【正文】 風險：（1）脫離行業(yè)非常困難：由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此想要脫離這些。（5）規(guī)模經濟：通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規(guī)模經濟中獲益。（3）改善庫存和生產下降的局面：向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存和生產下降的局面?？v向一體化戰(zhàn)略的利弊分析 益處：（1）獲得更大控制權：向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權。戰(zhàn)略目標構成：（1）杜拉克的目標構成：七個主要方面四個層次機構①獲利能力②生產率基本目標層次③公共責任社會責任層次④革新⑤市場信譽產品市場戰(zhàn)略層次⑥物質資源和財力資源⑦經理的績效和態(tài)度結構層次（2）貝葉斯的目標構成（四類）：贏利能力；為顧客、客戶或其他受益者服務；職工的需要和福利；社會責任。1企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標是為完成企業(yè)使命而必須達到的行動結果。1企業(yè)的使命企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會經濟發(fā)展中所應擔當的角色和責任，企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。（3）繪制ＳＷＯＴ矩陣。SWOT分析方法步驟：（1）進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的機會和威脅。SWOT分析方法將環(huán)境中所存在的機會和威脅，與企業(yè)本身所具有的優(yōu)勢和劣勢相互匹配起來，企業(yè)戰(zhàn)略就是利用環(huán)境中的機會發(fā)展出企業(yè)的自身優(yōu)勢，同時避開環(huán)境中所存在的威脅，減低企業(yè)自身的劣勢。（2）企業(yè)能力分析：財務能力分析、營銷能力分析、生產管理能力分析、組織效能分析、企業(yè)文化分析等（3）企業(yè)核心能力分析：主營業(yè)務分析、核心產品分析、核心能力分析（4）企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢分析。存量資源的差異構成戰(zhàn)略不對稱，隨著時間的延伸，許多流量資源變成企業(yè)寶貴的存量資源。四類：財務資源、組織資源、實物資源、人力資源②無形資源：指那些根植于企業(yè)歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨識和量化的資產。企業(yè)文化分析主要包括：企業(yè)文化現狀分析、企業(yè)文化建設過程分析、企業(yè)文化特色分析、企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略及內外環(huán)境的一致性分析、企業(yè)文化形成機制分析。企業(yè)文化既有可能支持企業(yè)的戰(zhàn)略管理，助其成功，也有可能抵制它們，促其失敗。支持性活動要素：采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施。價值鏈中的價值活動可以分為兩大類：基本活動和支持性活動。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體價值。通過IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉，是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力。哈默爾和普拉哈拉德的定義：核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。④ 各集團戰(zhàn)略的差異：差異越大，集團間競爭越小。② 戰(zhàn)略集團數量以及它們的相對規(guī)模：一個產業(yè)中戰(zhàn)略集團數量越多且各個戰(zhàn)略集團的市場份額越相近時競爭越激烈。戰(zhàn)略集團之間競爭的激烈程度不僅影響著整體產業(yè)的潛在利潤，而且在對付潛在的產業(yè)進入者、替代產品、供應商和購買商的討價還價能力等方面表現出很大的差異性。戰(zhàn)略集團是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。④ 替代品企業(yè)的經營戰(zhàn)略。③ 用戶的轉換成本。② 替代產品產自高收益率的行業(yè)。構成的威脅有：① 替代產品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產品。行業(yè)的結構及競爭性決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)采取的戰(zhàn)略。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力。波特的五力競爭模型。技術因素（T）：不但指那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現、以及發(fā)展趨勢和應用前景。對于跨國經營的企業(yè)還考慮：關稅種類及水平、國際貿易的支付方式、東道國政府對利潤的控制、稅收制度等。（1）國家和企業(yè)所在地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況；（2）執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性，主要有產業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等。解釋PEST企業(yè)的宏觀外部環(huán)境一般包括政治法律因素、經濟因素、社會人文因素和技術因素等，被稱為PEST分析模型，這些因素的變化對企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)所處的產業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略性影響。什么是企業(yè)的外部環(huán)境？包括哪些因素？企業(yè)與其外部客觀的經營條件、經濟組織及其他外部經營因素處于一個相互作用、相互聯(lián)系、不斷變化的動態(tài)過程之中，這些影響企業(yè)的成敗又在企業(yè)外部、非企業(yè)所能全部控制的因素就形成了企業(yè)的外部環(huán)境。戰(zhàn)略的本質？戰(zhàn)略的本質是企業(yè)通過在不斷變化的環(huán)境中調整資源配置而使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，涉及一個企業(yè)長期的發(fā)展方向和經營范圍。三個層次的戰(zhàn)略構成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用、緊密聯(lián)系。制定事業(yè)部選擇、公司資源分配決策、制定股利分配政策、發(fā)展的優(yōu)先順序、長期資金來源及籌措等。（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產品“Money”。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取“領導性競爭地位”?！锇咐治?0如何以弱勝強1989年，Intuit和微軟直接碰撞。其次，戰(zhàn)略方案的選擇對企業(yè)的成長是非常重要的。三是在企業(yè)快速成長時，忘記了可能存在的財務危機。一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術改造決策選擇失誤。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。但盡管采取了“拆東墻補西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。相形之下，11101—500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。1980年，泛美航空公司進行技術改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，選擇洛克希德制造的L1101500型寬體客機。到40年代后期，泛美已經成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。經過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業(yè)務考慮分包出去。（2）聚焦化戰(zhàn)略。海濱賓館終年營業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經營效益很好。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多?？蛠碜赃h離10公里外的城市。就其客房數字而言，這個數字表明收益平平。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。賓館建筑已經出現衰老跡象?！锇咐治?海濱賓館海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。問題：（1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？參考參考答案：（1）這是一種不相關的多元化。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業(yè)務仍沒能開展起來。”實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。(注：長處和不足之處說出其中的五個方面即可在35分以上給分)★案例分析7悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。3．該公司有兩種業(yè)務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。不足之處：1．對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。2．明確指出了企業(yè)的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長了。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經很低。米其林輪胎也在根據中國路況，在技術上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產能力和新產品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩(wěn)定地增長，樹立的品牌形象也很好。根據不同客戶輔助經銷商的業(yè)務人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。它在市場開發(fā)的過程中和經銷商密切配合。企業(yè)目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經銷商。現在北京道路建沒不斷加快。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。從企業(yè)開展業(yè)務來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區(qū)。該公司把產品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關的技術支持服務。北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機油為主的公司。4．屬于戰(zhàn)略問題，四為它要解決的是產品與市場格局的變動，涉及到企業(yè)未來的產品結構和經營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：1．這不屬于戰(zhàn)略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產品布局，同時問題已經清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。請你就上述幾個事件，根據企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。4．企業(yè)目前的產品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。該企業(yè)的物流配送—直是一個大問題。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數量出現差錯現象，一些客戶有些怨言。該企業(yè)最近有以F幾件事需要處理：1．聘請專家對企業(yè)存在的問題進行了診斷，專家發(fā)現企業(yè)內部的生產流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產流程進行改造。（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。問題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？參考參考答案：（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。★案例分析4針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發(fā)商只替富人建房”理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。請你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內容勾畫了企業(yè)的經營哲學？（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？參考參考答案：（1）企業(yè)生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。平安的企業(yè)使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit