【正文】 巨人也并非無懈可擊。微軟沒有最先認(rèn)識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。問題：（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考參考答案：（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場。（2）首先是財務(wù)軟件的獨特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場。其次Intuit一直強化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)總結(jié)（2008級）題型：名詞解釋（45）判斷題（10個）單選題（10個）簡答題（23）案例分析（依據(jù)理論、針對案例進行分析、提出建議）戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程（1）長期規(guī)劃理論開始時間：20世紀(jì)50年代初開始出現(xiàn)管理的重點是：以對環(huán)境的預(yù)測和制定長期計劃為重點 前提：認(rèn)為過去的情況必將持續(xù)到未來，未來是可以預(yù)測出來的 管理的程序：周期性程序（2）戰(zhàn)略規(guī)劃理論開始時間：20世紀(jì)60年代初開始出現(xiàn)管理的重點：以適應(yīng)環(huán)境變化、制定長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為重點前提：認(rèn)為環(huán)境發(fā)展趨勢和變化均需預(yù)測和了解；環(huán)境變化的主動權(quán)在企業(yè) 管理程序：周期性程序（3）戰(zhàn)略管理理論開始時間：20世紀(jì)70年代初開始出現(xiàn)管理的重點：以主動應(yīng)對環(huán)境突變及出現(xiàn)的機會和威脅、制定和實施戰(zhàn)略并重為重點 前提：認(rèn)為單純周期性計劃不能完全滿足環(huán)境變化的需要，企業(yè)能力是個變數(shù) 管理的程序：因地制宜與周期性程序并存戰(zhàn)略管理分為哪三個不同的層次？（1）公司戰(zhàn)略：是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略；關(guān)注的是企業(yè)整體目標(biāo)和活動范圍；由公司總部進行制定。制定事業(yè)部選擇、公司資源分配決策、制定股利分配政策、發(fā)展的優(yōu)先順序、長期資金來源及籌措等。（2）經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次；關(guān)注的是如何在市場競爭中取勝；由具有明確市場或競爭對手的在戰(zhàn)略經(jīng)營單位制定（3）職能戰(zhàn)略：指在職能部門，如生產(chǎn)、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人力資源等部門中，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，其目的是有效的利用企業(yè)的資源、流程和人員來實現(xiàn)公司和事業(yè)部的戰(zhàn)略。三個層次的戰(zhàn)略構(gòu)成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用、緊密聯(lián)系。企業(yè)中每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成了其下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時又為其上一層次的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保障和支持。戰(zhàn)略的本質(zhì)？戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置而使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，涉及一個企業(yè)長期的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍。戰(zhàn)略可以是一種行動之前的計劃、戰(zhàn)勝競爭對手的一種計謀、一系列決策和行動所體現(xiàn)的一種模式、可以是企業(yè)面對復(fù)雜環(huán)境對自己的一種定位、可以是一種觀念。什么是企業(yè)的外部環(huán)境？包括哪些因素？企業(yè)與其外部客觀的經(jīng)營條件、經(jīng)濟組織及其他外部經(jīng)營因素處于一個相互作用、相互聯(lián)系、不斷變化的動態(tài)過程之中，這些影響企業(yè)的成敗又在企業(yè)外部、非企業(yè)所能全部控制的因素就形成了企業(yè)的外部環(huán)境。包括：微觀外部環(huán)境即產(chǎn)業(yè)環(huán)境和宏觀外部環(huán)境（間接地或潛在地對企業(yè)產(chǎn)生作用和影響），其中宏觀外部環(huán)境因素有：政治法律因素、經(jīng)濟因素、社會人文因素和技術(shù)因素。解釋PEST企業(yè)的宏觀外部環(huán)境一般包括政治法律因素、經(jīng)濟因素、社會人文因素和技術(shù)因素等，被稱為PEST分析模型，這些因素的變化對企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略性影響。政治法律因素（P）：指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。（1）國家和企業(yè)所在地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況；（2）執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性，主要有產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等。經(jīng)濟因素（E）：包括宏觀經(jīng)濟的總體狀況、央行和專業(yè)銀行的利率水平、勞動力的供給、消費者收入水平、價格指數(shù)的變化。對于跨國經(jīng)營的企業(yè)還考慮：關(guān)稅種類及水平、國際貿(mào)易的支付方式、東道國政府對利潤的控制、稅收制度等。社會人文因素（S）：包括社會文化、社會習(xí)俗、社會道德觀、社會公眾的價值觀、職工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計特征等。技術(shù)因素（T）：不但指那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)、以及發(fā)展趨勢和應(yīng)用前景。政府的研發(fā)投入、政府和行業(yè)對技術(shù)發(fā)展的關(guān)注、新技術(shù)的發(fā)明和發(fā)展、科技成果轉(zhuǎn)化的速度和技術(shù)更新的速度。波特的五力競爭模型。該模型應(yīng)用于什么的分析過程中？波特的五力競爭模型：企業(yè)所面臨的一個直接的和微觀的外部環(huán)境是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)，一個產(chǎn)業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的進入者、替代產(chǎn)品的威脅、供應(yīng)商的討價還價能力、購買商的討價還價嫩里和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力。該模型應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)競爭性分析過程中，即外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及競爭性決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)采取的戰(zhàn)略。替代品從哪些方面對本行業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成威脅?替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。構(gòu)成的威脅有：① 替代產(chǎn)品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，那么它投入市場就會使本行業(yè)的產(chǎn)品價格上限只能在較低的水平，從而限制了本行業(yè)的收益。② 替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率的行業(yè)。如果替代產(chǎn)業(yè)中某些發(fā)展變化家具了該產(chǎn)業(yè)的競爭，從而引起價格下跌或其經(jīng)營活動的改善，則會使替代品立即嶄露頭角。③ 用戶的轉(zhuǎn)換成本。用戶的轉(zhuǎn)換成本如果低的話，則用戶對于本行業(yè)產(chǎn)品的忠誠度則低，很容易購買其替代品。④ 替代品企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。簡述戰(zhàn)略集團之間的競爭。戰(zhàn)略集團是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一個產(chǎn)業(yè)中如果出現(xiàn)兩個或兩個以上的戰(zhàn)略集團，則有可能出現(xiàn)戰(zhàn)略集團之間的競爭，也就是說會有價格、廣告、服務(wù)及其他變量的競爭。戰(zhàn)略集團之間競爭的激烈程度不僅影響著整體產(chǎn)業(yè)的潛在利潤，而且在對付潛在的產(chǎn)業(yè)進入者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商和購買商的討價還價能力等方面表現(xiàn)出很大的差異性。以下四個因素決定著一個產(chǎn)業(yè)中競爭的激烈程度：① 戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度：當(dāng)戰(zhàn)略集團間的市場牽連很多時，戰(zhàn)略集團間將導(dǎo)致劇烈的競爭。② 戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模：一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團數(shù)量越多且各個戰(zhàn)略集團的市場份額越相近時競爭越激烈。③ 戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差別化：如果各個集團采用各自不同的戰(zhàn)略使顧客區(qū)分開來，并使他們各自偏愛某些商標(biāo)，則競爭程度打打低于集團所銷售的產(chǎn)品被視為可替代產(chǎn)品時的情況。④ 各集團戰(zhàn)略的差異：差異越大，集團間競爭越小。核心競爭力及其判斷要素？根據(jù)美國著名管理學(xué)者加里哈默爾和普拉哈拉德的定義：核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉，是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力。核心競爭力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：①獨特性②創(chuàng)造用戶價值③延展性④不可模仿性和替代性⑤學(xué)習(xí)性和動態(tài)性ＩＦＥ矩陣內(nèi)部因素評價矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣），是一種對內(nèi)部因素進行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。1價值鏈波特認(rèn)為企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動：設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值。它是由價值活動和邊際利潤兩部分組成。價值鏈中的價值活動可以分為兩大類：基本活動和支持性活動。①基本活動涉及生產(chǎn)實體的產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品給購買者以及提供售后服務(wù)等活動；基本活動要素：進料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、服務(wù)②支持性活動是通過提供生產(chǎn)要素投入、計劃、人力資源以及公司范圍內(nèi)的各種職能等，來支持企業(yè)的基本活動。支持性活動要素：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。1企業(yè)文化企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和思維方式的總稱。企業(yè)文化既有可能支持企業(yè)的戰(zhàn)略管理，助其成功，也有可能抵制它們，促其失敗。①企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大影響②企業(yè)文化在下一個十年內(nèi)很有可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵要素 ③影響企業(yè)長期發(fā)展的起負(fù)面作用的企業(yè)文化并不罕見④企業(yè)文化盡管不易改變，但完全有可能轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化。企業(yè)文化分析主要包括：企業(yè)文化現(xiàn)狀分析、企業(yè)文化建設(shè)過程分析、企業(yè)文化特色分析、企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略及內(nèi)外環(huán)境的一致性分析、企業(yè)文化形成機制分析。1競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素①卓越的品質(zhì)②卓越的效率③卓越的創(chuàng)新④卓越的客戶響應(yīng) 最根本的兩個觀點：低成本和差異化1企業(yè)資源的分類一、按是否容易辨識和評估劃分： ①有形資源：指可見的、可量化的資產(chǎn)。四類：財務(wù)資源、組織資源、實物資源、人力資源②無形資源：指那些根植于企業(yè)歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨識和量化的資產(chǎn)。兩大類：技術(shù)資源、聲譽資源二、按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同劃分： ①短周期資源：容易被模仿的技術(shù)、一定的市場知名度 ②標(biāo)準(zhǔn)周期的資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、達(dá)到有效生產(chǎn)的過程 ③長周期的資源：專利、品牌、強有力的保護屏障三、按暫時性或可否及時調(diào)整劃分： ①流量資源：暫時性的，可以及時調(diào)整的②存量資源：經(jīng)過漫長時間積累而形成的，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的形成有很大作用。存量資源的差異構(gòu)成戰(zhàn)略不對稱，隨著時間的延伸，許多流量資源變成企業(yè)寶貴的存量資源。1內(nèi)部環(huán)境分析包括哪些方面的分析（1）企業(yè)的資源分析：分析現(xiàn)有資源（管理者和管理組織資源、企業(yè)員工資源、市場和營銷資源、財務(wù)資源、生產(chǎn)資源、設(shè)備和設(shè)施資源、組織資源、企業(yè)形象資源等）；分析資源的利用情況；分析資源的應(yīng)變力；進行資源的平衡分析。（2）企業(yè)能力分析：財務(wù)能力分析、營銷能力分析、生產(chǎn)管理能力分析、組織效能分析、企業(yè)文化分析等（3）企業(yè)核心能力分析：主營業(yè)務(wù)分析、核心產(chǎn)品分析、核心能力分析（4）企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢分析。1SWOT矩陣、分析方法（20世紀(jì)80年代初美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出）SWOT分析矩陣是進行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。SWOT分析方法將環(huán)境中所存在的機會和威脅，與企業(yè)本身所具有的優(yōu)勢和劣勢相互匹配起來，企業(yè)戰(zhàn)略就是利用環(huán)境中的機會發(fā)展出企業(yè)的自身優(yōu)勢，同時避開環(huán)境中所存在的威脅，減低企業(yè)自身的劣勢。1SWOT含義、分析步驟SWOT含義：S代表企業(yè)的“優(yōu)勢”、W代表企業(yè)的“劣勢”、O代表外部環(huán)境中存在的“機會”、T代表外部環(huán)境所構(gòu)成的“威脅”。SWOT分析方法步驟：（1）進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的機會和威脅。（2）進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢和劣勢。（3）繪制ＳＷＯＴ矩陣。（4）進行組合分析：弱點威脅（WT）組合（盡量避免處于這種狀態(tài)）、弱點機會（WO）組合（企業(yè)通過外在的方式來彌補企業(yè)的弱點以最大限度地利用外部環(huán)境中的機會）、長處威脅（ST）組合（企業(yè)應(yīng)巧妙地利用自身的長處來對付外部環(huán)境中的威脅，發(fā)揮優(yōu)勢來降低威脅）、長處機會（SO）組合（最理想的組合，憑借企業(yè)長處和資源來最大限度地利用外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機會）。1企業(yè)的使命企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。內(nèi)容：（1）企業(yè)哲學(xué)（2）企業(yè)宗旨決定因素：企業(yè)利益相關(guān)者：是指對企業(yè)有重要影響或受企業(yè)影響的人或團體。1企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是為完成企業(yè)使命而必須達(dá)到的行動結(jié)果。包括經(jīng)濟的或財務(wù)性的目標(biāo)，也包括社會責(zé)任目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成：（1）杜拉克的目標(biāo)構(gòu)成：七個主要方面四個層次機構(gòu)①獲利能力②生產(chǎn)率基本目標(biāo)層次③公共責(zé)任社會責(zé)任層次④革新⑤市場信譽產(chǎn)品市場戰(zhàn)略層次⑥物質(zhì)資源和財力資源⑦經(jīng)理的績效和態(tài)度結(jié)構(gòu)層次（2）貝葉斯的目標(biāo)構(gòu)成（四類）：贏利能力；為顧客、客戶或其他受益者服務(wù)；職工的需要和福利；社會責(zé)任。制定原則：關(guān)鍵性、可行性、定量化、一致性、激勵性、穩(wěn)定性、可接受性原則?？v向一體化戰(zhàn)略的利弊分析 益處：（1）獲得更大控制權(quán)：向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。（2）將成本轉(zhuǎn)化為利潤：如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。（3）改善庫存和生產(chǎn)下降的局面：向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存和生產(chǎn)下降的局面。（4）可增加利潤：當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。（5）規(guī)模經(jīng)濟：通過建立全國性的市場營銷組織機構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益。（6）壟斷控制：一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達(dá)到某種程度上的壟斷控制。風(fēng)險：（1）脫離行業(yè)非常困難：由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此想要脫