【導(dǎo)讀】的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務(wù)為主在一定時(shí)期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務(wù)取得重大成功。人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命簡(jiǎn)要回答對(duì)企業(yè)使命表述的認(rèn)識(shí)。命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁?。針?duì)主要的差距提出改進(jìn)的辦法。核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和知識(shí)。作要遵循市場(chǎng)的規(guī)律。劃，重新定位，非贏利項(xiàng)目主要集中在假期，作為對(duì)品牌的宣傳。統(tǒng)一協(xié)調(diào)這三個(gè)部門之間的。任命關(guān)系，使其相輔相成，共同發(fā)展。據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長(zhǎng)效的穩(wěn)定性。一使命表述的理由，設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系列。字?jǐn)?shù)控制在1000字以內(nèi)。

　　

【正文】 在擴(kuò)大規(guī)模，這一挑戰(zhàn)本應(yīng)受到沃德回?fù)?，但它沒(méi)有這么做。 — 賽森合并案的夭折 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等 應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 一、案 情分析 公司 54歲的總裁吉哈德?克洛姆早年畢業(yè)于哈佛商學(xué)院，曾于 1991年抵制住來(lái)自各方面的壓力，成功發(fā)動(dòng)了對(duì)豪馳公司的敵意收購(gòu)，被人們譽(yù)為“德國(guó)惟一真正的商人”。在那次事件中， 25000名工人失業(yè)，克洛姆受到地方政界、行業(yè)工會(huì)等人士的尖銳指責(zé)和批評(píng)。 由于兩公司有多達(dá) 2／ 3的重復(fù)業(yè)務(wù)，通過(guò)收購(gòu)重組，關(guān)閉那些效率低下、不經(jīng)濟(jì)的部門，可以產(chǎn)生很好的協(xié)同效應(yīng)，公司每年將節(jié)省費(fèi)用 6億美元，一舉改變德國(guó)企業(yè)生產(chǎn)一噸鋼鐵需 30美元成本的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。 6天后，即 3月 24日，收購(gòu)方科拉普公司即偃旗息鼓，撤回了報(bào)價(jià)，轉(zhuǎn)而打算 同賽森進(jìn)行談判，商討雙方成立合資公司的事宜。 二、原因分析 １．違背有關(guān)法律和制度 —— 反壟斷法。由于兩公司有多達(dá) 2／ 3的重復(fù)業(yè)務(wù)，通過(guò)收購(gòu)重組，可以產(chǎn)生很好的協(xié)同效應(yīng)，公司每年將節(jié)省費(fèi)用 6億美元，變成德國(guó)最大的鋼鐵企業(yè)。 ２．政府反對(duì)并購(gòu)。曾于 1991年抵制住來(lái)自各方面的壓力，成功發(fā)動(dòng)了對(duì)豪馳公司的敵意收購(gòu)，被人們譽(yù)為“德國(guó)惟一真正的商人”。在那次事件中， 25000名工人失業(yè)，克洛姆受到地方政界、行業(yè)工會(huì)等人士的尖銳指責(zé)和批評(píng)。 三、啟示 １．中國(guó)企業(yè)要慎重地對(duì)待并購(gòu)。在中國(guó)開(kāi)展并購(gòu)，同樣存在人員裁減、工人 安置的社會(huì)問(wèn)題。德國(guó)有完善的社會(huì)保障和救濟(jì)制度，失業(yè)工人的生活從制度上是有保證的；我國(guó)社會(huì)保險(xiǎn)制度才剛剛進(jìn)行試點(diǎn)，還不成型。這些條件使得在中國(guó)開(kāi)展并購(gòu)的難度將會(huì)加大，社會(huì)對(duì)此事的反應(yīng)將更為敏感，人們的承受力可能會(huì)更脆弱。 ２．企業(yè)的并購(gòu)行為主要是政府行為。在中國(guó)實(shí)行兼并收購(gòu)還有另一個(gè)問(wèn)題即產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。在我國(guó)，企業(yè)或所有國(guó)家資產(chǎn)所有者是國(guó)家，但這個(gè)所有者卻是虛化的，國(guó)家對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督缺乏動(dòng)機(jī)或者其監(jiān)督費(fèi)用相當(dāng)高。在此種情況下，很難判斷經(jīng)營(yíng)者的包括并購(gòu)在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否出于所有者的利益而非營(yíng)私舞弊，因此使所有者的 利益很難得到保護(hù)。這個(gè)問(wèn)題即使在西方資本主義制度下的私營(yíng)企業(yè)里也不同程度地存在。 ３．謹(jǐn)慎地進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。聯(lián)想購(gòu)買 IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)部分，整體運(yùn)行還算是正常。原因是采用水平多元化策略，核心技術(shù)足以支撐并購(gòu)需要，但要注意的是并購(gòu)后的整合，其中最為難的是上“文化整合”。而 TCL并購(gòu)法國(guó)的“湯姆遜公司就不那么幸運(yùn)了。美國(guó)的對(duì)外來(lái)的文化是包容的態(tài)度，而法國(guó)則是排斥的。 一、案情分析 １．在 A． C．吉爾伯特公司的 58年生產(chǎn)玩具的歷史中，它的名字一直深受尊敬，并是優(yōu)質(zhì)玩具的象征。整個(gè) 50年代，它一直穩(wěn)居玩具制造業(yè)的前 10名，銷售額超過(guò) 1700萬(wàn)美元。 ２．進(jìn)入 60年代后，陰云籠罩了吉爾伯特公司。玩具業(yè)的銷售環(huán)境正在發(fā)生變化，然而，吉爾伯特公司直到 1961年底仍沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的變化和問(wèn)題的緊迫性，當(dāng)時(shí)的銷售額已從 1960年的 1260萬(wàn)美元下降到 1160萬(wàn)美元。 1961年，該公司只獲得 20211美元的利潤(rùn)。顯然，公司正面臨著嚴(yán)重的危機(jī)。 ３．公司匆忙制定出一套計(jì)劃，試圖通過(guò)增加新的“熱門產(chǎn)品”把銷售額提高到 2021萬(wàn)美元。 ４．但這些策略徒勞無(wú)功。 1962年，公司的銷售額下降到 1090萬(wàn)美 元，虧損了 28萬(wàn)美元。 1963年的銷售額仍在繼續(xù)下跌，僅有 1070萬(wàn)美元。非但沒(méi)有獲利，反而大大虧損了 570萬(wàn)美元，這主要是由于以擔(dān)保銷售為基礎(chǔ)運(yùn)往超級(jí)市場(chǎng)的低價(jià)玩具的大量退貨，吉爾伯特公司未能賣出去的玩具存貨已達(dá) 350萬(wàn)美元 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等 應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： ５．大量的廣告宣傳確實(shí)使銷售量達(dá)到了 1490萬(wàn)美元，為 50年代以來(lái)最好的一次，并比前一年提高了 30％。然而虧損也增加到 290萬(wàn)美元，主要原因是 007玩具賽車的大量退貨。市場(chǎng)銷售情況證明，這種玩具賽車無(wú)論在設(shè)計(jì)、制作上，還是在包裝上，都很拙劣，而且定價(jià)過(guò)高。 ６．公司的財(cái)務(wù)狀況每況愈 下，艾薩克森開(kāi)始到處尋求維持公司生存所需的資金。經(jīng)過(guò)三個(gè)星期的努力，艾薩克森終于找到了資金援助。貸款協(xié)議上有一條苛刻的條款，即貸款條件根據(jù)該公司 1966年是否盈利而定。如果吉爾伯特公司到時(shí)不能盈利，則就會(huì)被要求立即償還貸款，并且要清理財(cái)產(chǎn)來(lái)償還負(fù)債。 ７．令人失望的是，公司在 1966年仍然沒(méi)有盈利，相反，宣布的虧損達(dá) 1287萬(wàn)美元。曾經(jīng)叱咤一時(shí)的 1967年 2月宣布破產(chǎn)。 二、原因分析 1．忽視市場(chǎng)需求的變化。吉爾伯特公司直到 1961年底仍沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的變化和問(wèn)題的緊迫性，當(dāng)時(shí) 的銷售額已從 1960年的 1260萬(wàn)美元下降到 1160萬(wàn)美元。 1961年，該公司只獲得 20211美元的利潤(rùn)。 2．技術(shù)創(chuàng)新落后。玩具賽車無(wú)論在設(shè)計(jì)、制作上，還是在包裝上，都很拙劣，而且定價(jià)過(guò)高。 3．缺少戰(zhàn)略思考、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析不夠。公司匆忙制定出一套計(jì)劃，試圖通過(guò)增加新的“熱門產(chǎn)品”把銷售額提高到 2021萬(wàn)美元。但這些策略徒勞無(wú)功。大量的廣告宣傳確實(shí)使銷售量達(dá)到了 1490萬(wàn)美元，為 50年代以來(lái)最好的一次，并比前一年提高了 30％。然而虧損也增加到 290萬(wàn)美元，主要原因是 007玩具賽車的大量退貨。 三 、啟示 1．正確地進(jìn)行戰(zhàn)略決策。也許從吉爾伯特一例中應(yīng)該汲取的第一點(diǎn)教訓(xùn)就是，一個(gè)歷史悠久、飽經(jīng)滄桑、生命力旺盛的公司，它的末日來(lái)臨也不需要多長(zhǎng)時(shí)間 —— 短短幾年時(shí)間的一系列錯(cuò)誤決策可以使幾十年建立起來(lái)的銷售功績(jī)和積蓄毀于一旦。 2．重視市場(chǎng)研究和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。對(duì)市場(chǎng)需要更加重視和敏感，關(guān)注消費(fèi)者需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的競(jìng)爭(zhēng)性措施變化頻率，并相應(yīng)作出反應(yīng)。 3．不確當(dāng)?shù)牟顒e化戰(zhàn)略。明確地說(shuō)就是，公司的最大優(yōu)勢(shì)就是它的“質(zhì)量?jī)?yōu)良”的形象，不應(yīng)該因?yàn)槠炔患按赝瞥雠c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類似的多種新的廉價(jià)產(chǎn)品而讓這一形象作出犧牲。只 是一味地急于擴(kuò)大新品種，不顧公司的能力，結(jié)果讓粗制濫造的產(chǎn)品泛濫成災(zāi)。 4．正確進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。公司也應(yīng)避免在沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)變化的可能性作詳盡分析的情況下就匆忙作出反應(yīng)。必須細(xì)心地查明出現(xiàn)的問(wèn)題以及解決問(wèn)題可能采取的辦法或作出的某種調(diào)整，尤其必須考慮到公司將來(lái)的收益及公司可以利用的資源，進(jìn)行全面衡量。在吉爾伯特的例子中，倉(cāng)促行事僅僅是使過(guò)去的失誤更加復(fù)雜化。 25.“大宇”神化的破產(chǎn) 一、案情分析 １． 1967年，年僅 31 歲的金宇中以 500萬(wàn)韓元，按當(dāng)時(shí)匯率計(jì)算相當(dāng)于 1萬(wàn)美元的資本成立了一個(gè)只有 5名職員和 30平 方米辦公室的小公司 —— “大宇實(shí)業(yè)”。他從做布料貿(mào)易人手，僅 1年時(shí)間就因出口成績(jī)突出而受到總統(tǒng)的表彰。 20世紀(jì) 70 年代，通過(guò)兼并其他公司他將經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到機(jī)械、造船和汽車等多個(gè)領(lǐng)域。 20世紀(jì) 80年代他將“大宇實(shí)業(yè)”改為“大宇株式會(huì)社”，建立了集團(tuán)總裁制度，大宇集團(tuán)初具規(guī)模。 ２． 20世紀(jì) 90年代，金宇中將目光轉(zhuǎn)向了國(guó)外。 1993年他最先提出了“世界經(jīng)營(yíng)”的口號(hào)。從此為選址建廠他奔波于世界各地，羅馬尼亞、波蘭、烏茲別克斯坦、中國(guó)、越南都留下了他的足跡。大字一時(shí)間頗有紅遍全球之勢(shì)。 ３．經(jīng)過(guò) 30多年苦心經(jīng)營(yíng)，到 1998年底大宇已成為擁有 41個(gè)子公司、 396個(gè)海外法人和 15萬(wàn)員工的大集團(tuán)，在韓國(guó)企業(yè)中的排名上升到第 2位，金宇中也一度成為韓國(guó)“全國(guó)經(jīng)濟(jì)人聯(lián)合會(huì)”的會(huì)長(zhǎng)。 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等 應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： ４． 2021年 10月 11日，大宇汽車公司 100多位高級(jí)執(zhí)行人員集體引咎辭職，當(dāng)中包括公司兩位總裁。公司的主要債權(quán)銀行 —— 產(chǎn)業(yè)銀行、漢城銀行和第一銀行 2021年 10月 6日向大宇汽車公司發(fā)出償還 3900萬(wàn)美元巨額貸款的最后通牒后，公司于 10月 31日在絕望中拿出了擬就的“自救計(jì)劃書”，其中包括裁員 3500人的條款。 5．此后，公司又與工會(huì)進(jìn)行了勞資磋商，經(jīng) 過(guò)兩天艱難的討價(jià)還價(jià)，雙方未能就自救方案達(dá)成一致。在這種情況下，各債權(quán)銀行于 11月 8日召開(kāi)銀行會(huì)議，宣布大宇汽車公司破產(chǎn)。 二、原因分析 １．企業(yè)使命不明。由于使命不清楚，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，公司在發(fā)展過(guò)程中形成不了自己的主業(yè)，導(dǎo)致大宇出現(xiàn)盲目擴(kuò)張局面。 ２．過(guò)度的多元化。由于擴(kuò)張過(guò)程中采用了不相關(guān)多元化，使得本企業(yè)資源不能滿足該企業(yè)急速發(fā)展的需要，特別是財(cái)務(wù)緊張狀況難以緩解。 ３．缺少支撐公司發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于擴(kuò)張過(guò)快，企業(yè)自己無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)形成自己的核心能力，即使有也是在大雨宇的母公司中，也不能支持其他的 子公司或合資公司。其他公司核心能力只能采用拿來(lái)主義，所以不被公司全部占有，耐久性不夠，容易轉(zhuǎn)移。 三、啟示 1．舉債經(jīng)營(yíng)不可取 1999年 3月，大宇集團(tuán)不顧自身的巨額債務(wù)，在政府支持下，繼續(xù)擴(kuò)張，接收三星汽車。僅僅 4個(gè)月后，背負(fù)近 800億美元債務(wù)的大宇集團(tuán)就開(kāi)口向政府緊急求援，靠緊急貸款而存活下來(lái)的大宇汽車，繼續(xù)過(guò)著舉債經(jīng)營(yíng)的日子，最后因不能償還到期債務(wù)而破產(chǎn)，進(jìn)而引發(fā)了一系列的連鎖反應(yīng)。在經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化的今天，如何審時(shí)度勢(shì)發(fā)展企業(yè)，使舉債經(jīng)營(yíng)變得有利可圖，對(duì)企業(yè)十分重要，它不僅影響企 業(yè)的存亡，甚至能影響一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)全局的穩(wěn)定。 2．盲目擴(kuò)張不可取 大宇集團(tuán)在過(guò)去 30年間飛速發(fā)展的最重要秘訣就是“兼并”，金宇中被韓國(guó)人稱為“兼并大王”原因就在于此。這樣做的好處是能夠盡快進(jìn)入其他生產(chǎn)領(lǐng)域從而達(dá)到擴(kuò)張的目的，效果也確實(shí)明顯。一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的貿(mào)易公司因此很快成為擁有眾多業(yè)種、眾多企業(yè)的大集團(tuán)，成長(zhǎng)速度是驚人的。但是，因所有這些經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)都負(fù)債累累，兼并得越多，大宇的債務(wù)負(fù)擔(dān)就越重，而且由于兼并速度過(guò)快，大部分債務(wù)沒(méi)有得到妥善處理 3．戰(zhàn)略調(diào)整要有遠(yuǎn)見(jiàn) 信息社會(huì)里 ，越是“巨無(wú)霸”企業(yè)，越要對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境敏感，及時(shí)進(jìn)行前瞻性的戰(zhàn)略調(diào)整。通用汽車公司宣布 2021年第一季度的產(chǎn)量再削減 6%，原因是經(jīng)濟(jì)前景不明朗和消費(fèi)者信心不足。 1999年 10 月從雷諾到日產(chǎn)出任總裁的高森，通過(guò)降低采購(gòu)、營(yíng)銷、管理費(fèi)用，同時(shí)剝離、減員 8800人，新增技術(shù)人員 1000人，加強(qiáng)研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)革新，僅用了一年半的時(shí)間，就使巨額虧損的日產(chǎn)汽車業(yè)回升。這些例子都說(shuō)明，企業(yè)進(jìn)行前瞻性的“自我調(diào)整”是何等重要。 4．體制結(jié)構(gòu)要適應(yīng)發(fā)展 在過(guò)去兩年的時(shí)間內(nèi)的改革中，韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)調(diào)整取得了一定進(jìn)展， 但財(cái)閥集團(tuán)家族式的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、“船隊(duì)式”的經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)等并沒(méi)有被真正觸及。 目前韓國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)仍是家族企業(yè)，企業(yè)老板和政府官員間的緊密聯(lián)系，滋生出官僚主義和腐敗。企業(yè)可以借債擴(kuò)張，而且膽子越來(lái)越大，逐漸出現(xiàn)巨頭控制宏觀經(jīng)濟(jì)的局面，其觸角無(wú)處不在，中小企業(yè)受到壓制，經(jīng)濟(jì)缺乏活力，體制脆弱。 大宇汽車能夠掙扎一年多，就是由于不斷地得到銀行低息貸款。韓國(guó)銀行雖然基本上是私人的，但董事長(zhǎng)由政府任命，政府可以指揮銀行投資給誰(shuí)和利率多少。大財(cái)團(tuán)獲得資金很容易，利率又低，因此可以不負(fù)責(zé)任地盲目舉債擴(kuò)張。而銀行有政府撐腰，對(duì) 自己各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等 應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 放出的貸款也不負(fù)責(zé)任。因此，只要韓國(guó)陳舊的金融體制沒(méi)有變化，企業(yè)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)的重組就難以順利進(jìn)展，就還會(huì)有大大小小的“大宇汽車”破產(chǎn)案持續(xù)發(fā)生。 一、案情分析 東京迪斯尼樂(lè)園于 1983年開(kāi)放。它的所有者是根據(jù)迪斯尼公司的建議，建造、擁有、經(jīng)營(yíng)這個(gè)主題公園的。迪斯尼公司沒(méi)有投資一分錢卻取得門票收入的 10％，銷售食品、飲料、紀(jì)念品收入的 5％。盡管開(kāi)始時(shí)并不順利，但日本人很快就成群結(jié)伙地大批涌人公園。到 1990年，每年的游客人數(shù)達(dá)到 1600萬(wàn)，比加利福尼亞的迪斯尼樂(lè)園的游客人數(shù)還多 1／ 4。 在 1990年這個(gè)財(cái)政年度內(nèi)，公園的收入達(dá) ，利潤(rùn)達(dá) 元。于是，迪斯尼的經(jīng)營(yíng)者又開(kāi)始做起了歐洲夢(mèng)。 這是因?yàn)榈纤鼓針?lè)園在美國(guó)的 ，每年吸引游客 4100萬(wàn)人，占總?cè)丝诘模ァＤ敲?，如果按照同樣的比例，歐洲迪斯尼每年的游客量應(yīng)該達(dá)到 6000萬(wàn) (西歐人口為 )。更為樂(lè)觀的是，歐洲人比美國(guó)人有更長(zhǎng)的假期。比如，法國(guó)和德國(guó)雇員的假期一般來(lái)說(shuō)是五個(gè)星期，而美國(guó)雇員的假期只有兩個(gè)星期或三個(gè)星期。 歐洲迪斯尼樂(lè)園最終耗