【正文】 了很多質(zhì)量管理的制度，冰箱質(zhì)量問題有了轉(zhuǎn)機(jī)，為今后的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。這種為產(chǎn)品找出路的政策，使工人沒有任何質(zhì)量意識(shí)。在保證顧客滿意度、實(shí)現(xiàn)個(gè)人和集體的成功上，我們是伙伴。(2)繼續(xù)努力發(fā)揚(yáng)“以人為本”的企業(yè)文化。三、持續(xù)努力以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)福特把其為達(dá)到預(yù)定目標(biāo)所作的努力歸納如下：只有最強(qiáng)有力的競爭者才會(huì)在這種高度競爭的年代中生存下來，而福特全力投入準(zhǔn)備成為其中一員。公司各方面的人員和供應(yīng)商要聯(lián)合起來以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)產(chǎn)品和工藝的革新辦法，最終促進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高。從這些研究中我們近期達(dá)到一個(gè)技術(shù)突破——能幫助控制廢氣排放而減少鉛污染的催化劑。1989年將標(biāo)志著我們與馬自達(dá)公司建立股權(quán)聯(lián)系十周年；我們在南美與大眾公司、在南韓與南契亞公司也有重要的聯(lián)系；我們同樣與尼桑汽車有限公司合作過各種各樣的項(xiàng)目。二、福特的未來戰(zhàn)略——加強(qiáng)競爭力Petersen和Poling把福特未來戰(zhàn)略描述如下：汽車業(yè)務(wù)仍將是我們的核心業(yè)務(wù)。福特航空公司，在兼并了BDM國際公司后，在為國防安全、通信、能源、后勤、空間及制造工藝上為提供專業(yè)化和技術(shù)服務(wù)增強(qiáng)了力量。多樣化產(chǎn)品集團(tuán)的10個(gè)汽車和非汽車經(jīng)營單位以133億美元的銷售額創(chuàng)下了記錄，比1987年增長14億美元。在拉丁美洲，福特的卡車銷量在阿根廷和委內(nèi)瑞拉處于領(lǐng)先地位。1987年在美國的利潤稍有下降，主要是因?yàn)椴惶玫漠a(chǎn)品組合和較高的生產(chǎn)和銷售費(fèi)用。(5)福特由于其在新一代汽車和卡車上別具一格的設(shè)計(jì)和完善的驅(qū)動(dòng)裝置而受到贊揚(yáng)。福特汽車公司在汽車運(yùn)輸和其他關(guān)鍵技術(shù)上已成為標(biāo)兵，自從1980年以來，福特的主要成就有以下方面：(1)福特相對(duì)于其他國內(nèi)生產(chǎn)商來說達(dá)到了生產(chǎn)最好質(zhì)量的汽車和卡車的水平。這個(gè)世界上最大的企業(yè)之一必須重新塑造自我。這兩項(xiàng)技術(shù)翻開了我國空調(diào)史上新的一頁，不僅大大縮短了與世界先進(jìn)空調(diào)的差距，也把國內(nèi)同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。國外先進(jìn)空調(diào)采用風(fēng)冷式，以風(fēng)代水。不久，“春蘭”又投資2000萬元人民幣，建成達(dá)到20世紀(jì)90年代國際先進(jìn)水平的熱交換器生產(chǎn)線，以及與之配套的自動(dòng)噴涂生產(chǎn)線，柜式空調(diào)和窗式空調(diào)裝配線，柜式空調(diào)和窗式空調(diào)檢測線……春蘭公司在引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備的基礎(chǔ)上，消化、吸收、創(chuàng)新，逐步自我完善配套，建立春蘭獨(dú)特的工藝體系。1988年12月，100萬美元?jiǎng)澋搅撕腺Y后的“春蘭”賬簿上。1987年9月，公司總經(jīng)理陶建幸東渡扶?？疾烊毡救?、松下等世界名牌空調(diào)廠家，事實(shí)告訴他：世界名牌空調(diào)就是世界先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備、先進(jìn)管理的“混血兒”。這是根據(jù)市場實(shí)際而制定的決策。第一步棋：收攏五指，握成“拳頭”。針對(duì)企業(yè)所處環(huán)境，以公司總經(jīng)理陶建幸為首的決策者們把自己的后路斬?cái)?，決心破釜沉舟，背水一戰(zhàn)。泰州制冷機(jī)廠也爭取到2000臺(tái)的組裝任務(wù)。說起來令人難以置信，10多年前，有關(guān)部門曾動(dòng)過讓春蘭公司的前身泰州制冷機(jī)廠解體的念頭，連重新安置工人的方案都拿出來了。抓住地方電視臺(tái)，根據(jù)各省、市、自治區(qū)的不同需要，將產(chǎn)品分門別類地進(jìn)行區(qū)域性宣傳。主要工作有制定年度宣傳計(jì)劃和長遠(yuǎn)規(guī)劃，增強(qiáng)計(jì)劃性，減少盲目性，進(jìn)一步提高廣告推銷意識(shí)。使優(yōu)質(zhì)服務(wù)經(jīng)?；?、系統(tǒng)化，讓客戶高興而來，滿意而歸。推行銷售承包責(zé)任制。依據(jù)不同市場，搞好網(wǎng)點(diǎn)選擇。實(shí)行“三定”銷售法，鞏固現(xiàn)有市場。銷售戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的關(guān)鍵。抓好制曲環(huán)節(jié)的技改工作，實(shí)現(xiàn)制曲工藝的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化，改進(jìn)大曲質(zhì)量，提高名酒收得率；全面實(shí)施窯泥發(fā)酵新工藝，提高貢酒的產(chǎn)量和質(zhì)量，使酒味更加綿軟、醇厚，為勾兌奠定基礎(chǔ)；進(jìn)一步完善夏季壓池子工藝，通過適當(dāng)降低出酒率提高名酒收得率。主要戰(zhàn)略思想有：繼續(xù)更新觀念，產(chǎn)量質(zhì)量一齊上。工業(yè)設(shè)計(jì)是產(chǎn)品開發(fā)的根本，市場經(jīng)驗(yàn)表明，老面孔不行了，需要新面孔；老觀念不行了，需要新觀念。關(guān)鍵是抓好工業(yè)設(shè)計(jì)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)勾兌工作，改進(jìn)包裝裝潢，積極開發(fā)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品更有魅力，更能適應(yīng)市場需求。這種組織文化的建設(shè)活動(dòng)不僅在各分店上上下下的員工中進(jìn)行，而且還因其文化價(jià)值觀符合廣大顧客的最大利益這一特點(diǎn)，被顧客所接受和津津樂道，從而成為麥當(dāng)勞公司上下、內(nèi)外共享的文化價(jià)值觀，使公司的利益和消費(fèi)者的利益達(dá)成了一致，從而成為公司管理控制工作中減少摩擦和阻力的潤滑劑。麥當(dāng)勞公司花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，對(duì)快餐店的日常工作，如制作漢堡包、炸薯?xiàng)l、清理餐桌等進(jìn)行了細(xì)致的工作分析和研究，找出了各項(xiàng)工作的最佳操作方式，編制成詳盡的程序規(guī)則和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，要求世界各地的麥當(dāng)勞經(jīng)營者和員工都嚴(yán)格按照這些規(guī)程，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。另一方面，麥當(dāng)勞公司在出售其經(jīng)營特許權(quán)時(shí)非常慎重。因此，麥當(dāng)勞在采取連鎖經(jīng)營這種方式實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，非常注重對(duì)各連鎖店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理辦法，強(qiáng)調(diào)從原料的生產(chǎn)到加工、烹制程序及售賣乃至廚房布置一條龍的標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格管理。其實(shí)，麥當(dāng)勞菜單上的品種并不多，都是一些美國人常吃的“漢堡包”、“炸薯片”之類的食品，并無什么特別之處，而且?guī)资暌回炛?，在品種上幾乎沒有什么改變和創(chuàng)新。索尼就犯了這樣的毛病，創(chuàng)造出一個(gè)好的品牌，然后停下來期待這塊金子招牌照耀未來，現(xiàn)在看是極大的錯(cuò)誤。優(yōu)秀的企業(yè)不是在市場上與競爭對(duì)手搞肉搏戰(zhàn)，而是在你還沒有反應(yīng)的時(shí)候，我已經(jīng)行動(dòng)，在你行動(dòng)的時(shí)候我已經(jīng)收獲了，速度保證了自己永遠(yuǎn)不跟競爭對(duì)手呆在一起。第四是最快的速度。設(shè)定好的戰(zhàn)略，找到差異化的市場空間，并不意味著就找到了高成本的理由。成功的企業(yè)首先是產(chǎn)品的成功，失敗的企業(yè)也就是產(chǎn)品的失敗，索尼的衰落的實(shí)質(zhì)就是其產(chǎn)品競爭力的衰落。第一是市場已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤安婚g歇化的市場”。索尼的戰(zhàn)略已經(jīng)遇到了挑戰(zhàn)，它的戰(zhàn)略已經(jīng)開始模糊，這是因?yàn)樵诤芏囝I(lǐng)域內(nèi)它與其他很多公司已經(jīng)沒有什么兩樣，并且有很多公司已經(jīng)超過索尼，索尼是進(jìn)行重新戰(zhàn)略定位的時(shí)候了。索尼50年來的勝利其實(shí)就是這種戰(zhàn)略的勝利，但是，在50年后索尼各條戰(zhàn)線遇到了麻煩。有輿論認(rèn)為這象征著日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)面臨一個(gè)重大轉(zhuǎn)折，實(shí)際上我們真正應(yīng)該考慮的是，索尼這種標(biāo)桿型的公司在新的競爭年代遇到了什么樣的挑戰(zhàn)，我們還應(yīng)該不應(yīng)該繼續(xù)把它作為榜樣，新的競爭年代組織到底需要什么樣的新戰(zhàn)略？索尼一直被理論界認(rèn)為是獨(dú)特的戰(zhàn)略贏得了獨(dú)特的勝利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的競爭而不能突圍的時(shí)候，索尼的經(jīng)驗(yàn)更加難能可貴。在液晶彩電領(lǐng)域，韓國三星已經(jīng)在索尼的傳統(tǒng)領(lǐng)地北美地區(qū)將索尼封住，索尼開始節(jié)節(jié)敗退。實(shí)用案例1索尼：為何你的品牌套路開始失效沒有任何一家公司有權(quán)利永遠(yuǎn)生存下去，而不需要通過不懈的奮斗來爭取。同時(shí)，經(jīng)營單位戰(zhàn)略還要協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略，使之成為一個(gè)統(tǒng)一的整體。其著重考慮改進(jìn)效能的問題。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；采取糾正措施以保證行動(dòng)與計(jì)劃的一致。三、企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段的內(nèi)容：確定企業(yè)任務(wù)，分析企業(yè)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，分析企業(yè)內(nèi)部條件中的優(yōu)勢和弱勢，建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略方案，以及進(jìn)行戰(zhàn)略決策。第六階段衡量與反饋。(3)假設(shè)分析。管理人員從過去、現(xiàn)在和將來等方面，分析問題的發(fā)展趨勢。戰(zhàn)略問題管理過程一般分為六個(gè)階段：第一階段判定問題：企業(yè)可以從相互依存和影響的環(huán)境因素與企業(yè)各職能領(lǐng)域之間的變化上找出問題，并判定其對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響。、戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)各個(gè)層次的戰(zhàn)略；制定和選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃和行動(dòng)方案，并加以實(shí)施。這也需要在戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中認(rèn)真予以考慮。企業(yè)戰(zhàn)略的制定是建立一種能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)的程度作出某種判斷，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的后果作出評(píng)價(jià)，然后作出是否參與冒險(xiǎn)的決策。四、創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)別于以往多年度計(jì)劃或長期計(jì)劃的一個(gè)重要方面就是創(chuàng)新性。局部決策和行動(dòng)是企業(yè)總體決策的有機(jī)組成部分，企業(yè)應(yīng)謀求短期效率和長期效能的結(jié)合。220 / 220第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略特征一、長期性企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)從企業(yè)的長期生存和發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，研究眾多戰(zhàn)略問題。一般來講，企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同作用可分為四類：(1)投資協(xié)同作用投資協(xié)同作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲(chǔ)備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品、以及分享企業(yè)專用的工具和專有技術(shù)。企業(yè)在市場競爭中與競爭對(duì)手發(fā)生激烈的對(duì)抗，而決定輸贏的關(guān)鍵就在于何者擁有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。因此，當(dāng)企業(yè)決定采取這一戰(zhàn)略之前，一定要對(duì)顧客是否會(huì)接受新產(chǎn)品進(jìn)行市場調(diào)查，作出較準(zhǔn)確的判斷。這種戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)大。這些因素有：該企業(yè)在市場上只有微弱優(yōu)勢，出現(xiàn)了多個(gè)強(qiáng)有力的競爭對(duì)手；管理者把精力集中在現(xiàn)有事務(wù)的處理上，可能錯(cuò)過了更好的投資機(jī)會(huì)；顧客需求的改變導(dǎo)致現(xiàn)有目標(biāo)市場需求的縮減；某項(xiàng)重大技術(shù)突破使原有產(chǎn)品的銷路化為烏有。表12是企業(yè)增長向量矩陣。其所要解決的主要是兩方面的問題：(1)企業(yè)目前所處的經(jīng)營領(lǐng)域是否有充足的機(jī)會(huì)，保證企業(yè)的生存和發(fā)展，因而對(duì)是否仍應(yīng)處在這一經(jīng)營領(lǐng)域作出決策。方向感、探索感和使命感，這三者是戰(zhàn)略意圖的顯著特征。波特的戰(zhàn)略概念及有關(guān)理論加里Ｋ那么戰(zhàn)略模式實(shí)際上有以下幾種情況：設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)；原來設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略，由于種種原因沒有能夠?qū)崿F(xiàn)；由于環(huán)境中出現(xiàn)了原先沒有考慮到的情況，采取了種種突發(fā)的戰(zhàn)略，而且最終得以實(shí)現(xiàn)。這種觀念往往體現(xiàn)在上述人員對(duì)環(huán)境及其發(fā)展的正確認(rèn)識(shí)上。根據(jù)這一概念，戰(zhàn)略過程包括：①要確定企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域。波特的論述中特別強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的定位，強(qiáng)調(diào)要做到與眾不同，而經(jīng)過戰(zhàn)略上的深思熟慮，確立與眾不同的戰(zhàn)略定位，往往可以出奇制勝，獲得競爭優(yōu)勢。如果最理想的地位僅有一個(gè)，那就根本不需要戰(zhàn)略。邁克爾明茨伯格提出企業(yè)戰(zhàn)略的五種定義，即計(jì)謀、計(jì)劃、定位和觀念、模式?！皯?zhàn)略模式”可分為五類：穩(wěn)定型、反應(yīng)型、先導(dǎo)型、探索型、創(chuàng)造型。既重視技術(shù)經(jīng)濟(jì)方面的環(huán)境因素，也重視企業(yè)自身的內(nèi)部結(jié)構(gòu)條件以及文化、政治和法律等各方面的變化發(fā)展可能產(chǎn)生的各種影響，并且還把戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、控制與實(shí)施結(jié)合成一個(gè)統(tǒng)一的動(dòng)態(tài)管理過程。第一篇 企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例 ●戰(zhàn)略管理總論●企業(yè)戰(zhàn)略分析●企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃●企業(yè)戰(zhàn)略選擇 ●企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施目 錄第一章 戰(zhàn)略管理總論第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略涵義第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略特征第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程實(shí)用案例1 索尼：為何你的品牌套路開始失效實(shí)用案例2 麥當(dāng)勞：有效實(shí)施管理控制實(shí)用案例3 古井酒廠：實(shí)施PPSP戰(zhàn)略實(shí)用案例4 春蘭公司：大膽決策，周密部署實(shí)用案例5 福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略控制過程實(shí)用案例6 海爾：優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略第二章 企業(yè)戰(zhàn)略分析第一節(jié) 企業(yè)內(nèi)部條件分析第二節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析實(shí)用案例1 柯達(dá)：與機(jī)遇失之交臂實(shí)用案例2 摩托羅拉：從集權(quán)到分權(quán)的演繹實(shí)用案例3 福特汽車：系統(tǒng)的外部環(huán)境分析實(shí)用案例4 梅賽德斯：面向市場，贏得競爭實(shí)用案例5 長虹：捍衛(wèi)民族彩電的價(jià)格戰(zhàn)第三章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略第二節(jié) 單一經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié) 多樣化發(fā)展戰(zhàn)略第四節(jié) 一體化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)用案例1 福特汽車：一個(gè)世紀(jì)的輝煌實(shí)用案例2 福特汽車：“優(yōu)秀中心”的全球戰(zhàn)略實(shí)用案例3 聯(lián)想集團(tuán)：獨(dú)具特色的海外發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)用案例4 青島啤酒：在困境中崛起實(shí)用案例5 長虹：躋身“世界500強(qiáng)”的夢想第四章 企業(yè)戰(zhàn)略選擇第一節(jié) 戰(zhàn)略制定框架第二節(jié) 影響戰(zhàn)略選擇的因素實(shí)用案例1 福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略選擇實(shí)用案例2 日本松下：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，走為上計(jì)實(shí)用案例3 蘋果公司：走出經(jīng)營困境實(shí)用案例4 “康師傅”：迎合需求，占領(lǐng)市場實(shí)用案例5 通用：組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇第五章 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施第一節(jié) 戰(zhàn)略計(jì)劃體系第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化實(shí)用案例1 福特汽車：歷史使命與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)用案例2 通用：推行分權(quán)制度實(shí)用案例3 德州儀器：改善組織機(jī)構(gòu)實(shí)用案例4 惠普與王安：截然不同的命運(yùn)實(shí)用案例5 耐克公司：與阿迪達(dá)斯的競爭策略實(shí)用案例6 肯德基：與麥當(dāng)勞的競爭戰(zhàn)略實(shí)用案例7 百事可樂：與可口可樂的競爭戰(zhàn)略實(shí)用案例8 墨士行長：成功執(zhí)掌澳新銀行第一章 戰(zhàn)略管理總論第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略涵義一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義由于在企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展中，出現(xiàn)了眾多的理論流派，從而對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的概念從不同的方面進(jìn)行描述。安索夫指出：企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題作為一個(gè)多因素和多層次的整體復(fù)雜系統(tǒng)來處理。戰(zhàn)略活動(dòng)可分為若干類型和模式，并稱之為“戰(zhàn)略的推動(dòng)力”，也可稱為“戰(zhàn)略模式”。明茨伯格教授認(rèn)為，在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，管理者在不同的場合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的內(nèi)涵。波特發(fā)表《何為戰(zhàn)略》一文，引起了企業(yè)戰(zhàn)略理論界的重視?！薄皯?zhàn)略就是創(chuàng)造一個(gè)惟一的、有價(jià)值的、涉及不同系列經(jīng)營活動(dòng)的地位。邁克爾(3)戰(zhàn)略是一種定位明茨伯格指出，戰(zhàn)略最重要的是，戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)一個(gè)組織在環(huán)境中正確確定自己的位置，從而使上述各項(xiàng)行為在正確的定位之下來進(jìn)行。(4)戰(zhàn)略是一種觀念作為一種觀念，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)最高層管理人員和董事會(huì)成員，必須具備戰(zhàn)略的頭腦，并通過其戰(zhàn)略思維，產(chǎn)生各種適應(yīng)環(huán)境發(fā)展或引導(dǎo)環(huán)境發(fā)展的觀念，從而保證企業(yè)的活力。實(shí)際上，企業(yè)有兩種戰(zhàn)略行為：計(jì)劃好的戰(zhàn)略行為和突發(fā)的戰(zhàn)略行為。哈梅爾和Ｃ普拉哈拉德在論述戰(zhàn)略意圖這一概念時(shí)指出：戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略發(fā)展框架的核心，“戰(zhàn)略框架可以指明通向未來之路，而為旅途提供情感和知識(shí)能量的卻是戰(zhàn)略意圖。經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域。增長向量又可稱為成長方向，規(guī)定了企業(yè)在產(chǎn)品和市場的結(jié)合方面的移動(dòng)方向。這種戰(zhàn)略表面上看風(fēng)險(xiǎn)最小，但如果市場發(fā)展對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一些不利因素時(shí)，可以成為風(fēng)險(xiǎn)最大的一種戰(zhàn)略。②在原有市場上挖掘潛在的需求，主要是根據(jù)消費(fèi)者的需要，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、性能等方面的因素進(jìn)行改進(jìn)或提高。實(shí)施這一戰(zhàn)略時(shí)，當(dāng)企業(yè)推出的