【正文】 了很多質量管理的制度，冰箱質量問題有了轉機，為今后的發(fā)展打下了很好的基礎。這種為產(chǎn)品找出路的政策，使工人沒有任何質量意識。在保證顧客滿意度、實現(xiàn)個人和集體的成功上，我們是伙伴。(2)繼續(xù)努力發(fā)揚“以人為本”的企業(yè)文化。三、持續(xù)努力以達到預定目標福特把其為達到預定目標所作的努力歸納如下：只有最強有力的競爭者才會在這種高度競爭的年代中生存下來，而福特全力投入準備成為其中一員。公司各方面的人員和供應商要聯(lián)合起來以發(fā)現(xiàn)改進產(chǎn)品和工藝的革新辦法，最終促進質量和生產(chǎn)率的提高。從這些研究中我們近期達到一個技術突破——能幫助控制廢氣排放而減少鉛污染的催化劑。1989年將標志著我們與馬自達公司建立股權聯(lián)系十周年；我們在南美與大眾公司、在南韓與南契亞公司也有重要的聯(lián)系；我們同樣與尼桑汽車有限公司合作過各種各樣的項目。二、福特的未來戰(zhàn)略——加強競爭力Petersen和Poling把福特未來戰(zhàn)略描述如下：汽車業(yè)務仍將是我們的核心業(yè)務。福特航空公司，在兼并了BDM國際公司后，在為國防安全、通信、能源、后勤、空間及制造工藝上為提供專業(yè)化和技術服務增強了力量。多樣化產(chǎn)品集團的10個汽車和非汽車經(jīng)營單位以133億美元的銷售額創(chuàng)下了記錄，比1987年增長14億美元。在拉丁美洲，福特的卡車銷量在阿根廷和委內瑞拉處于領先地位。1987年在美國的利潤稍有下降，主要是因為不太好的產(chǎn)品組合和較高的生產(chǎn)和銷售費用。(5)福特由于其在新一代汽車和卡車上別具一格的設計和完善的驅動裝置而受到贊揚。福特汽車公司在汽車運輸和其他關鍵技術上已成為標兵，自從1980年以來，福特的主要成就有以下方面：(1)福特相對于其他國內生產(chǎn)商來說達到了生產(chǎn)最好質量的汽車和卡車的水平。這個世界上最大的企業(yè)之一必須重新塑造自我。這兩項技術翻開了我國空調史上新的一頁，不僅大大縮短了與世界先進空調的差距，也把國內同行遠遠地甩在后面。國外先進空調采用風冷式，以風代水。不久，“春蘭”又投資2000萬元人民幣，建成達到20世紀90年代國際先進水平的熱交換器生產(chǎn)線，以及與之配套的自動噴涂生產(chǎn)線，柜式空調和窗式空調裝配線，柜式空調和窗式空調檢測線……春蘭公司在引進關鍵設備的基礎上，消化、吸收、創(chuàng)新，逐步自我完善配套，建立春蘭獨特的工藝體系。1988年12月，100萬美元劃到了合資后的“春蘭”賬簿上。1987年9月，公司總經(jīng)理陶建幸東渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空調廠家，事實告訴他：世界名牌空調就是世界先進技術、先進設備、先進管理的“混血兒”。這是根據(jù)市場實際而制定的決策。第一步棋：收攏五指，握成“拳頭”。針對企業(yè)所處環(huán)境，以公司總經(jīng)理陶建幸為首的決策者們把自己的后路斬斷，決心破釜沉舟，背水一戰(zhàn)。泰州制冷機廠也爭取到2000臺的組裝任務。說起來令人難以置信，10多年前，有關部門曾動過讓春蘭公司的前身泰州制冷機廠解體的念頭，連重新安置工人的方案都拿出來了。抓住地方電視臺，根據(jù)各省、市、自治區(qū)的不同需要，將產(chǎn)品分門別類地進行區(qū)域性宣傳。主要工作有制定年度宣傳計劃和長遠規(guī)劃，增強計劃性，減少盲目性，進一步提高廣告推銷意識。使優(yōu)質服務經(jīng)?；?、系統(tǒng)化，讓客戶高興而來，滿意而歸。推行銷售承包責任制。依據(jù)不同市場，搞好網(wǎng)點選擇。實行“三定”銷售法，鞏固現(xiàn)有市場。銷售戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的關鍵。抓好制曲環(huán)節(jié)的技改工作，實現(xiàn)制曲工藝的標準化、規(guī)范化、程序化，改進大曲質量，提高名酒收得率；全面實施窯泥發(fā)酵新工藝，提高貢酒的產(chǎn)量和質量，使酒味更加綿軟、醇厚，為勾兌奠定基礎；進一步完善夏季壓池子工藝，通過適當降低出酒率提高名酒收得率。主要戰(zhàn)略思想有：繼續(xù)更新觀念，產(chǎn)量質量一齊上。工業(yè)設計是產(chǎn)品開發(fā)的根本，市場經(jīng)驗表明，老面孔不行了，需要新面孔；老觀念不行了，需要新觀念。關鍵是抓好工業(yè)設計，調整產(chǎn)品結構，加強勾兌工作，改進包裝裝潢，積極開發(fā)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品更有魅力，更能適應市場需求。這種組織文化的建設活動不僅在各分店上上下下的員工中進行，而且還因其文化價值觀符合廣大顧客的最大利益這一特點，被顧客所接受和津津樂道，從而成為麥當勞公司上下、內外共享的文化價值觀，使公司的利益和消費者的利益達成了一致，從而成為公司管理控制工作中減少摩擦和阻力的潤滑劑。麥當勞公司花費大量的時間和精力，對快餐店的日常工作，如制作漢堡包、炸薯條、清理餐桌等進行了細致的工作分析和研究，找出了各項工作的最佳操作方式，編制成詳盡的程序規(guī)則和質量控制標準，要求世界各地的麥當勞經(jīng)營者和員工都嚴格按照這些規(guī)程，進行標準化、規(guī)范化的作業(yè)。另一方面，麥當勞公司在出售其經(jīng)營特許權時非常慎重。因此，麥當勞在采取連鎖經(jīng)營這種方式實現(xiàn)規(guī)模擴張的同時，非常注重對各連鎖店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理辦法，強調從原料的生產(chǎn)到加工、烹制程序及售賣乃至廚房布置一條龍的標準化嚴格管理。其實，麥當勞菜單上的品種并不多，都是一些美國人常吃的“漢堡包”、“炸薯片”之類的食品，并無什么特別之處，而且?guī)资暌回炛?，在品種上幾乎沒有什么改變和創(chuàng)新。索尼就犯了這樣的毛病，創(chuàng)造出一個好的品牌，然后停下來期待這塊金子招牌照耀未來，現(xiàn)在看是極大的錯誤。優(yōu)秀的企業(yè)不是在市場上與競爭對手搞肉搏戰(zhàn)，而是在你還沒有反應的時候，我已經(jīng)行動，在你行動的時候我已經(jīng)收獲了，速度保證了自己永遠不跟競爭對手呆在一起。第四是最快的速度。設定好的戰(zhàn)略，找到差異化的市場空間，并不意味著就找到了高成本的理由。成功的企業(yè)首先是產(chǎn)品的成功，失敗的企業(yè)也就是產(chǎn)品的失敗，索尼的衰落的實質就是其產(chǎn)品競爭力的衰落。第一是市場已經(jīng)轉變?yōu)椤安婚g歇化的市場”。索尼的戰(zhàn)略已經(jīng)遇到了挑戰(zhàn)，它的戰(zhàn)略已經(jīng)開始模糊，這是因為在很多領域內它與其他很多公司已經(jīng)沒有什么兩樣，并且有很多公司已經(jīng)超過索尼，索尼是進行重新戰(zhàn)略定位的時候了。索尼50年來的勝利其實就是這種戰(zhàn)略的勝利，但是，在50年后索尼各條戰(zhàn)線遇到了麻煩。有輿論認為這象征著日本經(jīng)濟已經(jīng)面臨一個重大轉折，實際上我們真正應該考慮的是，索尼這種標桿型的公司在新的競爭年代遇到了什么樣的挑戰(zhàn)，我們還應該不應該繼續(xù)把它作為榜樣，新的競爭年代組織到底需要什么樣的新戰(zhàn)略？索尼一直被理論界認為是獨特的戰(zhàn)略贏得了獨特的勝利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的競爭而不能突圍的時候，索尼的經(jīng)驗更加難能可貴。在液晶彩電領域，韓國三星已經(jīng)在索尼的傳統(tǒng)領地北美地區(qū)將索尼封住，索尼開始節(jié)節(jié)敗退。實用案例1索尼：為何你的品牌套路開始失效沒有任何一家公司有權利永遠生存下去，而不需要通過不懈的奮斗來爭取。同時，經(jīng)營單位戰(zhàn)略還要協(xié)調各職能層的戰(zhàn)略，使之成為一個統(tǒng)一的整體。其著重考慮改進效能的問題。戰(zhàn)略評價包括考察企業(yè)戰(zhàn)略的內在基礎；將預期結果與實際結果進行比較；采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。三、企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段的內容：確定企業(yè)任務，分析企業(yè)環(huán)境中的機會和威脅，分析企業(yè)內部條件中的優(yōu)勢和弱勢，建立企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定供選擇的戰(zhàn)略方案，以及進行戰(zhàn)略決策。第六階段衡量與反饋。(3)假設分析。管理人員從過去、現(xiàn)在和將來等方面，分析問題的發(fā)展趨勢。戰(zhàn)略問題管理過程一般分為六個階段：第一階段判定問題：企業(yè)可以從相互依存和影響的環(huán)境因素與企業(yè)各職能領域之間的變化上找出問題，并判定其對整個企業(yè)的影響。、戰(zhàn)略目標和企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略；制定和選擇實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略計劃和行動方案，并加以實施。這也需要在戰(zhàn)略制定和實施過程中認真予以考慮。企業(yè)戰(zhàn)略的制定是建立一種能夠對風險的程度作出某種判斷，并對風險的后果作出評價，然后作出是否參與冒險的決策。四、創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)別于以往多年度計劃或長期計劃的一個重要方面就是創(chuàng)新性。局部決策和行動是企業(yè)總體決策的有機組成部分，企業(yè)應謀求短期效率和長期效能的結合。220 / 220第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略特征一、長期性企業(yè)戰(zhàn)略應從企業(yè)的長期生存和發(fā)展為出發(fā)點，研究眾多戰(zhàn)略問題。一般來講，企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同作用可分為四類：(1)投資協(xié)同作用投資協(xié)同作用產(chǎn)生于企業(yè)內各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品、以及分享企業(yè)專用的工具和專有技術。企業(yè)在市場競爭中與競爭對手發(fā)生激烈的對抗，而決定輸贏的關鍵就在于何者擁有強大的競爭優(yōu)勢。因此，當企業(yè)決定采取這一戰(zhàn)略之前，一定要對顧客是否會接受新產(chǎn)品進行市場調查，作出較準確的判斷。這種戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略的風險大。這些因素有：該企業(yè)在市場上只有微弱優(yōu)勢，出現(xiàn)了多個強有力的競爭對手；管理者把精力集中在現(xiàn)有事務的處理上，可能錯過了更好的投資機會；顧客需求的改變導致現(xiàn)有目標市場需求的縮減；某項重大技術突破使原有產(chǎn)品的銷路化為烏有。表12是企業(yè)增長向量矩陣。其所要解決的主要是兩方面的問題：(1)企業(yè)目前所處的經(jīng)營領域是否有充足的機會，保證企業(yè)的生存和發(fā)展，因而對是否仍應處在這一經(jīng)營領域作出決策。方向感、探索感和使命感，這三者是戰(zhàn)略意圖的顯著特征。波特的戰(zhàn)略概念及有關理論加里Ｋ那么戰(zhàn)略模式實際上有以下幾種情況：設計好的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略實施，最終實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標；原來設計的戰(zhàn)略，由于種種原因沒有能夠實現(xiàn)；由于環(huán)境中出現(xiàn)了原先沒有考慮到的情況，采取了種種突發(fā)的戰(zhàn)略，而且最終得以實現(xiàn)。這種觀念往往體現(xiàn)在上述人員對環(huán)境及其發(fā)展的正確認識上。根據(jù)這一概念，戰(zhàn)略過程包括：①要確定企業(yè)應該進入的經(jīng)營業(yè)務領域。波特的論述中特別強調戰(zhàn)略的定位，強調要做到與眾不同，而經(jīng)過戰(zhàn)略上的深思熟慮，確立與眾不同的戰(zhàn)略定位，往往可以出奇制勝，獲得競爭優(yōu)勢。如果最理想的地位僅有一個，那就根本不需要戰(zhàn)略。邁克爾明茨伯格提出企業(yè)戰(zhàn)略的五種定義，即計謀、計劃、定位和觀念、模式。“戰(zhàn)略模式”可分為五類：穩(wěn)定型、反應型、先導型、探索型、創(chuàng)造型。既重視技術經(jīng)濟方面的環(huán)境因素，也重視企業(yè)自身的內部結構條件以及文化、政治和法律等各方面的變化發(fā)展可能產(chǎn)生的各種影響，并且還把戰(zhàn)略計劃的制定、控制與實施結合成一個統(tǒng)一的動態(tài)管理過程。第一篇 企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例 ●戰(zhàn)略管理總論●企業(yè)戰(zhàn)略分析●企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃●企業(yè)戰(zhàn)略選擇 ●企業(yè)戰(zhàn)略實施目 錄第一章 戰(zhàn)略管理總論第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略涵義第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略特征第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程實用案例1 索尼：為何你的品牌套路開始失效實用案例2 麥當勞：有效實施管理控制實用案例3 古井酒廠：實施PPSP戰(zhàn)略實用案例4 春蘭公司：大膽決策，周密部署實用案例5 福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略控制過程實用案例6 海爾：優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略第二章 企業(yè)戰(zhàn)略分析第一節(jié) 企業(yè)內部條件分析第二節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析實用案例1 柯達：與機遇失之交臂實用案例2 摩托羅拉：從集權到分權的演繹實用案例3 福特汽車：系統(tǒng)的外部環(huán)境分析實用案例4 梅賽德斯：面向市場，贏得競爭實用案例5 長虹：捍衛(wèi)民族彩電的價格戰(zhàn)第三章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略第二節(jié) 單一經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié) 多樣化發(fā)展戰(zhàn)略第四節(jié) 一體化發(fā)展戰(zhàn)略實用案例1 福特汽車：一個世紀的輝煌實用案例2 福特汽車：“優(yōu)秀中心”的全球戰(zhàn)略實用案例3 聯(lián)想集團：獨具特色的海外發(fā)展戰(zhàn)略實用案例4 青島啤酒：在困境中崛起實用案例5 長虹：躋身“世界500強”的夢想第四章 企業(yè)戰(zhàn)略選擇第一節(jié) 戰(zhàn)略制定框架第二節(jié) 影響戰(zhàn)略選擇的因素實用案例1 福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略選擇實用案例2 日本松下：戰(zhàn)略轉移，走為上計實用案例3 蘋果公司：走出經(jīng)營困境實用案例4 “康師傅”：迎合需求，占領市場實用案例5 通用：組織結構創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇第五章 企業(yè)戰(zhàn)略實施第一節(jié) 戰(zhàn)略計劃體系第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化實用案例1 福特汽車：歷史使命與戰(zhàn)略目標實用案例2 通用：推行分權制度實用案例3 德州儀器：改善組織機構實用案例4 惠普與王安：截然不同的命運實用案例5 耐克公司：與阿迪達斯的競爭策略實用案例6 肯德基：與麥當勞的競爭戰(zhàn)略實用案例7 百事可樂：與可口可樂的競爭戰(zhàn)略實用案例8 墨士行長：成功執(zhí)掌澳新銀行第一章 戰(zhàn)略管理總論第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略涵義一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義由于在企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展中，出現(xiàn)了眾多的理論流派，從而對于企業(yè)戰(zhàn)略的概念從不同的方面進行描述。安索夫指出：企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題作為一個多因素和多層次的整體復雜系統(tǒng)來處理。戰(zhàn)略活動可分為若干類型和模式，并稱之為“戰(zhàn)略的推動力”，也可稱為“戰(zhàn)略模式”。明茨伯格教授認為，在企業(yè)的經(jīng)營活動中，管理者在不同的場合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的內涵。波特發(fā)表《何為戰(zhàn)略》一文，引起了企業(yè)戰(zhàn)略理論界的重視。”“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個惟一的、有價值的、涉及不同系列經(jīng)營活動的地位。邁克爾(3)戰(zhàn)略是一種定位明茨伯格指出，戰(zhàn)略最重要的是，戰(zhàn)略應對一個組織在環(huán)境中正確確定自己的位置，從而使上述各項行為在正確的定位之下來進行。(4)戰(zhàn)略是一種觀念作為一種觀念，強調的是企業(yè)最高層管理人員和董事會成員，必須具備戰(zhàn)略的頭腦，并通過其戰(zhàn)略思維，產(chǎn)生各種適應環(huán)境發(fā)展或引導環(huán)境發(fā)展的觀念，從而保證企業(yè)的活力。實際上，企業(yè)有兩種戰(zhàn)略行為：計劃好的戰(zhàn)略行為和突發(fā)的戰(zhàn)略行為。哈梅爾和Ｃ普拉哈拉德在論述戰(zhàn)略意圖這一概念時指出：戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略發(fā)展框架的核心，“戰(zhàn)略框架可以指明通向未來之路，而為旅途提供情感和知識能量的卻是戰(zhàn)略意圖。經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域。增長向量又可稱為成長方向，規(guī)定了企業(yè)在產(chǎn)品和市場的結合方面的移動方向。這種戰(zhàn)略表面上看風險最小，但如果市場發(fā)展對企業(yè)產(chǎn)生一些不利因素時，可以成為風險最大的一種戰(zhàn)略。②在原有市場上挖掘潛在的需求，主要是根據(jù)消費者的需要，對產(chǎn)品結構、性能等方面的因素進行改進或提高。實施這一戰(zhàn)略時，當企業(yè)推出的