【正文】 ,其中主要是技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的研究與開(kāi)發(fā)。4努力把人力轉(zhuǎn)化為人才，促進(jìn)每個(gè)勞動(dòng)者都能成才，發(fā)揮他們的積極性、進(jìn)取性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)？1引進(jìn)人才戰(zhàn)略。4人才智能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。③企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)能力。2企業(yè)的銷售量增長(zhǎng)和盈利能力不一定正相關(guān)。2計(jì)算行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)能力的等級(jí)值。不斷強(qiáng)化。強(qiáng)大地位。生命周期的不可控性。？公司過(guò)去的戰(zhàn)略。其依據(jù)企業(yè)的方針列出對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素，繼而確定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)判定優(yōu)劣勢(shì)的大小和外部環(huán)境的好壞，最終形成一個(gè)SWOT分析表。文化型。缺：?jiǎn)T工的素質(zhì)較高；企業(yè)文化的掩蓋性；流于形式的可能性大。信息溝通。但哪果在情況確實(shí)發(fā)生重要變化時(shí)又不能作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，則將會(huì)導(dǎo)致失敗。它明確地指明組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的原則。協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)單元的戰(zhàn)略關(guān)系。4企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?優(yōu)：1可使最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究公司的戰(zhàn)略方針。4公司重視對(duì)外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)中使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。互惠的政治交易。?企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇上，應(yīng)選擇無(wú)形資源較易積累的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。2工作重點(diǎn)不同。？1戰(zhàn)略思維。4掌握科學(xué)的學(xué)習(xí)方法勇于實(shí)踐并在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。？1不確定性。技術(shù)融合是指結(jié)合兩種或兩種以上新技術(shù)而開(kāi)創(chuàng)出一項(xiàng)嶄新的技術(shù)。通常有避免型控制、跟蹤型控制、開(kāi)關(guān)型控制和后饋型控制。企業(yè)的戰(zhàn)略是逐步形成的。4優(yōu)先控制原則。4優(yōu)良的企業(yè)文化？確定評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)環(huán)境變化、評(píng)價(jià)實(shí)際效果、戰(zhàn)略調(diào)整或變革。?變革力量分析、確定戰(zhàn)略變革的需要、判斷分析問(wèn)題、變革策略的選擇、變革計(jì)劃的實(shí)施、變革的評(píng)價(jià)和控制，？1市場(chǎng)的變化2技術(shù)的變化。這時(shí)企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。4干預(yù)和承諾階段。?答：①收益性指標(biāo)。計(jì)算這類指標(biāo)比較簡(jiǎn)單，即將前期指標(biāo)作分母，本期指標(biāo)作分子，求得增長(zhǎng)率。C總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。②內(nèi)部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，其重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。戰(zhàn)略實(shí)施主要包括：①戰(zhàn)略實(shí)施。在具體操作中，應(yīng)該注意以下問(wèn)題。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對(duì)獨(dú)立，因此彼此之間組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格有著很大不同，尤其是跨國(guó)界的戰(zhàn)略聯(lián)盟在這一方面表現(xiàn)的更加突出。例如，一個(gè)企業(yè)在某產(chǎn)業(yè)中處于極為有利的市場(chǎng)地位，潛在進(jìn)入者對(duì)它不能構(gòu)成威脅。只有通過(guò)研究與開(kāi)發(fā)，才能不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，滿足顧客不斷變化的需求。①寬系列的全球競(jìng)爭(zhēng)。③國(guó)家性集聚。在有些全球性產(chǎn)業(yè)中，因?yàn)槿狈θ蛐愿?jìng)爭(zhēng)壁壘，所以難以尋求受保護(hù)的局部市場(chǎng)或?qū)嵤﹪?guó)家性集聚戰(zhàn)略；而另一些產(chǎn)業(yè)這些戰(zhàn)略對(duì)全球性競(jìng)爭(zhēng)者是有防御效果的。②擴(kuò)大市場(chǎng)份額。國(guó)外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與國(guó)內(nèi)有很大差別，且由于各國(guó)政府法規(guī)的限制，這對(duì)企業(yè)境外生產(chǎn)與銷售有著極大的制約。②政治素質(zhì)。技能素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的基本素質(zhì)。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略家的工作愈趨復(fù)雜，對(duì)于既是腦力勞動(dòng)者，雙兼具體力勞動(dòng)者的企業(yè)戰(zhàn)略家們來(lái)說(shuō)，沒(méi)有強(qiáng)壯的身體，顯然難以勝任工作。在分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與盈利時(shí)，可以用以下指標(biāo)作為分析的參考。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增大，其企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)實(shí)力及企業(yè)信譽(yù)也在增大，相應(yīng)其籌資能力也就增強(qiáng)，企業(yè)可適當(dāng)?shù)販p少流動(dòng)資產(chǎn)方面的資金投放，增加固定資產(chǎn)方面資金的投放，增加企業(yè)的生產(chǎn)和盈利能力。這種新矩陣中，橫軸表示經(jīng)營(yíng)單位所具備的競(jìng)爭(zhēng)地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑的多少。而加工業(yè)，投入加工的材料多少、價(jià)值高低以及占用期限長(zhǎng)短等，都會(huì)使存貨有不同的占用水平而引起流動(dòng)資產(chǎn)比重的上升或下降。但如果固定資產(chǎn)長(zhǎng)期資本適合率指標(biāo)超過(guò)100%，就意味著長(zhǎng)期投資使用了短期負(fù)債，會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生短期債務(wù)壓力，企業(yè)財(cái)務(wù)處于危險(xiǎn)狀態(tài)。投資于企業(yè)的長(zhǎng)期資產(chǎn)和短期資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)的盈利和風(fēng)險(xiǎn)有不同的影響。生理原本是指機(jī)體的生命活動(dòng)和內(nèi)各器官的機(jī)能。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略家所具備的知識(shí)框架主要有哲學(xué)、社會(huì)科學(xué)和技術(shù)科學(xué)等。企業(yè)戰(zhàn)略家首先應(yīng)是思想家，要能夠經(jīng)過(guò)思維活動(dòng)，對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)有獨(dú)到的見(jiàn)解，對(duì)某個(gè)問(wèn)題、事件或需協(xié)調(diào)的系統(tǒng)分解成若干部分或子系統(tǒng)，找出它們各組成要素的內(nèi)在特征和聯(lián)系，通過(guò)優(yōu)化組合，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，即通常所說(shuō)的戰(zhàn)略思維方式。競(jìng)爭(zhēng)全球化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)大趨勢(shì)，這已成為越來(lái)越多企業(yè)的共識(shí)。企業(yè)通過(guò)與自己有共同利益的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間可以通過(guò)加強(qiáng)合作而發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，尤其是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的看法上，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論與傳統(tǒng)管理理論有著不同的看法。為了保證保護(hù)性措施得力，它們對(duì)東道國(guó)政府極為重視。所選擇的細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)是全球性競(jìng)爭(zhēng)障礙低而且企業(yè)地位能夠不受寬線競(jìng)爭(zhēng)者的侵犯。試述如何選擇全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？答：全球性產(chǎn)業(yè)中有許多戰(zhàn)略選擇。研究與開(kāi)發(fā)是企業(yè)科技進(jìn)步的原動(dòng)力，強(qiáng)化研究開(kāi)發(fā)工作，對(duì)促進(jìn)企業(yè)科技進(jìn)步，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高經(jīng)濟(jì)效益都有重要的推動(dòng)作用：①有利于企業(yè)加快產(chǎn)品更新?lián)Q代。從戰(zhàn)略制定的角度來(lái)看，上述六種力量決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和潛在盈利能力。在戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)置之初應(yīng)該針對(duì)合作的具體情況，確定合的組織關(guān)系，對(duì)合作各方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確的界定、防止由于組織不合理影響其正常運(yùn)作。當(dāng)由于原來(lái)分析不周，判斷有誤， 或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時(shí)，甚至可能會(huì)重視審環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略方案一經(jīng)選定，管理者的工作重心就要轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略實(shí)施上來(lái)。按照世界著名戰(zhàn)略學(xué)家波特教授的分類，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有成本領(lǐng)先、差異化和集中化三種戰(zhàn)略，同時(shí)不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也需要不同的戰(zhàn)略類型。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，則勢(shì)必使企業(yè)戰(zhàn)略管理活動(dòng)陷入盲目的境地。①外部環(huán)境分析。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),需要進(jìn)行三種平衡:A不同利益之間的平衡。④成長(zhǎng)性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展變化趨勢(shì)，一個(gè)企業(yè)即使收益性高，但成長(zhǎng)性不好，也就表明其未來(lái)盈利能力下降。③戰(zhàn)略聚類模型。2干預(yù)和重定方針階段。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)。3徹底的戰(zhàn)略變化。2健全的組織機(jī)構(gòu)。2適度控制原則。4控制目的不同。？1企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；2戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞反饋受阻；3戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；4用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；5公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；6企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。這是指在不影響原有個(gè)別技術(shù)特性的前提下，把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個(gè)系統(tǒng)里。二，根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型 。完善企業(yè)形態(tài),是企業(yè)戰(zhàn)略家生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。4心理素質(zhì)。二、外延不同。3比例預(yù)算。戰(zhàn)略可促使資源的有效儲(chǔ)備。?1整個(gè)組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。3各個(gè)事業(yè)部容易產(chǎn)生獨(dú)立傾向，或者相互競(jìng)爭(zhēng)，從而損害了整個(gè)公司的利益？1變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境2企業(yè)規(guī)模很大，往往是多元化公司。2各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨(dú)立性高的技術(shù)。把戰(zhàn)略推行活動(dòng)劃分為若干單元。？這種適應(yīng)是一種極為復(fù)雜的動(dòng)態(tài)調(diào)整過(guò)程，它要求企業(yè)能一方面加強(qiáng)內(nèi)部管理，另一方面則能不斷推出適應(yīng)性的有效組織結(jié)構(gòu)。在這里，有一個(gè)掌握分寸的問(wèn)題。資源分配。缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是由不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物,因而有可能使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性降低,同時(shí)仍存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別,仍未能充分調(diào)動(dòng)全體員工的智慧及積極性。變革型。時(shí)限的長(zhǎng)短。組合E：提供高水平的PUV和極具競(jìng)爭(zhēng)性的低價(jià)格。退出戰(zhàn)略?生命周期曲線的抽象性。4衰退期：增長(zhǎng)為零或負(fù)增長(zhǎng)；消費(fèi)者滿意或產(chǎn)品早已知曉；窄，如果行業(yè)分散的話則較少；競(jìng)爭(zhēng)者最少；占有率集中化或很分散，但非常穩(wěn)定；顧客非常穩(wěn)定；進(jìn)入壁壘無(wú)吸引力。加速發(fā)展或撤退。其所在象限也稱為“黃燈區(qū)”3回收類。瘦狗類。6破格提拔使用戰(zhàn)略？答：①國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)人事制度的改革和政策。2人才學(xué)科結(jié)構(gòu)的優(yōu)化戰(zhàn)略。2優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，形成合理的人才結(jié)構(gòu)，滿足企業(yè)各層次、各專業(yè)對(duì)人才的需要。2有利于保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6制定生產(chǎn)戰(zhàn)略及相關(guān)的計(jì)劃與制度。2穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略。弊：風(fēng)險(xiǎn)大；籌資的局限性。弊：1分散企業(yè)的控制權(quán)。企業(yè)常采用密集的廣告活動(dòng)，配合宣傳與營(yíng)業(yè)推廣，努力吸引消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的注意力，建立對(duì)品牌的印象，以能產(chǎn)生忠誠(chéng)性。4差別定價(jià)策略。家庭品牌。8運(yùn)用新技術(shù)，在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)？1導(dǎo)入期。改進(jìn)者?應(yīng)以避實(shí)就虛、集中力量為原則，將目標(biāo)市場(chǎng)指向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量相對(duì)不足或未注意到的細(xì)分市場(chǎng)，可以是單一補(bǔ)缺，也可以是多種補(bǔ)缺。?1開(kāi)發(fā)整個(gè)市場(chǎng)。大規(guī)模定制?？蛇M(jìn)入性。2人口細(xì)分。？1同質(zhì)偏好。④保護(hù)下的局部市場(chǎng)。從系統(tǒng)的角度來(lái)看，要維持戰(zhàn)略平衡，企業(yè)必須在某些特定的市場(chǎng)或地點(diǎn)做出防御性投資以阻止競(jìng)爭(zhēng)者取得可以完善它們?nèi)虻匚坏膬?yōu)勢(shì)因素。政府的產(chǎn)業(yè)政策可以幫助形成企業(yè)目標(biāo)，提供研發(fā)資金并在許多方面影響企業(yè)個(gè)球性競(jìng)爭(zhēng)地位。5要重視工藝改革，不應(yīng)過(guò)多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)6要避免過(guò)多地使用過(guò)剩生產(chǎn)能力7要重新教育和激勵(lì)員工?1領(lǐng)先戰(zhàn)略。②要避免進(jìn)入夾在中間狀態(tài)。④行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。(6)企業(yè)要具備吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。(2)顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多樣的，即顧客需求是與差異的。5生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？1現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激勵(lì)。實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略有以下幾點(diǎn)意義：①衰退或經(jīng)營(yíng)不善的情況下實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無(wú)利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營(yíng)贅瘤，提高效率，降低費(fèi)用，增加收益、改善財(cái)務(wù)狀況，使企業(yè)及時(shí)渡過(guò)難關(guān)。而各細(xì)分市場(chǎng)的需求往往更容易受宏觀環(huán)境的影響?？梢员３秩藛T安排上的相對(duì)穩(wěn)定,充分利用已有的各方面人才,發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用。采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)比較低，而開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，管理者認(rèn)為不一定值得去冒風(fēng)險(xiǎn)。水平一體化是企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張的一種形式，通過(guò)合并或聯(lián)合，可以迅速提高企業(yè)的生產(chǎn)能力與規(guī)模，與企業(yè)自身的內(nèi)部擴(kuò)張相比較，這種擴(kuò)張形式相對(duì)較為簡(jiǎn)單與迅速。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。（二）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率。③把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)分解建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。③可實(shí)現(xiàn)性。③轉(zhuǎn)移性。核心能力為通往多種市場(chǎng)提供潛在通道。②職責(zé)和職權(quán)的對(duì)等性問(wèn)題。管理層次是指組織內(nèi)所劃分的不同等級(jí)的層級(jí)數(shù)，管理幅度則是指一名上級(jí)主管人員直接管理的下級(jí)單位或人數(shù)。分析流動(dòng)性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運(yùn)用效率。？1未來(lái)目標(biāo)2自我假設(shè)3現(xiàn)行戰(zhàn)略4潛在能力？1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已聲明和未聲明的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么?起對(duì)擱置目標(biāo)之間的矛盾是如何權(quán)衡協(xié)調(diào)的?2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追求的市場(chǎng)地位總體目標(biāo)是什么?3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各管理部門對(duì)未來(lái)目標(biāo)是否取得一致性意見(jiàn)?如果存在明顯的分歧甚至派別,是否可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的突變?4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手核心領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人背景以及工作經(jīng)驗(yàn)如何?其個(gè)人行為對(duì)整個(gè)企業(yè)未來(lái)目標(biāo)的影響如何?5競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織結(jié)構(gòu)特別是在資源分配、價(jià)格制定和產(chǎn)品創(chuàng)新等關(guān)鍵決策方面的責(zé)權(quán)分布如何?激勵(lì)機(jī)制如何?財(cái)務(wù)制度和慣例如何?？1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何看待自己在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)等關(guān)鍵戰(zhàn)略因素等方面的地位和優(yōu)劣勢(shì)?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這種自我評(píng)價(jià)是否準(zhǔn)確、適度?2是否有某些影響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為察覺(jué)與重視程度的文化、地區(qū)或民族上的差別因素?3是否有影響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為看法的嚴(yán)密的組織準(zhǔn)則或某種強(qiáng)烈的信條?4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何估計(jì)同產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力?是否過(guò)高或者過(guò)低地估計(jì)了其中的任何一位?5競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何預(yù)測(cè)產(chǎn)品的未來(lái)需求和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)?它的預(yù)測(cè)依據(jù)是否充分可靠?對(duì)其當(dāng)前的行為決策有何影響?？1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率如何?產(chǎn)品在市場(chǎng)上是如何分布的?采取什么樣的銷售方式?有什么特殊的銷售渠道和促銷策略?2研究開(kāi)發(fā)的能力如何?投入資源如何?3其產(chǎn)品價(jià)格如何制定?在產(chǎn)品成本、要素成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率等因素中哪些產(chǎn)品對(duì)成本影響較大?4采取的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,還是差異化戰(zhàn)略,還是集中化戰(zhàn)略?？1核心能力2增長(zhǎng)能力3快速反應(yīng)能力4適應(yīng)變化的能力5持久力？答:事前預(yù)告、交叉回避、事后宣告、競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己的行動(dòng)討論和解決。？(1)供方產(chǎn)業(yè)的集中度(2)交易量的大小(3)產(chǎn)品差異化程度(4)轉(zhuǎn)換供方成本的大小(5)前向一體化的可能性(6)信息的掌握程度？1買方的集中度2買方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品在其成本中所占比重3買方從產(chǎn)業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度4轉(zhuǎn)換成本5買方的盈利能力6買方后向一體化的可能性7買方信息的掌握程度？答：①政府可能為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘。④技術(shù)要素。②政治法律環(huán)境。主要體現(xiàn)以下幾點(diǎn)：A企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。經(jīng)營(yíng)管理則常常把著眼點(diǎn)放有短期經(jīng)營(yíng)成果和利益上，國(guó)內(nèi)外一些企業(yè)存在的追求短期盈利，忽視企業(yè)發(fā)展后勁的傾向就是一個(gè)明顯的例證。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)涉及企業(yè)所有部門以及所有相關(guān)因素的管理活動(dòng)。2戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長(zhǎng)期結(jié)果。2進(jìn)攻型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：就是以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)。1市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略：是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場(chǎng)組合而成的戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略：是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)，提高職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方略。滲透戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而成的戰(zhàn)略。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想