【文章內(nèi)容簡介】 公司。 二、泛美公司的隕落原因 主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對 PEST分析預(yù)測失誤。 一是石油張價造成公司成本增加，使公司贏利水平急劇下降。 二是飛機制造技術(shù)進步，使得使得公司高能耗的飛機成為包袱，無法擺脫。 三是美國處于經(jīng)濟衰退期，市場蕭條。 四是在企業(yè)快速成長時，盲目進入其他行業(yè)造成財務(wù)危機。 三、啟示 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等 應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： １．市場需求是一個企業(yè)經(jīng)營的指揮棒。 你若對指揮置之不理，那么你必然迷失方向，誤入歧途。泛美航空公司的悲慘遭遇并非偶然，對市場變 動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。 ２．要重視技術(shù)的發(fā)展。如果及時地掌握飛機的技術(shù)進步，在飛機更新?lián)Q代時，購買波音或麥道的飛機，危機也不會發(fā)生。 ３．處理好勞資關(guān)系。協(xié)調(diào)好勞資雙方的關(guān)系，對于一個企業(yè)抵御外部不確定性，保持公司的競爭力，起著至關(guān)重要的作用，泛美航空公司在最艱難時，沒有取得員工支持，是破產(chǎn)的另一重要因素。 一、案情分析 1．安達信創(chuàng)立于 1913年、總部設(shè)在芝加哥安達信，是全球五大會計師事務(wù)所之一 2．它代理著美國 2300家上市公司的審計業(yè)務(wù)，占美國 上市公司總數(shù)的 17％；在全球84個國家設(shè)有 390個分公司，擁有 4700名合伙人， 2021家合作伙伴，專業(yè)人員達 萬人。這些分公司同屬于總部在瑞士的“安達信國際”。 3．“安達信國際”與各個會員公司的關(guān)系并非人們通常理解的母公司與子公司的關(guān)系，也不像是合伙人公司，而更像一個協(xié)調(diào)性實體公司 —— 由全球會員公司組成的松散網(wǎng)絡(luò)；每個會員公司都與“安達信國際”簽署會員協(xié)議，大家共用“安達信”、這一品牌，共享基礎(chǔ)設(shè)施，共攤管理成本。 4．這樣一家一向以“信譽至上”著稱的公司，自從安然破產(chǎn)案發(fā)生以來，就沒過過幾天安生日 子。先是因“合伙掩蓋安然黑洞”。而受到調(diào)查，接著又因銷毀安然案有關(guān)證據(jù)而倍受指責(zé)，數(shù)十年建立起來的公司信譽蕩然無存 5．與此同時，許許多多的大公司為了避免惹火燒身，紛紛“開除安達信”。一年中已有150多家客戶終止了與安達信的審計合同，估計給其造成的盈利損失有 43億美元之巨。 6．更讓安達信感到“心痛”的是，外遇壓力之時， “內(nèi)患”也此起彼伏，海外子公司、合作伙伴不斷“叛變”，到目前為止，至少有 10家海外子公司“拜倒”在競爭對手的旗下。 7．美國證券交易委員會發(fā)表聲明說，安達信“自愿”于 8月底結(jié)束對上市公司 的審計業(yè)務(wù)?！都~約時報》評價說，這實際上是宣告安達信“ 89年的生命結(jié)束了” ! 二、原因分析 １．公司關(guān)系松散缺少內(nèi)部監(jiān)督機制。池塘大了，王八也就有了。隨著公司的不斷擴張，從業(yè)人員增加，難免泥砂俱下。沒有嚴(yán)格的制度約束，單憑個人的良知來維持公司的純潔、守信，這一定不是長久之計，出問題只是遲早的事情。 ２．缺乏危機處理的經(jīng)驗和能力。公司應(yīng)及時地與媒體交流，澄清事實，讓公眾知道誰是誰非，勇于揭露問題，勇于承擔(dān)責(zé)任，以保護公司的整體形象和信譽。 三、啟示 １．企業(yè)利益與公信之間矛盾。安達信的“遭遇”背后，實際上暗含 的是現(xiàn)代社會中每個企業(yè)都時刻面臨抉擇的一個問題：在企業(yè)利益與公信之間到底該如何抉擇，或者說如何把握？對企業(yè)而言，經(jīng)濟利益自然是第一“要務(wù)”，公信的建立是有成本的；但是反過來，如果過于看重公信的成本部分，以至最終被認(rèn)為是沒有公信的，那么，企業(yè)可能就會有大麻煩，就像眼前的安達信。 2．注重長遠(yuǎn)利益。在這個民主越來越重要的時代，企業(yè)必須對其利益標(biāo)準(zhǔn)進行修改。從長遠(yuǎn)來看，公信才是企業(yè)得以存在并發(fā)展的源泉，一個喪失了公信的企業(yè)，無論在法律上它是否站得住，都將使自己的未來受損。 3．警鐘長鳴。在一個服務(wù)業(yè)市場健全的法治 環(huán)境下，任何弄虛作假和妨害司法的行為，導(dǎo)致的后果都是致命的。 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等 應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 4．潛在的危機。而在國內(nèi)，其后果卻有所不同。僅僅根據(jù)客戶要求為其提供所需要的財務(wù)文件，已經(jīng)成為我國會計師行業(yè)內(nèi)部的一項“公開的秘密”。因此，會計師事務(wù)所出具的重大失實財務(wù)報告，造成的社會危害性是巨大的，它動搖了市場經(jīng)濟制度運行的有序性。 正是因為大多數(shù)人對我國會計師業(yè)內(nèi)的這種混亂狀態(tài)熟視無睹、聽之任之，中國可能發(fā)生比“安達信事件”更為嚴(yán)重的資信危機。 一、案情分析 1987年，銥星公司開始了一項通信史上前所未有的浩大工程：銥 星系統(tǒng)計劃整個工程預(yù)計 11年完成，累計耗資 50多億美元。銥星公司的目標(biāo)是利用 66 顆衛(wèi)星，組成一個包圍地球的“衛(wèi)星圈”，從而使無線通信網(wǎng)絡(luò)覆蓋全世界的每個角落，包括兩極與各大海域。 1997年銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運營，銥衛(wèi)星移動電話成為惟一在地球表面任何地方都能撥打電話的公眾移動通信工具，耗資 1億美元的廣告宣傳將銥星推向登峰造極的地位。 由于巨大的研發(fā)費用和系統(tǒng)建設(shè)費用，銥星背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，整個銥星系統(tǒng)耗資達 50多億美元，每年光系統(tǒng)的維護費就要幾億美元。 除了摩托羅拉等公司提供的投資和發(fā)行股票籌集的資金 外，銥星公司還舉借了約 30 億美元的債務(wù)，每月光是債務(wù)利息就達 4000多萬美元。 1999年 5月，銥星公司宣布 1999年第一季度的營業(yè)收入為 145萬美元，虧損 元。 2021年 3月 18日，銥星背負(fù) 40多億美元債務(wù)正式破產(chǎn)。 二、原因分析 1．企業(yè)使命不明確。銥星的客戶是誰？在什么地方？有多少？什么時候需要服務(wù)？所以導(dǎo)致上億美元的廣告打水漂。 2．財務(wù)戰(zhàn)略失誤。大量的舉債潛伏在財務(wù)風(fēng)險，銥星公司舉借了約 30億美元的債務(wù)，每月光是債務(wù)利息就達 4000多萬美元。由于新開展的業(yè)務(wù)很難取得大量的現(xiàn)金流，公司只 能拆東墻不西墻，造成了財務(wù)危機。 ３．新產(chǎn)品與市場脫節(jié)。是技術(shù)專家無視經(jīng)濟規(guī)律的結(jié)果。歸根到底是經(jīng)濟選擇技術(shù)，而不是技術(shù)選擇經(jīng)濟。 ４．忽視了手機技術(shù)的進步。手機網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大大的擴展，使得衛(wèi)星通訊使用客戶群體只限于海上石油鉆探、采掘業(yè)、天然氣等，實際需求比市場比預(yù)測的數(shù)量小了很多，所以，公司在經(jīng)營開始時就出現(xiàn)虧損。 三、啟示 通過“銥星現(xiàn)象”，我們可以吸取一些有益的教訓(xùn)： １．在科研方面。科研開發(fā)一定要和實際需要相結(jié)合。另外，應(yīng)重視技術(shù)和現(xiàn)行國家的政治、法律相協(xié)調(diào)的難度（國際通訊）。 ２．在投資商方面。作市 場調(diào)查時要冷靜一些，要動態(tài)考慮。當(dāng)時的調(diào)研報告稱銥星手機將擁有幾百萬用戶， 80%在亞洲，亞洲用戶的相當(dāng)一部分又在中國。按這個預(yù)期，投資回報是相當(dāng)高的?？蓪嶋H運行說明這些調(diào)查都不是很客觀。說明決策時應(yīng)把有經(jīng)驗有影響的運營商吸收進去，以免決策脫離實際。 ３．運營商首先要搞清楚自己是誰，是搞什么的。搞運營的企業(yè)要為老百姓服務(wù)。老百姓需要的是高質(zhì)量、實用的服務(wù)，技術(shù)不一定很先進。不同的企業(yè)，對不同的系統(tǒng)有不同的興趣。 ４．市場的驅(qū)動應(yīng)該始終是任何產(chǎn)業(yè)或創(chuàng)意的價值核心。即使像電信這樣的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，像銥星這樣的創(chuàng)意，如 果它只是給少數(shù)人“享受”的未來科技，缺乏大規(guī)模的市場需求，也難有強大的生命力。 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等 應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 一、案情分析 １． 1902年春天，一個名叫古姆?彭尼的年輕人在懷俄明州的凱墨勒，開設(shè)了一家名叫“黃金準(zhǔn)則”的雜貨店。 ２． 1910年，彭尼將公司的名字由“黃金準(zhǔn)則”改為 J． C．彭尼公司。這時，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有 26家零售店，分布在西部的 6個州。 ３．他保留了在凱墨勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價實的商品 —— 這通常是指盡可能低的價格，他仍堅持只用現(xiàn)金做交易的政策，也不對商店進行特別的 裝修，并維持了較低的管理費用。 4．彭尼為他的商店所選取的環(huán)境，也是他在這一段時間獲得成功的重要因素。他把這些商店局限在一些小城鎮(zhèn)中，在那里，彭尼商店的經(jīng)理們可能是社區(qū)中那些家喻戶曉、待人友善和有口皆碑的成員。 5．在短短的 30年中，公司的商店便從兩家發(fā)展到近 1500家。到 1924年，商店和合伙經(jīng)營店已發(fā)展到 570家。 6．為了獲得維持公司進一步發(fā)展所需要的外界財源，合伙經(jīng)營又變?yōu)楣拘问?，這樣所有商店都?xì)w于公司屬下了。經(jīng)理可以擁有商店 1／ 3股權(quán)的日子也宣告結(jié)束了。由此，公司的局面開始經(jīng)歷一個重大的變化。 7．彭尼領(lǐng)導(dǎo)他的公司闖過了公司青春期的艱難歲月，并取得了迅速的發(fā)展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守態(tài)度，導(dǎo)致了彭尼公司在二次大戰(zhàn)后的 20 年間遲遲沒有針對市場的變化，諸如消費者信貸的提供、商品的多樣化以及城市市場的崛起等作出必要的調(diào)整、適應(yīng)。 8．直到 60年代，彭尼公司仍只經(jīng)營紡織品和服裝，而不經(jīng)營家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營范圍的 — 部分?？墒?，彭尼公司卻恰恰忽略了這些商品。 9．最后一個問題是，大多數(shù)彭尼商店坐落 在密西西比河以西人口較稀少的小地區(qū)里，而人口稠密、發(fā)展迅猛的東部和大都市卻不是彭尼公司的領(lǐng)地。 10． 50年代，人口的增長集中在大城市。隨著人均收入的提高，吸引消費者購買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費者內(nèi)心需求的商品。 二、原因分析 １．經(jīng)營理念落后，無視環(huán)境的變化。彭尼公司早年的政策確實是行之有效的，然而物換星移，這些政策早已不能適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境。可是，彭尼公司仍然固守著這些歷史上是成功的政策，不對環(huán)境的變化作出響應(yīng)，最終使公司利益受到傷害。 ２．市場營銷策略錯誤。隨著人均收入的提高，吸 引消費者購買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費者內(nèi)心需求的商品。 ３．組織效能低下。合伙人到公司的轉(zhuǎn)變，對經(jīng)理缺少別要的激勵機制，缺少經(jīng)營的自主性和創(chuàng)造性。 三、啟示 １．適時地進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)新的環(huán)境。一個組織需要不斷地吸收新鮮血液，避免完全依靠“近親繁殖” ，以促進形成新的經(jīng)營理念和經(jīng)營思想。 ２．公司要建立完善的創(chuàng)新機制和激勵機制。需要公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對此予以支持和進行鼓勵是很需要的。除此之外，接受變革、歡迎變革的態(tài)度很重要。因為，如果變革的主張從來不被采納，一個組織的創(chuàng)造性很快會 消失殆盡。 ３．密切注意競爭對手的戰(zhàn)略、及時評價自己的戰(zhàn)略和實施結(jié)果。直到 60 年代，彭尼公司仍只經(jīng)營紡織品和服裝，而不經(jīng)營家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營范圍的一部分。 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等 應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等應(yīng)用文書，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 4．注重戰(zhàn)略控制。公司仍然沒有及時重新評價和判斷原有政策和策略，遂造成嚴(yán)重后果。競爭環(huán)境是動態(tài)的，如果公司不想無所作為，就必須對實施戰(zhàn)略不斷地進行重新評估。 一、案情分析 １． 1997年底，由于在現(xiàn)實經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，只要出一個產(chǎn)品就多出一 個公司來，實達集團建立了子分公司平臺，想把分公司的行政資源、管理資源和財務(wù)資源整合起來，面對所有產(chǎn)品。但這一平臺仍沒有直接參與經(jīng)營，產(chǎn)品還是分公司各做各的。 ２． 1998年 6月實達又提出了一個區(qū)域子公司運作方案，想通過區(qū)域考核來調(diào)動人員，讓他們從經(jīng)濟角度整合所有產(chǎn)品來一起銷售。因此可以說，從 1996年到 1998年這兩年多的時間里，實達一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。 ３． 1998年實達集團與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個全球著名的管理咨詢企業(yè)對實達現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計一個 面向新世紀(jì)、向國際化公司運行機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。 ４．項目第一階段，麥肯錫用了 3周時間，評價實達現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時各產(chǎn)品線的市場細(xì)分狀況，與競爭對手及國際大公司進行比較，并作出具體評價。 5．第二階段實達人員也開始全方位參與新體系的設(shè)計活動。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實達召開了三次集團高層會議進行討論，中間還進行一次國內(nèi)外 IT公司的介紹，介紹了 IBM、康柏、 ACER、聯(lián)想、 HP、 DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營方針，并分析實達與他們的比較情況。 6． 第三階段結(jié)束時，麥肯錫向?qū)嵾_提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內(nèi)部進行全局性大調(diào)整，