【導讀】的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務為主在一定時期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務取得重大成功。人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務使命簡要回答對企業(yè)使命表述的認識。命應當比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應當明確自己能夠為顧客提供什么。針對主要的差距提出改進的辦法。核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。作要遵循市場的規(guī)律。劃，重新定位，非贏利項目主要集中在假期，作為對品牌的宣傳。統(tǒng)一協(xié)調這三個部門之間的。任命關系，使其相輔相成，共同發(fā)展。據(jù)市場變化進行必要的調整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。一使命表述的理由，設計一個產品結構系列。字數(shù)控制在1000字以內。

　　

【正文】 在擴大規(guī)模，這一挑戰(zhàn)本應受到沃德回擊，但它沒有這么做。 — 賽森合并案的夭折 各種管理資料，房地產，策劃等 應用文書，網(wǎng)站地址： 學習網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產，策劃等應用文書，網(wǎng)站地址： 學習網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 一、案 情分析 公司 54歲的總裁吉哈德?克洛姆早年畢業(yè)于哈佛商學院，曾于 1991年抵制住來自各方面的壓力，成功發(fā)動了對豪馳公司的敵意收購，被人們譽為“德國惟一真正的商人”。在那次事件中， 25000名工人失業(yè)，克洛姆受到地方政界、行業(yè)工會等人士的尖銳指責和批評。 由于兩公司有多達 2／ 3的重復業(yè)務，通過收購重組，關閉那些效率低下、不經(jīng)濟的部門，可以產生很好的協(xié)同效應，公司每年將節(jié)省費用 6億美元，一舉改變德國企業(yè)生產一噸鋼鐵需 30美元成本的競爭劣勢。 6天后，即 3月 24日，收購方科拉普公司即偃旗息鼓，撤回了報價，轉而打算 同賽森進行談判，商討雙方成立合資公司的事宜。 二、原因分析 １．違背有關法律和制度 —— 反壟斷法。由于兩公司有多達 2／ 3的重復業(yè)務，通過收購重組，可以產生很好的協(xié)同效應，公司每年將節(jié)省費用 6億美元，變成德國最大的鋼鐵企業(yè)。 ２．政府反對并購。曾于 1991年抵制住來自各方面的壓力，成功發(fā)動了對豪馳公司的敵意收購，被人們譽為“德國惟一真正的商人”。在那次事件中， 25000名工人失業(yè)，克洛姆受到地方政界、行業(yè)工會等人士的尖銳指責和批評。 三、啟示 １．中國企業(yè)要慎重地對待并購。在中國開展并購，同樣存在人員裁減、工人 安置的社會問題。德國有完善的社會保障和救濟制度，失業(yè)工人的生活從制度上是有保證的；我國社會保險制度才剛剛進行試點，還不成型。這些條件使得在中國開展并購的難度將會加大，社會對此事的反應將更為敏感，人們的承受力可能會更脆弱。 ２．企業(yè)的并購行為主要是政府行為。在中國實行兼并收購還有另一個問題即產權問題。在我國，企業(yè)或所有國家資產所有者是國家，但這個所有者卻是虛化的，國家對經(jīng)營者的監(jiān)督缺乏動機或者其監(jiān)督費用相當高。在此種情況下，很難判斷經(jīng)營者的包括并購在內的經(jīng)營活動是否出于所有者的利益而非營私舞弊，因此使所有者的 利益很難得到保護。這個問題即使在西方資本主義制度下的私營企業(yè)里也不同程度地存在。 ３．謹慎地進行跨國并購。聯(lián)想購買 IBM個人計算機部分，整體運行還算是正常。原因是采用水平多元化策略，核心技術足以支撐并購需要，但要注意的是并購后的整合，其中最為難的是上“文化整合”。而 TCL并購法國的“湯姆遜公司就不那么幸運了。美國的對外來的文化是包容的態(tài)度，而法國則是排斥的。 一、案情分析 １．在 A． C．吉爾伯特公司的 58年生產玩具的歷史中，它的名字一直深受尊敬，并是優(yōu)質玩具的象征。整個 50年代，它一直穩(wěn)居玩具制造業(yè)的前 10名，銷售額超過 1700萬美元。 ２．進入 60年代后，陰云籠罩了吉爾伯特公司。玩具業(yè)的銷售環(huán)境正在發(fā)生變化，然而，吉爾伯特公司直到 1961年底仍沒有真正認識到市場的變化和問題的緊迫性，當時的銷售額已從 1960年的 1260萬美元下降到 1160萬美元。 1961年，該公司只獲得 20211美元的利潤。顯然，公司正面臨著嚴重的危機。 ３．公司匆忙制定出一套計劃，試圖通過增加新的“熱門產品”把銷售額提高到 2021萬美元。 ４．但這些策略徒勞無功。 1962年，公司的銷售額下降到 1090萬美 元，虧損了 28萬美元。 1963年的銷售額仍在繼續(xù)下跌，僅有 1070萬美元。非但沒有獲利，反而大大虧損了 570萬美元，這主要是由于以擔保銷售為基礎運往超級市場的低價玩具的大量退貨，吉爾伯特公司未能賣出去的玩具存貨已達 350萬美元 各種管理資料，房地產，策劃等 應用文書，網(wǎng)站地址： 學習網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產，策劃等應用文書，網(wǎng)站地址： 學習網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： ５．大量的廣告宣傳確實使銷售量達到了 1490萬美元，為 50年代以來最好的一次，并比前一年提高了 30％。然而虧損也增加到 290萬美元，主要原因是 007玩具賽車的大量退貨。市場銷售情況證明，這種玩具賽車無論在設計、制作上，還是在包裝上，都很拙劣，而且定價過高。 ６．公司的財務狀況每況愈 下，艾薩克森開始到處尋求維持公司生存所需的資金。經(jīng)過三個星期的努力，艾薩克森終于找到了資金援助。貸款協(xié)議上有一條苛刻的條款，即貸款條件根據(jù)該公司 1966年是否盈利而定。如果吉爾伯特公司到時不能盈利，則就會被要求立即償還貸款，并且要清理財產來償還負債。 ７．令人失望的是，公司在 1966年仍然沒有盈利，相反，宣布的虧損達 1287萬美元。曾經(jīng)叱咤一時的 1967年 2月宣布破產。 二、原因分析 1．忽視市場需求的變化。吉爾伯特公司直到 1961年底仍沒有真正認識到市場的變化和問題的緊迫性，當時 的銷售額已從 1960年的 1260萬美元下降到 1160萬美元。 1961年，該公司只獲得 20211美元的利潤。 2．技術創(chuàng)新落后。玩具賽車無論在設計、制作上，還是在包裝上，都很拙劣，而且定價過高。 3．缺少戰(zhàn)略思考、競爭對手的優(yōu)勢和劣勢分析不夠。公司匆忙制定出一套計劃，試圖通過增加新的“熱門產品”把銷售額提高到 2021萬美元。但這些策略徒勞無功。大量的廣告宣傳確實使銷售量達到了 1490萬美元，為 50年代以來最好的一次，并比前一年提高了 30％。然而虧損也增加到 290萬美元，主要原因是 007玩具賽車的大量退貨。 三 、啟示 1．正確地進行戰(zhàn)略決策。也許從吉爾伯特一例中應該汲取的第一點教訓就是，一個歷史悠久、飽經(jīng)滄桑、生命力旺盛的公司，它的末日來臨也不需要多長時間 —— 短短幾年時間的一系列錯誤決策可以使幾十年建立起來的銷售功績和積蓄毀于一旦。 2．重視市場研究和競爭對手分析。對市場需要更加重視和敏感，關注消費者需求和競爭對手們的競爭性措施變化頻率，并相應作出反應。 3．不確當?shù)牟顒e化戰(zhàn)略。明確地說就是，公司的最大優(yōu)勢就是它的“質量優(yōu)良”的形象，不應該因為迫不及待地推出與競爭對手類似的多種新的廉價產品而讓這一形象作出犧牲。只 是一味地急于擴大新品種，不顧公司的能力，結果讓粗制濫造的產品泛濫成災。 4．正確進行戰(zhàn)略性思考。公司也應避免在沒有對市場變化的可能性作詳盡分析的情況下就匆忙作出反應。必須細心地查明出現(xiàn)的問題以及解決問題可能采取的辦法或作出的某種調整，尤其必須考慮到公司將來的收益及公司可以利用的資源，進行全面衡量。在吉爾伯特的例子中，倉促行事僅僅是使過去的失誤更加復雜化。 25.“大宇”神化的破產 一、案情分析 １． 1967年，年僅 31 歲的金宇中以 500萬韓元，按當時匯率計算相當于 1萬美元的資本成立了一個只有 5名職員和 30平 方米辦公室的小公司 —— “大宇實業(yè)”。他從做布料貿易人手，僅 1年時間就因出口成績突出而受到總統(tǒng)的表彰。 20世紀 70 年代，通過兼并其他公司他將經(jīng)營范圍擴展到機械、造船和汽車等多個領域。 20世紀 80年代他將“大宇實業(yè)”改為“大宇株式會社”，建立了集團總裁制度，大宇集團初具規(guī)模。 ２． 20世紀 90年代，金宇中將目光轉向了國外。 1993年他最先提出了“世界經(jīng)營”的口號。從此為選址建廠他奔波于世界各地，羅馬尼亞、波蘭、烏茲別克斯坦、中國、越南都留下了他的足跡。大字一時間頗有紅遍全球之勢。 ３．經(jīng)過 30多年苦心經(jīng)營，到 1998年底大宇已成為擁有 41個子公司、 396個海外法人和 15萬員工的大集團，在韓國企業(yè)中的排名上升到第 2位，金宇中也一度成為韓國“全國經(jīng)濟人聯(lián)合會”的會長。 各種管理資料，房地產，策劃等 應用文書，網(wǎng)站地址： 學習網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產，策劃等應用文書，網(wǎng)站地址： 學習網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： ４． 2021年 10月 11日，大宇汽車公司 100多位高級執(zhí)行人員集體引咎辭職，當中包括公司兩位總裁。公司的主要債權銀行 —— 產業(yè)銀行、漢城銀行和第一銀行 2021年 10月 6日向大宇汽車公司發(fā)出償還 3900萬美元巨額貸款的最后通牒后，公司于 10月 31日在絕望中拿出了擬就的“自救計劃書”，其中包括裁員 3500人的條款。 5．此后，公司又與工會進行了勞資磋商，經(jīng) 過兩天艱難的討價還價，雙方未能就自救方案達成一致。在這種情況下，各債權銀行于 11月 8日召開銀行會議，宣布大宇汽車公司破產。 二、原因分析 １．企業(yè)使命不明。由于使命不清楚，戰(zhàn)略目標不明確，公司在發(fā)展過程中形成不了自己的主業(yè)，導致大宇出現(xiàn)盲目擴張局面。 ２．過度的多元化。由于擴張過程中采用了不相關多元化，使得本企業(yè)資源不能滿足該企業(yè)急速發(fā)展的需要，特別是財務緊張狀況難以緩解。 ３．缺少支撐公司發(fā)展核心競爭力。由于擴張過快，企業(yè)自己無法在短時間內形成自己的核心能力，即使有也是在大雨宇的母公司中，也不能支持其他的 子公司或合資公司。其他公司核心能力只能采用拿來主義，所以不被公司全部占有，耐久性不夠，容易轉移。 三、啟示 1．舉債經(jīng)營不可取 1999年 3月，大宇集團不顧自身的巨額債務，在政府支持下，繼續(xù)擴張，接收三星汽車。僅僅 4個月后，背負近 800億美元債務的大宇集團就開口向政府緊急求援，靠緊急貸款而存活下來的大宇汽車，繼續(xù)過著舉債經(jīng)營的日子，最后因不能償還到期債務而破產，進而引發(fā)了一系列的連鎖反應。在經(jīng)濟全球化、貿易自由化的今天，如何審時度勢發(fā)展企業(yè)，使舉債經(jīng)營變得有利可圖，對企業(yè)十分重要，它不僅影響企 業(yè)的存亡，甚至能影響一個國家經(jīng)濟全局的穩(wěn)定。 2．盲目擴張不可取 大宇集團在過去 30年間飛速發(fā)展的最重要秘訣就是“兼并”，金宇中被韓國人稱為“兼并大王”原因就在于此。這樣做的好處是能夠盡快進入其他生產領域從而達到擴張的目的，效果也確實明顯。一個名不見經(jīng)傳的貿易公司因此很快成為擁有眾多業(yè)種、眾多企業(yè)的大集團，成長速度是驚人的。但是，因所有這些經(jīng)營不善的企業(yè)都負債累累，兼并得越多，大宇的債務負擔就越重，而且由于兼并速度過快，大部分債務沒有得到妥善處理 3．戰(zhàn)略調整要有遠見 信息社會里 ，越是“巨無霸”企業(yè)，越要對市場和經(jīng)濟環(huán)境敏感，及時進行前瞻性的戰(zhàn)略調整。通用汽車公司宣布 2021年第一季度的產量再削減 6%，原因是經(jīng)濟前景不明朗和消費者信心不足。 1999年 10 月從雷諾到日產出任總裁的高森，通過降低采購、營銷、管理費用，同時剝離、減員 8800人，新增技術人員 1000人，加強研究開發(fā)和技術革新，僅用了一年半的時間，就使巨額虧損的日產汽車業(yè)回升。這些例子都說明，企業(yè)進行前瞻性的“自我調整”是何等重要。 4．體制結構要適應發(fā)展 在過去兩年的時間內的改革中，韓國大企業(yè)集團的結構調整取得了一定進展， 但財閥集團家族式的領導結構、“船隊式”的經(jīng)營傳統(tǒng)等并沒有被真正觸及。 目前韓國大多數(shù)企業(yè)集團仍是家族企業(yè)，企業(yè)老板和政府官員間的緊密聯(lián)系，滋生出官僚主義和腐敗。企業(yè)可以借債擴張，而且膽子越來越大，逐漸出現(xiàn)巨頭控制宏觀經(jīng)濟的局面，其觸角無處不在，中小企業(yè)受到壓制，經(jīng)濟缺乏活力，體制脆弱。 大宇汽車能夠掙扎一年多，就是由于不斷地得到銀行低息貸款。韓國銀行雖然基本上是私人的，但董事長由政府任命，政府可以指揮銀行投資給誰和利率多少。大財團獲得資金很容易，利率又低，因此可以不負責任地盲目舉債擴張。而銀行有政府撐腰，對 自己各種管理資料，房地產，策劃等 應用文書，網(wǎng)站地址： 學習網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產，策劃等應用文書，網(wǎng)站地址： 學習網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 放出的貸款也不負責任。因此，只要韓國陳舊的金融體制沒有變化，企業(yè)結構和資產的重組就難以順利進展，就還會有大大小小的“大宇汽車”破產案持續(xù)發(fā)生。 一、案情分析 東京迪斯尼樂園于 1983年開放。它的所有者是根據(jù)迪斯尼公司的建議，建造、擁有、經(jīng)營這個主題公園的。迪斯尼公司沒有投資一分錢卻取得門票收入的 10％，銷售食品、飲料、紀念品收入的 5％。盡管開始時并不順利，但日本人很快就成群結伙地大批涌人公園。到 1990年，每年的游客人數(shù)達到 1600萬，比加利福尼亞的迪斯尼樂園的游客人數(shù)還多 1／ 4。 在 1990年這個財政年度內，公園的收入達 ，利潤達 元。于是，迪斯尼的經(jīng)營者又開始做起了歐洲夢。 這是因為迪斯尼樂園在美國的 ，每年吸引游客 4100萬人，占總人口的％。那么，如果按照同樣的比例，歐洲迪斯尼每年的游客量應該達到 6000萬 (西歐人口為 )。更為樂觀的是，歐洲人比美國人有更長的假期。比如，法國和德國雇員的假期一般來說是五個星期，而美國雇員的假期只有兩個星期或三個星期。 歐洲迪斯尼樂園最終耗