【正文】 不久前，室內(nèi)分配來一位新人蘇黛薇，是剛從一所名牌工科大學(xué)畢業(yè)的研究生，是本院首批分來的碩士之一，年方 26 歲，出身高。 本室內(nèi)的第七課題組由八名男工程師組成，他們共同在該 組工作多年，彼此感情融洽，關(guān)系密切。 1 《第五設(shè)計(jì)院》 第五設(shè)計(jì)院是一個(gè)大型綜合設(shè)計(jì)單位，建院很早，兵強(qiáng)馬壯，專門承包冶金系統(tǒng)各公司、廠、礦的大、中型項(xiàng)目設(shè)計(jì)，以一貫的高質(zhì)量設(shè)計(jì)博得本行業(yè)各界的普遍贊譽(yù)和尊敬。 (2)高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想 工 作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。卻評上了先進(jìn)教師。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平。 案例 分折提示： 用個(gè)體行為理論來加以分折。 問題： 1．魏亮為何想不通 ?他應(yīng)怎樣看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù) ?請用公平理論來分析。對這種說法魏老師并不相信，只認(rèn)為“老師主要是教好書”。他們中最有名的是孫強(qiáng)，剛滿 32歲，博士畢業(yè)．來校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教 師隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。去年他是全校的先進(jìn)教師。 根據(jù) M=VE，原因在于 V太小。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧櫬室呀?jīng)很薄了，這是 IT 產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。 從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。 1998年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二 八分成。他們決定招聘一個(gè)在惠普 PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普 PC 和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于 1996年 4月便開始代理惠普公司的 PC和服務(wù)器產(chǎn)品。 第二年，租了一個(gè)門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。 公司創(chuàng)辦之初非常艱難。 1 北京某科技公司的發(fā)展與變革 北京某科技發(fā)展有限公司 (以下簡稱公司 )始建于 1994年。公司應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)制度人手，建立責(zé)權(quán)明確、獎(jiǎng)罰分明的分配制度，比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工人股，和讓其承擔(dān)重要責(zé)任，讓其參與管理工作等，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高，激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得報(bào)酬掛鉤；同時(shí)教育職工正確選擇比較對象和認(rèn)識不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人翁責(zé)任感。 張經(jīng)理公司的兩外業(yè)務(wù)骨干總是要把個(gè)人 的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同其他人的比率作比較。而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問題。 從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。 問題：請你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。 同時(shí)還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。 起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上 5 點(diǎn)鐘就上班，一天在廠里呆十幾個(gè)小時(shí)，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。不過，他到底也沒開除一個(gè)人，倒是有二 .三十個(gè)光棍漢主動(dòng)調(diào)走了，因?yàn)閷?shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能像 以前那樣光拿錢不干活了。 上任后，王義堂把原來的９個(gè)正 .副廠長全部免掉，但 對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。一個(gè)科室有五 .六個(gè)人，天天沒事干。王義堂交１０萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按 30％的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民， 他怎么能當(dāng)國有企業(yè)的廠長呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個(gè)公司，個(gè)個(gè)盈利。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅 470萬元。 1994 年 5 月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時(shí)，該廠虧損 123 萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利 70 萬元。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，主動(dòng)引導(dǎo)群體 內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。 處理 與 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。 威恩解決矛盾的方法是可行的。因?yàn)闇贤梢酝ㄟ^雙方在事實(shí)、思想、意見和感情等多方面的交流，來取得相互之間的了解，以建立起良好的人際關(guān)系。明娟與阿蘇之間缺乏及時(shí)溝通交流。馬德提升了，明娟感到受了侮辱，歸咎于阿蘇 。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。 第二天，辦公室又恢復(fù)了正常?！? 明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡” ?在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自 己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。 威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。 辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個(gè)侮辱，這使她對自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。阿蘇不在競爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是 阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。 他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：①要開展宣傳教育活動(dòng)；②要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進(jìn)與支持改革；④獎(jiǎng)懲分明，使用力場分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素．削弱反對因素。 原先的組織結(jié)構(gòu)具 有多頭 領(lǐng)導(dǎo) 、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。改革后的組織結(jié)構(gòu)一是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。于是他準(zhǔn)備逐步實(shí)施這項(xiàng)改革，爭取用一年左右的時(shí)間去完成它。他自認(rèn)為這一改革有許多好處，對公司發(fā)展有利。 2020年組織結(jié)構(gòu)圖、 2020年設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)圖 詳見形成性考核冊 2020 年唐濟(jì)突然去世，家人協(xié)商由剛從大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。后來在 2020 年，唐文還是按現(xiàn)實(shí)情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖 ，見圖 1。唐卻認(rèn)為，由于沒有組織圖，他才可能機(jī)動(dòng)地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。公司老板唐濟(jì)簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個(gè)子女都被任命為高級職員。 8．一家面包公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) （利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革） 某面包公司于 1991年開 創(chuàng)時(shí)只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計(jì)干成之后多半 (八成 )會(huì)把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。 E2i但這又有啥了不起呢？切不可圖虛名而把實(shí)禍呵！何況，若失敗了，多么丟臉， 人家會(huì)笑話我“不自量力”的??他反復(fù)推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，還是不揭？ 現(xiàn)在根據(jù)他這一番考慮，用期望論模型的術(shù)語和概念來加以表達(dá)，歸納在下表中： 獎(jiǎng)酬 R 取值范圍 給國家建設(shè)做貢獻(xiàn) 工作本身興 趣與挑戰(zhàn) 榮譽(yù) 與同事 關(guān)系 獎(jiǎng)金 績效期望 E1 0—— 1 獎(jiǎng)酬期望 E2I 1—— +1 1 獎(jiǎng)酬效價(jià) VI 0—— 1 1 問題：小吳到底會(huì)不會(huì)揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。啊呀，真要搞成了，那人家會(huì)不會(huì)說我“好出風(fēng)頭”、“財(cái)迷心竅”？壞了，多半會(huì)有人妒忌我、譏諷我、暗自給我一下子，那就得不償失了。去鉆研這問題，要費(fèi)一番腦筋，倒是有點(diǎn)吸引力的，還能接受鍛煉、長知識。當(dāng)然把握并不太大，別人已干了好幾年沒解決，人家就是“廢物”？所以只能說有一半把握吧！可是，就算我解決了又怎么樣呢？不錯(cuò)，既然出了告示，這 8OOO 元獎(jiǎng)金大機(jī)跑不了，可是自己并不缺錢用，不稀罕這獎(jiǎng)金。 7．小吳揭榜的積極性有多高？ 廠里正式張榜招賢，宣布誰能解決三車間工藝上那個(gè)老大難的技術(shù)問題，就發(fā)給獎(jiǎng)金S000 元，決不食言云云。 ②這個(gè)案例告訴我們，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。 ①馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖； 他能做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。 許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。 在管理作風(fēng)上，他注重以身作則，平易近人。如果有哪個(gè)職工向他辭職，他首先會(huì)詢問是否有虧待過他的地 方？如有，就誠懇道歉、改正，并全力挽留。他在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開言路，尤其是重視反面意見，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。 馮景禧 的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系，融東西方優(yōu)點(diǎn)于一爐。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行的。這種力量之大是難以形容的。” 實(shí)際情況正如譚寶信所說，馮景禧 的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)，不但使本國職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣的氣氛能 激發(fā)員工的創(chuàng)造性。 “新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績，主要得益于馮景禧 的“大家庭”式的經(jīng)營管理哲學(xué)。 香港新鴻基證券有限公司，是 1969 年由馮景禧 所創(chuàng)辦的，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上，占有 3O%的份額，公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬元、馮景德的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。但真 正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式 3或 4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。 這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理， 有用經(jīng) 濟(jì)人 假設(shè)的 人性觀來實(shí)施管理的傾向 。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長取消了 遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個(gè)問題上賈廠長做對了，賈廠長考慮到了人的因素， 其人性觀傾向是社會(huì)人假設(shè) ?？磥磉@條廠規(guī)制定時(shí)，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了?? 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤銷對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？ 賈廠長皺起了眉頭。賈廠長想，全廠 194 名女工，分兩、也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一次女澡堂。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照 廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。 不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。 于是在 3月末召開的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從 4月 1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。 有的干部提醒他，莫輕舉妄動(dòng)，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣 10 元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰 2O 元，三次罰 3O 元。所有這些，都不能只責(zé)任工人。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。