉(zhuǎn)換成本5買方的盈利能力6買方后向一體化的可能性7買方信息的掌握程度？答：①政府可能為某些產(chǎn)業(yè)建立起進入壁壘。④技術(shù)要素。②政治法律環(huán)境。主要體現(xiàn)以下幾點：A企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應(yīng)環(huán)境。經(jīng)營管理則常常把著眼點放有短期經(jīng)營成果和利益上，國內(nèi)外一些企業(yè)存在的追求短期盈利，忽視企業(yè)發(fā)展后勁的傾向就是一個明顯的例證。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項涉及企業(yè)所有部門以及所有相關(guān)因素的管理活動。2戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)其使命所要達到的長期結(jié)果。2進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：就是以集中進攻方式，努力進行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)市場擴張和多元化經(jīng)營成長。1市場發(fā)展戰(zhàn)略：是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而成的戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略：是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進行的長遠性的謀劃和方略。滲透戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而成的戰(zhàn)略。它是企業(yè)經(jīng)營思想