【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 公司。 二、泛美公司的隕落原因 主要是對(duì)環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對(duì) PEST分析預(yù)測(cè)失誤。 一是石油張價(jià)造成公司成本增加，使公司贏利水平急劇下降。 二是飛機(jī)制造技術(shù)進(jìn)步，使得使得公司高能耗的飛機(jī)成為包袱，無(wú)法擺脫。 三是美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)衰退期，市場(chǎng)蕭條。 四是在企業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)，盲目進(jìn)入其他行業(yè)造成財(cái)務(wù)危機(jī)。 三、啟示 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等 應(yīng)用文書(shū)，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等應(yīng)用文書(shū)，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： １．市場(chǎng)需求是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指揮棒。 你若對(duì)指揮置之不理，那么你必然迷失方向，誤入歧途。泛美航空公司的悲慘遭遇并非偶然，對(duì)市場(chǎng)變 動(dòng)趨勢(shì)反映遲鈍，只憑借主觀的感覺(jué)作出決策，最終必然自食其果。 ２．要重視技術(shù)的發(fā)展。如果及時(shí)地掌握飛機(jī)的技術(shù)進(jìn)步，在飛機(jī)更新?lián)Q代時(shí)，購(gòu)買(mǎi)波音或麥道的飛機(jī)，危機(jī)也不會(huì)發(fā)生。 ３．處理好勞資關(guān)系。協(xié)調(diào)好勞資雙方的關(guān)系，對(duì)于一個(gè)企業(yè)抵御外部不確定性，保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力，起著至關(guān)重要的作用，泛美航空公司在最艱難時(shí)，沒(méi)有取得員工支持，是破產(chǎn)的另一重要因素。 一、案情分析 1．安達(dá)信創(chuàng)立于 1913年、總部設(shè)在芝加哥安達(dá)信，是全球五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一 2．它代理著美國(guó) 2300家上市公司的審計(jì)業(yè)務(wù)，占美國(guó) 上市公司總數(shù)的 17％；在全球84個(gè)國(guó)家設(shè)有 390個(gè)分公司，擁有 4700名合伙人， 2021家合作伙伴，專(zhuān)業(yè)人員達(dá) 萬(wàn)人。這些分公司同屬于總部在瑞士的“安達(dá)信國(guó)際”。 3．“安達(dá)信國(guó)際”與各個(gè)會(huì)員公司的關(guān)系并非人們通常理解的母公司與子公司的關(guān)系，也不像是合伙人公司，而更像一個(gè)協(xié)調(diào)性實(shí)體公司 —— 由全球會(huì)員公司組成的松散網(wǎng)絡(luò)；每個(gè)會(huì)員公司都與“安達(dá)信國(guó)際”簽署會(huì)員協(xié)議，大家共用“安達(dá)信”、這一品牌，共享基礎(chǔ)設(shè)施，共攤管理成本。 4．這樣一家一向以“信譽(yù)至上”著稱(chēng)的公司，自從安然破產(chǎn)案發(fā)生以來(lái)，就沒(méi)過(guò)過(guò)幾天安生日 子。先是因“合伙掩蓋安然黑洞”。而受到調(diào)查，接著又因銷(xiāo)毀安然案有關(guān)證據(jù)而倍受指責(zé)，數(shù)十年建立起來(lái)的公司信譽(yù)蕩然無(wú)存 5．與此同時(shí)，許許多多的大公司為了避免惹火燒身，紛紛“開(kāi)除安達(dá)信”。一年中已有150多家客戶(hù)終止了與安達(dá)信的審計(jì)合同，估計(jì)給其造成的盈利損失有 43億美元之巨。 6．更讓安達(dá)信感到“心痛”的是，外遇壓力之時(shí)， “內(nèi)患”也此起彼伏，海外子公司、合作伙伴不斷“叛變”，到目前為止，至少有 10家海外子公司“拜倒”在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的旗下。 7．美國(guó)證券交易委員會(huì)發(fā)表聲明說(shuō)，安達(dá)信“自愿”于 8月底結(jié)束對(duì)上市公司 的審計(jì)業(yè)務(wù)?！都~約時(shí)報(bào)》評(píng)價(jià)說(shuō)，這實(shí)際上是宣告安達(dá)信“ 89年的生命結(jié)束了” ! 二、原因分析 １．公司關(guān)系松散缺少內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。池塘大了，王八也就有了。隨著公司的不斷擴(kuò)張，從業(yè)人員增加，難免泥砂俱下。沒(méi)有嚴(yán)格的制度約束，單憑個(gè)人的良知來(lái)維持公司的純潔、守信，這一定不是長(zhǎng)久之計(jì)，出問(wèn)題只是遲早的事情。 ２．缺乏危機(jī)處理的經(jīng)驗(yàn)和能力。公司應(yīng)及時(shí)地與媒體交流，澄清事實(shí)，讓公眾知道誰(shuí)是誰(shuí)非，勇于揭露問(wèn)題，勇于承擔(dān)責(zé)任，以保護(hù)公司的整體形象和信譽(yù)。 三、啟示 １．企業(yè)利益與公信之間矛盾。安達(dá)信的“遭遇”背后，實(shí)際上暗含 的是現(xiàn)代社會(huì)中每個(gè)企業(yè)都時(shí)刻面臨抉擇的一個(gè)問(wèn)題：在企業(yè)利益與公信之間到底該如何抉擇，或者說(shuō)如何把握？對(duì)企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)利益自然是第一“要?jiǎng)?wù)”，公信的建立是有成本的；但是反過(guò)來(lái)，如果過(guò)于看重公信的成本部分，以至最終被認(rèn)為是沒(méi)有公信的，那么，企業(yè)可能就會(huì)有大麻煩，就像眼前的安達(dá)信。 2．注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在這個(gè)民主越來(lái)越重要的時(shí)代，企業(yè)必須對(duì)其利益標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，公信才是企業(yè)得以存在并發(fā)展的源泉，一個(gè)喪失了公信的企業(yè)，無(wú)論在法律上它是否站得住，都將使自己的未來(lái)受損。 3．警鐘長(zhǎng)鳴。在一個(gè)服務(wù)業(yè)市場(chǎng)健全的法治 環(huán)境下，任何弄虛作假和妨害司法的行為，導(dǎo)致的后果都是致命的。 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等 應(yīng)用文書(shū)，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等應(yīng)用文書(shū)，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 4．潛在的危機(jī)。而在國(guó)內(nèi)，其后果卻有所不同。僅僅根據(jù)客戶(hù)要求為其提供所需要的財(cái)務(wù)文件，已經(jīng)成為我國(guó)會(huì)計(jì)師行業(yè)內(nèi)部的一項(xiàng)“公開(kāi)的秘密”。因此，會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具的重大失實(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告，造成的社會(huì)危害性是巨大的，它動(dòng)搖了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度運(yùn)行的有序性。 正是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人對(duì)我國(guó)會(huì)計(jì)師業(yè)內(nèi)的這種混亂狀態(tài)熟視無(wú)睹、聽(tīng)之任之，中國(guó)可能發(fā)生比“安達(dá)信事件”更為嚴(yán)重的資信危機(jī)。 一、案情分析 1987年，銥星公司開(kāi)始了一項(xiàng)通信史上前所未有的浩大工程：銥 星系統(tǒng)計(jì)劃整個(gè)工程預(yù)計(jì) 11年完成，累計(jì)耗資 50多億美元。銥星公司的目標(biāo)是利用 66 顆衛(wèi)星，組成一個(gè)包圍地球的“衛(wèi)星圈”，從而使無(wú)線(xiàn)通信網(wǎng)絡(luò)覆蓋全世界的每個(gè)角落，包括兩極與各大海域。 1997年銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)，銥衛(wèi)星移動(dòng)電話(huà)成為惟一在地球表面任何地方都能撥打電話(huà)的公眾移動(dòng)通信工具，耗資 1億美元的廣告宣傳將銥星推向登峰造極的地位。 由于巨大的研發(fā)費(fèi)用和系統(tǒng)建設(shè)費(fèi)用，銥星背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，整個(gè)銥星系統(tǒng)耗資達(dá) 50多億美元，每年光系統(tǒng)的維護(hù)費(fèi)就要幾億美元。 除了摩托羅拉等公司提供的投資和發(fā)行股票籌集的資金 外，銥星公司還舉借了約 30 億美元的債務(wù)，每月光是債務(wù)利息就達(dá) 4000多萬(wàn)美元。 1999年 5月，銥星公司宣布 1999年第一季度的營(yíng)業(yè)收入為 145萬(wàn)美元，虧損 元。 2021年 3月 18日，銥星背負(fù) 40多億美元債務(wù)正式破產(chǎn)。 二、原因分析 1．企業(yè)使命不明確。銥星的客戶(hù)是誰(shuí)？在什么地方？有多少？什么時(shí)候需要服務(wù)？所以導(dǎo)致上億美元的廣告打水漂。 2．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略失誤。大量的舉債潛伏在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，銥星公司舉借了約 30億美元的債務(wù)，每月光是債務(wù)利息就達(dá) 4000多萬(wàn)美元。由于新開(kāi)展的業(yè)務(wù)很難取得大量的現(xiàn)金流，公司只 能拆東墻不西墻，造成了財(cái)務(wù)危機(jī)。 ３．新產(chǎn)品與市場(chǎng)脫節(jié)。是技術(shù)專(zhuān)家無(wú)視經(jīng)濟(jì)規(guī)律的結(jié)果。歸根到底是經(jīng)濟(jì)選擇技術(shù)，而不是技術(shù)選擇經(jīng)濟(jì)。 ４．忽視了手機(jī)技術(shù)的進(jìn)步。手機(jī)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大大的擴(kuò)展，使得衛(wèi)星通訊使用客戶(hù)群體只限于海上石油鉆探、采掘業(yè)、天然氣等，實(shí)際需求比市場(chǎng)比預(yù)測(cè)的數(shù)量小了很多，所以，公司在經(jīng)營(yíng)開(kāi)始時(shí)就出現(xiàn)虧損。 三、啟示 通過(guò)“銥星現(xiàn)象”，我們可以吸取一些有益的教訓(xùn)： １．在科研方面?？蒲虚_(kāi)發(fā)一定要和實(shí)際需要相結(jié)合。另外，應(yīng)重視技術(shù)和現(xiàn)行國(guó)家的政治、法律相協(xié)調(diào)的難度（國(guó)際通訊）。 ２．在投資商方面。作市 場(chǎng)調(diào)查時(shí)要冷靜一些，要?jiǎng)討B(tài)考慮。當(dāng)時(shí)的調(diào)研報(bào)告稱(chēng)銥星手機(jī)將擁有幾百萬(wàn)用戶(hù)， 80%在亞洲，亞洲用戶(hù)的相當(dāng)一部分又在中國(guó)。按這個(gè)預(yù)期，投資回報(bào)是相當(dāng)高的。可實(shí)際運(yùn)行說(shuō)明這些調(diào)查都不是很客觀。說(shuō)明決策時(shí)應(yīng)把有經(jīng)驗(yàn)有影響的運(yùn)營(yíng)商吸收進(jìn)去，以免決策脫離實(shí)際。 ３．運(yùn)營(yíng)商首先要搞清楚自己是誰(shuí)，是搞什么的。搞運(yùn)營(yíng)的企業(yè)要為老百姓服務(wù)。老百姓需要的是高質(zhì)量、實(shí)用的服務(wù)，技術(shù)不一定很先進(jìn)。不同的企業(yè)，對(duì)不同的系統(tǒng)有不同的興趣。 ４．市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)應(yīng)該始終是任何產(chǎn)業(yè)或創(chuàng)意的價(jià)值核心。即使像電信這樣的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，像銥星這樣的創(chuàng)意，如 果它只是給少數(shù)人“享受”的未來(lái)科技，缺乏大規(guī)模的市場(chǎng)需求，也難有強(qiáng)大的生命力。 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等 應(yīng)用文書(shū)，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等應(yīng)用文書(shū)，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 一、案情分析 １． 1902年春天，一個(gè)名叫古姆?彭尼的年輕人在懷俄明州的凱墨勒，開(kāi)設(shè)了一家名叫“黃金準(zhǔn)則”的雜貨店。 ２． 1910年，彭尼將公司的名字由“黃金準(zhǔn)則”改為 J． C．彭尼公司。這時(shí)，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有 26家零售店，分布在西部的 6個(gè)州。 ３．他保留了在凱墨勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價(jià)實(shí)的商品 —— 這通常是指盡可能低的價(jià)格，他仍堅(jiān)持只用現(xiàn)金做交易的政策，也不對(duì)商店進(jìn)行特別的 裝修，并維持了較低的管理費(fèi)用。 4．彭尼為他的商店所選取的環(huán)境，也是他在這一段時(shí)間獲得成功的重要因素。他把這些商店局限在一些小城鎮(zhèn)中，在那里，彭尼商店的經(jīng)理們可能是社區(qū)中那些家喻戶(hù)曉、待人友善和有口皆碑的成員。 5．在短短的 30年中，公司的商店便從兩家發(fā)展到近 1500家。到 1924年，商店和合伙經(jīng)營(yíng)店已發(fā)展到 570家。 6．為了獲得維持公司進(jìn)一步發(fā)展所需要的外界財(cái)源，合伙經(jīng)營(yíng)又變?yōu)楣拘问?，這樣所有商店都?xì)w于公司屬下了。經(jīng)理可以擁有商店 1／ 3股權(quán)的日子也宣告結(jié)束了。由此，公司的局面開(kāi)始經(jīng)歷一個(gè)重大的變化。 7．彭尼領(lǐng)導(dǎo)他的公司闖過(guò)了公司青春期的艱難歲月，并取得了迅速的發(fā)展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守態(tài)度，導(dǎo)致了彭尼公司在二次大戰(zhàn)后的 20 年間遲遲沒(méi)有針對(duì)市場(chǎng)的變化，諸如消費(fèi)者信貸的提供、商品的多樣化以及城市市場(chǎng)的崛起等作出必要的調(diào)整、適應(yīng)。 8．直到 60年代，彭尼公司仍只經(jīng)營(yíng)紡織品和服裝，而不經(jīng)營(yíng)家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車(chē)零件，這些商品已成為一般的連鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營(yíng)范圍的 — 部分?？墒?，彭尼公司卻恰恰忽略了這些商品。 9．最后一個(gè)問(wèn)題是，大多數(shù)彭尼商店坐落 在密西西比河以西人口較稀少的小地區(qū)里，而人口稠密、發(fā)展迅猛的東部和大都市卻不是彭尼公司的領(lǐng)地。 10． 50年代，人口的增長(zhǎng)集中在大城市。隨著人均收入的提高，吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿(mǎn)足消費(fèi)者內(nèi)心需求的商品。 二、原因分析 １．經(jīng)營(yíng)理念落后，無(wú)視環(huán)境的變化。彭尼公司早年的政策確實(shí)是行之有效的，然而物換星移，這些政策早已不能適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。可是，彭尼公司仍然固守著這些歷史上是成功的政策，不對(duì)環(huán)境的變化作出響應(yīng)，最終使公司利益受到傷害。 ２．市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略錯(cuò)誤。隨著人均收入的提高，吸 引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿(mǎn)足消費(fèi)者內(nèi)心需求的商品。 ３．組織效能低下。合伙人到公司的轉(zhuǎn)變，對(duì)經(jīng)理缺少別要的激勵(lì)機(jī)制，缺少經(jīng)營(yíng)的自主性和創(chuàng)造性。 三、啟示 １．適時(shí)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)新的環(huán)境。一個(gè)組織需要不斷地吸收新鮮血液，避免完全依靠“近親繁殖” ，以促進(jìn)形成新的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)思想。 ２．公司要建立完善的創(chuàng)新機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。需要公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此予以支持和進(jìn)行鼓勵(lì)是很需要的。除此之外，接受變革、歡迎變革的態(tài)度很重要。因?yàn)?，如果變革的主張從?lái)不被采納，一個(gè)組織的創(chuàng)造性很快會(huì) 消失殆盡。 ３．密切注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略、及時(shí)評(píng)價(jià)自己的戰(zhàn)略和實(shí)施結(jié)果。直到 60 年代，彭尼公司仍只經(jīng)營(yíng)紡織品和服裝，而不經(jīng)營(yíng)家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車(chē)零件，這些商品已成為一般的連鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營(yíng)范圍的一部分。 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等 應(yīng)用文書(shū)，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 各種管理資料，房地產(chǎn)，策劃等應(yīng)用文書(shū)，網(wǎng)站地址： 學(xué)習(xí)網(wǎng)賺，每天花 2 小時(shí)月賺 3000 元 仔細(xì)看空間里的日志 網(wǎng)站地址 ： 4．注重戰(zhàn)略控制。公司仍然沒(méi)有及時(shí)重新評(píng)價(jià)和判斷原有政策和策略，遂造成嚴(yán)重后果。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，如果公司不想無(wú)所作為，就必須對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略不斷地進(jìn)行重新評(píng)估。 一、案情分析 １． 1997年底，由于在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)，只要出一個(gè)產(chǎn)品就多出一 個(gè)公司來(lái)，實(shí)達(dá)集團(tuán)建立了子分公司平臺(tái)，想把分公司的行政資源、管理資源和財(cái)務(wù)資源整合起來(lái)，面對(duì)所有產(chǎn)品。但這一平臺(tái)仍沒(méi)有直接參與經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品還是分公司各做各的。 ２． 1998年 6月實(shí)達(dá)又提出了一個(gè)區(qū)域子公司運(yùn)作方案，想通過(guò)區(qū)域考核來(lái)調(diào)動(dòng)人員，讓他們從經(jīng)濟(jì)角度整合所有產(chǎn)品來(lái)一起銷(xiāo)售。因此可以說(shuō)，從 1996年到 1998年這兩年多的時(shí)間里，實(shí)達(dá)一直在探索自己的銷(xiāo)售體系，但一直沒(méi)走出來(lái)。 ３． 1998年實(shí)達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請(qǐng)這個(gè)全球著名的管理咨詢(xún)企業(yè)對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售體系作出評(píng)價(jià)，并針對(duì)集團(tuán)的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計(jì)一個(gè) 面向新世紀(jì)、向國(guó)際化公司運(yùn)行機(jī)制靠攏的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售組織體系。 ４．項(xiàng)目第一階段，麥肯錫用了 3周時(shí)間，評(píng)價(jià)實(shí)達(dá)現(xiàn)有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售體系，主要是分析當(dāng)時(shí)各產(chǎn)品線(xiàn)的市場(chǎng)細(xì)分狀況，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及國(guó)際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評(píng)價(jià)。 5．第二階段實(shí)達(dá)人員也開(kāi)始全方位參與新體系的設(shè)計(jì)活動(dòng)。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)達(dá)召開(kāi)了三次集團(tuán)高層會(huì)議進(jìn)行討論，中間還進(jìn)行一次國(guó)內(nèi)外 IT公司的介紹，介紹了 IBM、康柏、 ACER、聯(lián)想、 HP、 DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方針，并分析實(shí)達(dá)與他們的比較情況。 6． 第三階段結(jié)束時(shí)，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，