【正文】 ①分散化。這種新矩陣中，橫軸表示經(jīng)營單位所具備的競(jìng)爭(zhēng)地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑的多少。而加工業(yè)，投入加工的材料多少、價(jià)值高低以及占用期限長短等，都會(huì)使存貨有不同的占用水平而引起流動(dòng)資產(chǎn)比重的上升或下降。不同的產(chǎn)業(yè)，由于其生產(chǎn)加工性質(zhì)不同，固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)的比例就不同。但如果企業(yè)規(guī)模小，就不能這么做。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的增大，其企業(yè)自身的經(jīng)營實(shí)力及企業(yè)信譽(yù)也在增大，相應(yīng)其籌資能力也就增強(qiáng)，企業(yè)可適當(dāng)?shù)販p少流動(dòng)資產(chǎn)方面的資金投放，增加固定資產(chǎn)方面資金的投放，增加企業(yè)的生產(chǎn)和盈利能力。但如果固定資產(chǎn)長期資本適合率指標(biāo)超過100%，就意味著長期投資使用了短期負(fù)債，會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生短期債務(wù)壓力，企業(yè)財(cái)務(wù)處于危險(xiǎn)狀態(tài)。原則上，應(yīng)該控制在不需還本的自有資本內(nèi)，即自有資本對(duì)固定資產(chǎn)比例應(yīng)控制在100%左右。長期資固定資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/（自有資本+長期負(fù)債）100%。在分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與盈利時(shí)，可以用以下指標(biāo)作為分析的參考。投資于企業(yè)的長期資產(chǎn)和短期資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)的盈利和風(fēng)險(xiǎn)有不同的影響。投資組合涉及到企業(yè)資金運(yùn)用方向戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)合理與否，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的循環(huán)和經(jīng)濟(jì)效益，都有重大影響。這是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的根本素質(zhì)。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略家的工作愈趨復(fù)雜，對(duì)于既是腦力勞動(dòng)者，雙兼具體力勞動(dòng)者的企業(yè)戰(zhàn)略家們來說，沒有強(qiáng)壯的身體，顯然難以勝任工作。生理原本是指機(jī)體的生命活動(dòng)和內(nèi)各器官的機(jī)能。這是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的重要素質(zhì)。心理素質(zhì)是指企業(yè)戰(zhàn)略家在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理時(shí)所表現(xiàn)出來的感覺、知覺、思維、情緒等內(nèi)心活動(dòng)的個(gè)性心理特征。技能素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的基本素質(zhì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略家所具備的知識(shí)框架主要有哲學(xué)、社會(huì)科學(xué)和技術(shù)科學(xué)等。③技能素質(zhì)。企業(yè)的任何一項(xiàng)戰(zhàn)略決策都將涉及到企業(yè)、國家和社會(huì)利益,所以,這些因素都對(duì)企業(yè)高層決策者進(jìn)行戰(zhàn)略決策起著十分重要的影響作用。②政治素質(zhì)。企業(yè)戰(zhàn)略家首先應(yīng)是思想家，要能夠經(jīng)過思維活動(dòng)，對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)有獨(dú)到的見解，對(duì)某個(gè)問題、事件或需協(xié)調(diào)的系統(tǒng)分解成若干部分或子系統(tǒng)，找出它們各組成要素的內(nèi)在特征和聯(lián)系，通過優(yōu)化組合，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，即通常所說的戰(zhàn)略思維方式。試述企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的素質(zhì)。⑤降低風(fēng)險(xiǎn)。國外的經(jīng)營環(huán)境與國內(nèi)有很大差別，且由于各國政府法規(guī)的限制，這對(duì)企業(yè)境外生產(chǎn)與銷售有著極大的制約。競(jìng)爭(zhēng)全球化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)大趨勢(shì)，這已成為越來越多企業(yè)的共識(shí)。而技術(shù)創(chuàng)新則需要企業(yè)有很強(qiáng)的能力和充分的信息，但單個(gè)企業(yè)往往力不從心，這就要求具備各種專長的企業(yè)之間相互配合、共同發(fā)展，而戰(zhàn)略聯(lián)盟正好能夠滿足這一要求。③迅速獲取新技術(shù)。②擴(kuò)大市場(chǎng)份額。企業(yè)通過與自己有共同利益的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間可以通過加強(qiáng)合作而發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，尤其是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的看法上，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論與傳統(tǒng)管理理論有著不同的看法。試述組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義？答：①增強(qiáng)自身實(shí)力。聯(lián)合使競(jìng)爭(zhēng)者團(tuán)結(jié)起來克服在技術(shù)、市場(chǎng)準(zhǔn)入和其它類似領(lǐng)域中陰礙實(shí)施全球戰(zhàn)略的困難。在有些全球性產(chǎn)業(yè)中，因?yàn)槿狈θ蛐愿?jìng)爭(zhēng)壁壘，所以難以尋求受保護(hù)的局部市場(chǎng)或?qū)嵤﹪倚约蹜?zhàn)略；而另一些產(chǎn)業(yè)這些戰(zhàn)略對(duì)全球性競(jìng)爭(zhēng)者是有防御效果的。為了保證保護(hù)性措施得力，它們對(duì)東道國政府極為重視。這一戰(zhàn)略適用于政府通過要求產(chǎn)品高比例國產(chǎn)化、高關(guān)稅等手段限制排斥全球性競(jìng)爭(zhēng)者的國家。集聚戰(zhàn)略這一變形的目標(biāo)是以差異化或低成本服務(wù)于國家性市場(chǎng)的特殊需要，也可能服務(wù)于全球性競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)壁壘所限定的細(xì)分市場(chǎng)。③國家性集聚。所選擇的細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)是全球性競(jìng)爭(zhēng)障礙低而且企業(yè)地位能夠不受寬線競(jìng)爭(zhēng)者的侵犯。②全球集聚。實(shí)施這一戰(zhàn)略需要有大量的資源以及長期貫徹。①寬系列的全球競(jìng)爭(zhēng)。試述如何選擇全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？答：全球性產(chǎn)業(yè)中有許多戰(zhàn)略選擇。③有利于企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。科技不斷創(chuàng)新發(fā)明，生產(chǎn)制造方法不斷改進(jìn)，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。只有通過研究與開發(fā)，才能不斷開發(fā)新產(chǎn)品，滿足顧客不斷變化的需求。研究與開發(fā)是企業(yè)科技進(jìn)步的原動(dòng)力，強(qiáng)化研究開發(fā)工作，對(duì)促進(jìn)企業(yè)科技進(jìn)步，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高經(jīng)濟(jì)效益都有重要的推動(dòng)作用：①有利于企業(yè)加快產(chǎn)品更新?lián)Q代。因此，企業(yè)在分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境時(shí)，應(yīng)通過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每種競(jìng)爭(zhēng)力量的來源，從而真正把握企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)與威脅，為戰(zhàn)略制定打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。即使沒有替代品和潛在進(jìn)入者，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)影響其盈利能力。例如，一個(gè)企業(yè)在某產(chǎn)業(yè)中處于極為有利的市場(chǎng)地位，潛在進(jìn)入者對(duì)它不能構(gòu)成威脅。從戰(zhàn)略制定的角度來看，上述六種力量決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和潛在盈利能力。波特教授并依此構(gòu)建了著名的五種力量模型。試述六種力量模型與五種力量模型有什么區(qū)別和聯(lián)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對(duì)獨(dú)立，因此彼此之間組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格有著很大不同，尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯(lián)盟在這一方面表現(xiàn)的更加突出。在戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)置之初應(yīng)該針對(duì)合作的具體情況，確定合的組織關(guān)系，對(duì)合作各方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確的界定、防止由于組織不合理影響其正常運(yùn)作。②建立合理的組織關(guān)系。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中合作各方關(guān)系相對(duì)十分松散，其內(nèi)部存在著市場(chǎng)和行政的雙重機(jī)制，而不是像并購中主要靠行政方式來管理，因此合作各方能否真誠合作對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有決定性影響，所以，在組建聯(lián)盟時(shí)必須真正有合作誠意的伙伴。在具體操作中，應(yīng)該注意以下問題。當(dāng)由于原來分析不周，判斷有誤， 或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時(shí)，甚至可能會(huì)重視審環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，為了使實(shí)施中的戰(zhàn)略達(dá)到預(yù)期目的，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施行控制。這主要包括如下五部分內(nèi)容：一是組織結(jié)構(gòu)的建立與調(diào)整；二是資源的規(guī)劃與配置；三是戰(zhàn)略實(shí)施過程中的企業(yè)家的角色定位與培養(yǎng)；四是如何培育與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；五是如何創(chuàng)建企業(yè)的核心能力。戰(zhàn)略實(shí)施主要包括：①戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略方案一經(jīng)選定，管理者的工作重心就要轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略實(shí)施上來。目前對(duì)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)已經(jīng)有多種戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法或戰(zhàn)略管理工具。④戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，其重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。按照世界著名戰(zhàn)略學(xué)家波特教授的分類，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有成本領(lǐng)先、差異化和集中化三種戰(zhàn)略，同時(shí)不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也需要不同的戰(zhàn)略類型。②競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略主要解決企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足哪一類顧客的需求。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。如果一個(gè)企業(yè)沒有合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，則勢(shì)必使企業(yè)戰(zhàn)略管理活動(dòng)陷入盲目的境地。企業(yè)使命是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因和目的，為一個(gè)企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學(xué)。③戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定。②內(nèi)部環(huán)境分析。①外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析。由于客觀環(huán)境變化的不確定性，預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性，因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制定多種方案。C總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),需要進(jìn)行三種平衡:A不同利益之間的平衡。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵問題，有關(guān)企業(yè)的全局問題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的有于了解在一定時(shí)期企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力、水平和成果的分配。計(jì)算這類指標(biāo)比較簡單，即將前期指標(biāo)作分母，本期指標(biāo)作分子，求得增長率。④成長性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢(shì)，一個(gè)企業(yè)即使收益性高，但成長性不好，也就表明其未來盈利能力下降。③流動(dòng)性指標(biāo)。②安全性指標(biāo)。?答：①收益性指標(biāo)。③戰(zhàn)略聚類模型。？答：①SWOT分析模型。6。4干預(yù)和承諾階段。2干預(yù)和重定方針階段。主要來自有些人反對(duì)戰(zhàn)略變革的必要性及性質(zhì)，有些人對(duì)變革缺乏承受能力，有些人出于個(gè)人利益或集團(tuán)利益。從管理部門的偏好、管理風(fēng)格和企業(yè)文化三個(gè)方面來進(jìn)行分析。這時(shí)企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)。這是一種正確的變革時(shí)機(jī)選擇。4內(nèi)部力量。?變革力量分析、確定戰(zhàn)略變革的需要、判斷分析問題、變革策略的選擇、變革計(jì)劃的實(shí)施、變革的評(píng)價(jià)和控制，？1市場(chǎng)的變化2技術(shù)的變化。3徹底的戰(zhàn)略變化。？1企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)是否依然是優(yōu)勢(shì)？2企業(yè)是否有新的優(yōu)勢(shì)？如果有，有那些？3企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)是否依然是劣勢(shì)？4企業(yè)是否有新的劣勢(shì)？如果有，有哪些？5企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是否依然是機(jī)會(huì)？6企業(yè)是否有新的機(jī)會(huì)？如果有，有哪些？7企業(yè)外部的威脅是否依然是威脅？8企業(yè)是否有新的威脅？如果有，有哪些？？1環(huán)境變化2短期化行為3目標(biāo)移位。？企業(yè)可以運(yùn)用各種技術(shù)評(píng)估和控制事業(yè)部、戰(zhàn)略經(jīng)營單位和職能單位的經(jīng)營業(yè)績。4優(yōu)良的企業(yè)文化？確定評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)環(huán)境變化、評(píng)價(jià)實(shí)際效果、戰(zhàn)略調(diào)整或變革。2健全的組織機(jī)構(gòu)。8信息反饋原則。6適應(yīng)性原則。4優(yōu)先控制原則。2適度控制原則。有效的戰(zhàn)略一般是從一系統(tǒng)制定戰(zhàn)略的子系統(tǒng)中產(chǎn)生的。現(xiàn)代企業(yè)面臨環(huán)境控制因素的多樣性和相互依賴性，決定了企業(yè)必須與外界信息來源進(jìn)行高度適應(yīng)性的互相交流。企業(yè)的戰(zhàn)略是逐步形成的。4控制目的不同。2戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。通常有財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)?？刂?、質(zhì)量控制和成本控制。通常有避免型控制、跟蹤型控制、開關(guān)型控制和后饋型控制。？1企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；2戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞反饋受阻；3戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；4用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；5公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；6企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。2突破戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的限制。功能性組全即把技術(shù)方面的核心能力與其他方面的核心能力進(jìn)行有機(jī)組合,從而發(fā)揮整體核心能力的優(yōu)勢(shì)。技術(shù)融合是指結(jié)合兩種或兩種以上新技術(shù)而開創(chuàng)出一項(xiàng)嶄新的技術(shù)。這是指在不影響原有個(gè)別技術(shù)特性的前提下，把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個(gè)系統(tǒng)里。？1資金支持2設(shè)立創(chuàng)意中心3培育有助于技術(shù)創(chuàng)新的的文化。2同步創(chuàng)新。？1不確定性。二，根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型 。4很不一致。2潛在一致。4掌握科學(xué)的學(xué)習(xí)方法勇于實(shí)踐并在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。完善企業(yè)形態(tài),是企業(yè)戰(zhàn)略家生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。應(yīng)變創(chuàng)新。3控制協(xié)調(diào)。？1戰(zhàn)略思維。4心理素質(zhì)。2政治素質(zhì)。4二者的素質(zhì)不同。2工作重點(diǎn)不同。二、外延不同。企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家的生成基礎(chǔ)都是企業(yè)，都是為了企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行的一系列經(jīng)營管理決策活動(dòng)。為了實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)相乘的良性循環(huán)，有必要在現(xiàn)在選擇一些表面上不合理、在一定程度上缺乏資源保證的戰(zhàn)略，這樣有助于培育企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力，反其道而行之，?？色@得意料不到的成功。?企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇上，應(yīng)選擇無形資源較易積累的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。3比例預(yù)算。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，注意整個(gè)隊(duì)伍的綜合力量搭配和權(quán)衡。？為各個(gè)戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，特別是對(duì)關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物的選擇?；セ莸恼谓灰?。戰(zhàn)略可促使資源的有效儲(chǔ)備。？資源對(duì)戰(zhàn)略的保證作用。具有更大的靈活性，結(jié)點(diǎn)是根據(jù)市場(chǎng)、項(xiàng)目的要求而結(jié)成，具有動(dòng)態(tài)特征，使高效率得以保證。網(wǎng)絡(luò)中使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。?1整個(gè)組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。建立混合型組織結(jié)構(gòu)。缺：存在著多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，常常使有關(guān)人員無所適從，同時(shí)，縱向、橫向組織之間的沖突往往不可避免，這樣就大大降低了組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定型，并且難以分清各個(gè)部門的實(shí)際業(yè)績大小，從而也就難以真正實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。4公司重視對(duì)外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。3各個(gè)事業(yè)部容易產(chǎn)生獨(dú)立傾向，或者相互競(jìng)爭(zhēng)，從而損害了整個(gè)公司的利益？1變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境2企業(yè)規(guī)模很大，往往是多元化公司。缺：1各個(gè)事業(yè)部都設(shè)置相同的職能部門，造成機(jī)構(gòu)重復(fù)，資源的浪費(fèi)。3按產(chǎn)品性質(zhì)或市場(chǎng)劃分事業(yè)部，有利于生產(chǎn)的專業(yè)化與協(xié)作。4企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?優(yōu)：1可使最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究公司的戰(zhàn)略方針。2各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨(dú)立性高的技術(shù)。缺：主要人員過于專業(yè)化且狹隘，職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難，并且容易造成多頭指揮，使下屬部門無所適從，削弱責(zé)任制。缺：總經(jīng)理個(gè)人責(zé)任很大，容易造成獨(dú)斷專行，決策一旦失誤,風(fēng)險(xiǎn)很大；由于缺乏專業(yè)化分工往往會(huì)導(dǎo)致效率損失。協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)單元的戰(zhàn)略關(guān)系。把戰(zhàn)略推行活動(dòng)劃分為若干單元。為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。？正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，設(shè)計(jì)開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。它明確地指明組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的原則。？這種適應(yīng)是一種極為復(fù)雜的動(dòng)態(tài)調(diào)整過程，它要求企業(yè)能一方面加強(qiáng)內(nèi)部管理，另一方面則能不斷推出適應(yīng)性的有效組織結(jié)構(gòu)。有效的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部各單位、各成員之間的聯(lián)系溝通渠道，從而能夠確保企業(yè)各類信息的準(zhǔn)確、快速傳遞，有利于提高企業(yè)的應(yīng)變能力。？有效的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了各層次管理者分配和使用企業(yè)資源的權(quán)力，確立了必要的管理控制權(quán)威線，從而明確了企業(yè)各層次管理人員各自的職責(zé)，有利于組織內(nèi)部建立管理控制秩序。但哪果在情況確實(shí)發(fā)生重要變化時(shí)又不能作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，則將會(huì)導(dǎo)致失敗。在這里，有一個(gè)掌握分寸的問題。戰(zhàn)略的實(shí)施過程本身就應(yīng)該是一個(gè)解決問題的過程。？答：企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂總是基于一定的環(huán)境條件假設(shè)（預(yù)測(cè)）。信息溝通。資源分配。？組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，由于中下層管理人員和職工有更直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，可以及時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)整并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。缺：員工的素質(zhì)較高；企業(yè)文化的掩蓋性；流于形式的可能性大。缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是由不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物,因而有可能使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性降低,同時(shí)仍存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別,仍未能充分調(diào)動(dòng)全體員工的智慧及積極性。規(guī)劃人員客觀公正？這種模式多是從