【正文】 。許多面臨困境的企業(yè)往往傾向于將更多的精力用于改正缺點，而不是想方設法利用自己的優(yōu)點來獲益。在市場開拓與產品促銷上投入大量的資金，而不在解決產品質量及性能上下功夫，將研究開發(fā)精力放在企業(yè)力量單薄的產品上，而不是放在企業(yè)有實力的產品上， 將降氏現(xiàn)有產品成本擺在中心位置，而忽視了怎樣抓住機會，以便在選定的市場面中建立較強的競爭地位。所以，在戰(zhàn)略決策上就傾向于認為既然已以投入了這么多的資金，就決不能隨便放棄、半途而廢，而應該再投入一些力量以爭取成功，結果在最后失敗時浪費了更多的資源。 （ 5） 孤注一擲。但是，由于企業(yè)內部時間、精力、資金等方面的制約，實際上很難同時兼顧所有項目的發(fā)展需要，最終必須是蜻蜒點水、面面俱到。 （ 4） 過度多元。 （ 3） 針鋒相對。 （ 2） 墨守成規(guī)。 答：戰(zhàn)略選擇中常見的幾種誤區(qū)： （ 1） 盲目跟風。通過技術革新和技術改造，企業(yè)可以不斷改進產品的設計、生產工藝、包裝等，節(jié)省不必要的人 工、材料浪費，降低成本，增加利潤。企業(yè)要想擴大市場占有率，必須不斷從事研究與開發(fā)，以優(yōu)取勝，以新取勝，以高技術含量取勝，這樣才能保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 （ 2）有利于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。由于經濟 和社會的發(fā)展，人民生活水平提高，消費時尚和愛好發(fā)生根本變化，顧客對產品的需求朝著求新、求美、求個性、求價值的方向發(fā)展。 試述研究開發(fā)戰(zhàn)略的現(xiàn)實意義?，F(xiàn)代市場競爭千 變萬化、瞬息萬變，因此，企業(yè)經營存在首巨大的風險，而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式則可以分擔風險、降低風險。國外的經營環(huán)境與國內有很大差別，且由于各政府法規(guī)的限制，這對企業(yè)境外生產與銷售有著極大的制約，通過與進入國企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用合資、合作、特許經營等方式可以有效解決這一問題。 （ 4） 進入國外市場。 （ 3） 迅速獲取新技術。 （ 2） 擴大市場份額。 隨著經濟和社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，在這個激烈的競爭環(huán)境之中，企業(yè)要想獲取持久的競爭優(yōu)勢，在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高競爭能力。 試述組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義。 （ 3） 產業(yè)性質。 （ 2） 經營規(guī)模。投資于企業(yè)的長期資產和短期資產，對企業(yè)的盈利有不同的影響。 答：投資組合也稱為長短期投資結構，是指企業(yè)的投資中有多少資金應投于長期資產，多少資金應投于短期資產，兩者保持什么樣的比例，投資組合涉及到企業(yè)資金運用方向戰(zhàn)略、結構合理與 否，對企業(yè)生產經營活動的循環(huán)和經濟效益，都有重大影響。 確定整個變革期間改進的趨勢。 （ 7） 變革的評價和控制。 （ 6） 變革計劃的實施。為了減少變革阻力，順利貫徹戰(zhàn)略變革，就必須正確選擇變革略。要進行戰(zhàn)略變革必然會受到各種各樣的阻力，從阻力的性質分，戰(zhàn)略變革的阻力可分為影響戰(zhàn)略變革的慣性力理和和對變革有意識的阻力。企業(yè)一旦決定進行戰(zhàn)略變革，就要進一步考慮如何進行變革的總理問題了，這就需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實質。一般來講，戰(zhàn)略變革 時機有三種選擇：提前性變革、反應性變革和危機性變革。變革的力量可以分成兩類，即外部力量和內部力量，外部力量包括市場、技術和環(huán)境的變化，這些變化通常是企業(yè)控制不了的，內部力量在企業(yè)內部起作用，而且一般是在管理部門的控制范圍之內。 試述在戰(zhàn)略變革中如何實現(xiàn)參與管理。在有些全球性產業(yè)中，因為缺乏全球性競爭壁壘，所以難以尋求受保護的局部市場或實施國家性集聚戰(zhàn)略，而另一些產業(yè)這些戰(zhàn)略對全球性競爭者是有防御效果的。為了保證保護性措施得力，它們對東道國政府極為重視。這一戰(zhàn)略適用于政府通過要求產品高比例國產化、高關稅等手段限制排斥全球性競爭者的國家。這一戰(zhàn)略仰仗國家性市場的差別來創(chuàng)造針對某個特殊的國家性市場的方法，從而使企業(yè)在與全球性企業(yè)的競爭中獲勝，集聚戰(zhàn)略這一變形的目標是以差異化或低成本服務于國家性市場的特殊需要，也可能服務于全球性競爭的經濟壁壘 所限定的細分市場。這種戰(zhàn)略將實現(xiàn)低成本或細分市場中的差異化。 （ 2） 全球集聚。 （ 1） 寬系列的全球競爭。 試述如何選擇全球性產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。 三）、加強溝通：戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對獨立，因此彼此之間組織結構、企業(yè)文化、管理風格有著很大不同，尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯(lián)盟在這一方面表現(xiàn)的更加突出。另外，合作各方核心能力是否能夠互補也很重要， 因為戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心思想就是通過聯(lián)盟這一方式發(fā)揮核心優(yōu)勢互補效應，因此合作之前必須很好地進行權衡。 2．試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，也是戰(zhàn)略 管理過程的一個重要部分。戰(zhàn)略制定主要包括四部分內容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的評價與選擇。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標的設定三個方面。這三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個過程。 答：企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。 29．戰(zhàn)略目標的制定原則有哪些？ 答：關鍵性原則、平衡性原則、權變性原則。顯然，核心能力理論克服了波特的價值鏈分析模型涵蓋企業(yè)內部所有方面的過度寬泛性。 28．如何確認核心能力？ 答：所謂核心能力是指“組織中的積累性學識，特別是關于如何直轄市不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”因此，核心能力的形成要經歷企業(yè)內部資源、知識、技術等的積累、整合過程。此外，當經濟或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)緊縮經營將導致經濟總體的供需關系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經濟的回升或者加速行業(yè)的衰退，反而抑制企業(yè)的發(fā)展。轉向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實施，都需要對人員進行高速處理不好會導致職工士氣低落。 24．緊縮型戰(zhàn)略有什么利弊？ 答： 利 ：①衰退或經營不善的情況下實行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，清除經營贅瘤，提高效率，降低費用，增加收益、改善財務狀況，使企業(yè)及時渡過難關；②采用轉向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經營素質，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力、在不斷適應市 場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機會；③可以避免競爭，防止兩敗俱傷。 戰(zhàn)略實施的權變和動態(tài)性質，雖出自不同的角度，但有一點卻是一致的，即不能把戰(zhàn)略的實施看成一個刻板 不變地按原定戰(zhàn)略行事的過程。這對處于動態(tài)環(huán)境條件下的企業(yè)的經營成敗至關重要。 21．如何理解戰(zhàn)略實施的權變與動態(tài)性質？ 答：權變的觀念應貫串于戰(zhàn)略管理的全過程，從戰(zhàn)略的制定直到戰(zhàn)略的實施。 18．戰(zhàn)略目標制定過程是什么？ 答：⑴企業(yè)最高管理層宣布企業(yè)使命開始戰(zhàn)略目標制定過程；⑵確定達到企業(yè)使命的長期戰(zhàn)略目標；⑶把長期戰(zhàn)略目標分解建立整個企業(yè)的短期性戰(zhàn)術目標；⑷不同戰(zhàn)略業(yè)務單位、事業(yè)部或經營單位建立自己的長期或短期目標；⑸每個戰(zhàn)略業(yè)務單位或主要事業(yè)部內的職能部門制定自己的長期和短期目標；⑹這個戰(zhàn)略目標的制定過程是通過組織結構層次由上至下層層進行的，由企業(yè)整體直至個人。 15．人力資源戰(zhàn)略的選擇應考慮哪些因素？ 答：應考慮以下因素：㈠國家有關勞動人事制度的改革和政策；㈡勞動力市場和人才市場的發(fā)育狀況；㈢企業(yè)的人力資源開發(fā)能力；㈣企業(yè)人力開發(fā)投資水平；㈤社會保障制度的建立情況。 11．決定進入壁壘高低的因素有哪些？ 答：有①規(guī)模經濟；②產品差異 優(yōu)勢；③資本需求；④轉換成本；⑤銷售渠道；⑥與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢。 8．良好組織的四項基本原則是什么？ 答：一個良好的組織至少要體現(xiàn)以下四項原則：有效性原則、統(tǒng)一指揮原則、合理管理層次和幅度原則、責權對等原則。 6．簡述戰(zhàn)略管理理論的演變過程 答：戰(zhàn)略管理理論從發(fā)展的先后順序看，大體上經過了如下三個階段的演變：以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論，以產業(yè)（市場）結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論和以資源、知識為基礎的核心能力理論。 5．戰(zhàn)略選擇常見的有哪些？ 答：戰(zhàn)略選擇常見的方法有： SWOT分析模型、戰(zhàn)略選擇矩陣、戰(zhàn)略聚類模型等。 核心能力的評價標準： 答：盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式有所差異，但衡量和評價核心能力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標準是相同的，即占用性、耐久性、轉移性、復制性。市場滲透戰(zhàn)略的具體思路主人從兩個因素角度出發(fā)： 1）擴大產品使用人的數(shù)量： 2）擴大產品使用人的使用頻率。④戰(zhàn)略管理是一種“預應式”管理；經營管理是一種“因而式”管理。②戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理，經營管理重視企業(yè)職能性業(yè)務管理。（ 對 ） 60．根據(jù)資金流向的不同， 市場增長率 相對市場占有率矩陣把公司從事的每項業(yè)務分為四類，即問號類、明星、金牛類和瘦狗類。（ 錯 ） 58．戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關系指數(shù)，靈活機動的公司群體。（ 錯 ） 57．產品進入成熟期后，產量的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價。（ 對 ） 55．企業(yè)愿景是由核心理念和對未來的展望部分組成。（ 錯 ） 53．資源審核的基本方法和審核要求是收益分析法。（ 對 ） 51．企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經濟，競爭激烈的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的決策。（ 對 ） 49．在成熟中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產品的生產規(guī)模進行成本分析是十分必要的，如果是小批量生產，則采用成本領先戰(zhàn)略較好。（ 錯 ） 47．企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)備家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。（ 對 ） 45．銷售渠道分析包括分析銷售渠道結構，銷售渠道管理和中間商評價，其中重點對銷售渠道管理進行評價分析。（ 錯 ） 43．如果一個產業(yè)以已進入壁壘比較低，對產業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小。（ 錯 ） 41． 20世紀 60年代初，美國著名管理學家錢德勒的《競爭戰(zhàn)略 》一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題之先河（ 錯 ）。（ 錯 ） 39．市場增長率 相對市場占有率矩陣是 20世紀 60年代后期由荷蘭殼牌石油公司提出的。 （ 錯 ） 37．差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（ 錯 ） 35．產品 市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特首先提出來的。（ 錯 ） 33．世界著名戰(zhàn)略管理權威安索夫提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。（ 錯 ） 31．企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英國。（ 錯 ） 29．戰(zhàn)略控制的特征是漸進性、交互性、 系統(tǒng)性。（ 錯 ） 27．競爭戰(zhàn)略主要有哪些類型成本領先、差異化 、集中化。（ 對 ） 25．戰(zhàn)略目標制定的原則有關鍵性原則、平衡性原則、權變性原則。（ 對 ） 23．對企業(yè)經營資源進行分析的一個常用工具是波特教授提出的 SWOT。（ 對 ） 21． 1965年波特在其著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)要素概括為四個方面。（ 錯 ） 19．戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術控制與避免型控制三個層次。（ 對 ） 17．顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學家福克克納和魁因首先提出。（ 錯 ） 15．差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性 。（ 錯 ） 13．戰(zhàn)略集團是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。（ 對 ） 11．戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。（ 對 ） 9．市場增長 相對市場占有率矩陣是在 20 世紀 60 年代后期由荷蘭殼牌石油公司提出的。（ 對 ） 7．滲透定價策略是指企業(yè)產品的低于競爭對手