【正文】 到績效評估中。目標(biāo)管理法的應(yīng)用步驟如下：（1）制定公司年度目標(biāo)與實施方案（2）組織總目標(biāo)的分解——制定部門目標(biāo)與實施方案（3）制定個人目標(biāo)與實施方案平衡計分法的核心內(nèi)容：（1）以財務(wù)為核心 （2）以客戶為核心 （3）以內(nèi)部運營為核心 （4）以學(xué)習(xí)和成長為核心4平衡計分卡的平衡思想： （1）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 （2）所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡 （3）強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡 （4）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡4資質(zhì)模型建立的過程： （1）澄清企業(yè)戰(zhàn)略 （2）在崗人員樣本分析和選擇 （3）行為特征數(shù)據(jù)分析 （4）構(gòu)建資質(zhì)模型 （5）驗證資質(zhì)模型六、論述：績效管理的意義： 戰(zhàn)略意義：（1）績效管理可以有效地推進(jìn)戰(zhàn)略實施 （2）績效管理有助于適應(yīng)組織機構(gòu)調(diào)整和變化 （3）績效管理有助于構(gòu)建和提升企業(yè)的核心競爭力管理意義：（1）績效管理是價值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)（2）績效管理可以節(jié)約管理者的時間成本（3）績效管理可以促進(jìn)有效的溝通 開發(fā)意義： 去開發(fā)那些工作優(yōu)秀的員工，通過對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，同時淘汰不適合的人員?？冃Ч芾砼c績效評估的區(qū)別與聯(lián)系 區(qū)別：（1） 人性觀不同；績效評估的出發(fā)點是把人當(dāng)做實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段，其人性觀是人存在惰性（人性惡）；績效管理人性觀是以人為本的人性理念——人是最具價值的（人性善）。（2） 內(nèi)容不同；績效評估強調(diào)事后評價；績效管理強調(diào)事后評價+績效改進(jìn) 。 （3） 管理者和員工的參與方式不同；績效評估，員工不參與；績效管理，管理者和員工共同參與 （4） 目的不同；績效評估的作用是制定薪酬、晉升等人力資源政策； 績效管理的作用是開發(fā)員工潛能、員工職業(yè)規(guī)劃輔導(dǎo)、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。（5） 效果不同； 績效評估常常使員工感到緊張、產(chǎn)生反感，不能真實反映客觀情況；績效管理用于員工的績效改進(jìn)計劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工打消了績效不好就要受懲罰的顧慮，幫助員工改進(jìn)自己， 較能真實反映客觀情況。（6）側(cè)重點不同；績效評估側(cè)重于評估過程的執(zhí)行，強調(diào)權(quán)威性； 績效管理側(cè)重于持續(xù)溝通和反饋，強調(diào)雙向溝通聯(lián)系：從管理的角度看，通過績效評估可以為企業(yè)的績效管理提供很多基本信息和資料，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，從而幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。 從員工發(fā)展的角度看，通過績效評估來肯定員工過去的績效使員工增強自信，同時又能找出員工的不足及時給予員工反饋，使員工明了未來需要改進(jìn)的地方，給予其發(fā)展方向和目標(biāo)。績效管理的認(rèn)識誤區(qū)與實踐問題分析 認(rèn)識誤區(qū)：（1）績效管理等同于績效評估；許多企業(yè)的管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張評估表就是績效管理。（2）決策者對績效管理重視不夠；有些企業(yè)的決策者對績效管理沒有給予高度重視或未把績效管理提上議事日程。（3）管理者認(rèn)為績效管理只是管理者單方面的事情；很多企業(yè)管理者常常錯誤地認(rèn)為績效管理只是管理部門的事情。（4）員工對績效管理缺乏理解；若員工認(rèn)為績效評估是管理者和“算總賬”，是和我過不去。 實踐問題分析:（1）人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明 （2）績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié) （3）績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性 （4）績效評估過于主觀 （5）忽視績效面談和績效反饋 （6）績效評估結(jié)果沒能得到切實的運用高效率績效管理體系的支持系統(tǒng)分析:A． 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與 成功績效管理體系中領(lǐng)導(dǎo)的做法：1）參與建立共同目標(biāo) 2）公開的贊揚工作出色的員工 3）私下里糾正表揚欠佳的行為 4）建立起清晰的，可衡量的目標(biāo) 5）創(chuàng)造有利于成功的工作氛圍 6）經(jīng)常提問，仔細(xì)傾聽和懂得去贊賞員工的意見 7）跟進(jìn)自己和員工的工作，確保雙方的承諾都得到實現(xiàn) 低效率或者實施效果不好的機械管理體系中領(lǐng)導(dǎo)的做法：1） 只是武斷的建立起單方面的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 2）花太多時間去挑剔員工做錯的事情，花太少的時間注意員工做對的事情 3）沒有想過員工期待的到底是什么，也不知道怎樣去衡量成功，營造的指示一種對員工有脅迫性的工作 氛圍 4）從不征詢員工的意見和傾聽員工的想法，認(rèn)為自己可以解決每個問題 5）把自己的承諾不當(dāng)回事 B．明確的責(zé)任主體和一致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu) C．有序的信息體系通常，我們可以把企業(yè)人力資源管理氛圍三個層次：（1）規(guī)章制度與業(yè)務(wù)流程（基礎(chǔ)性工作）和基于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的操作（例行性工作），（2）人力資源信息管理（管理性工作），（3）戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略開拓性工作），其中績效管理的大部分工作都屬于基礎(chǔ)性和例行性的工作，這種操作層面的工作占據(jù)了人力資源管理人員大量的時間但又是人力資源管理中不可回避的基本事務(wù)，這類工作占據(jù)人力資源管理人員越多的時間，管理人員從事人力資源管理性工作和戰(zhàn)略開拓性工作的時間就越少，而后兩者正是能夠體現(xiàn)人力資源管理展露性價值的工作，因此，如何使績效管理這類人力資源管理的基礎(chǔ)性 和例行性工作更加簡單易行，企業(yè)具備何種信息支持系統(tǒng)變顯得尤為重要。 建立有序的信息體系最重要的措施之一就是建立以績效管理為核心的整合性人力資源信息系統(tǒng)，措施之二就是根據(jù)企業(yè)自身的績效管理系統(tǒng)建立相關(guān)的信息體系。 D．績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合績效評估主體的培訓(xùn) ，對評估主體進(jìn)行培訓(xùn)的意義和內(nèi)容：意義：（1）績效評估的結(jié)果不僅取決于評估系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性，還取決于評估主體的評估能力 （2）績效評估的意義并不在于如何準(zhǔn)確地評估出人的“三六九等”，而在于提供一種行為引導(dǎo)，使員工的工作行為符合公司對他們的期望，從而共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （3）在由員工的直接上級來評估員工的績效時，評估主體其實承擔(dān)了更大的職責(zé)，因為評估主體不僅僅對員工的績效作出評估，還要與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，幫助員工提高績效，是輔導(dǎo)者和教練的角色。內(nèi)容：（1）績效管理觀念和意識培訓(xùn) （2）績效管理知識和理論的培訓(xùn) （3）績效評估技巧和方法的培訓(xùn)評估主體培訓(xùn)的效果 （1）使評估主體認(rèn)識到績效評估在績效管理甚至人力資源管理中的地位和作用，進(jìn)而認(rèn)識到其作為評估主體在整個評估過程中的作用（2）統(tǒng)一各個評估主體對于績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識（3）使評估主體理解具體的評估方法，熟悉績效評估中使用的各種表格及具體程序（4）使評估主體了解評估誤區(qū)產(chǎn)生的原因，盡量避免這些誤區(qū)的發(fā)生（5）使評估主體學(xué)會如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)了，從而做一個合格的教練和輔導(dǎo)者績效評估功能比較分析 績效評估的功能 一是：管理功能，主要體現(xiàn)在為制定報酬標(biāo)準(zhǔn)、職位晉升一級辭退等相關(guān)的人力資源管理決策提供管理依據(jù) 二是：開發(fā)功能，主要體現(xiàn)在識別員工潛能和規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展計劃進(jìn)而促進(jìn)組織發(fā)展。 績效評估的功能的比較： 績效評估的管理功能的著眼點為整體的表現(xiàn)，觀點向后，對象是其他人，決定者是部門主管、人事主管、高級主管，由主管評定，員工反應(yīng)被動反抗。 績效評估的開發(fā)功能的著眼點為局部的表現(xiàn)，觀點向前，對象是個人績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，決定者是部門主管與部署，主管咨詢協(xié)助，員工反應(yīng)主動合作。 績效反饋面談可以達(dá)到的目的：組織層面：（1）降低員工的流動率 （2）找出員工的長處及短處 （3）提出人力資源規(guī)劃的參考資料 （4）改善公司內(nèi)部的溝通情形管理層面：（1）達(dá)成一致的觀點 （2）肯定員工的成就 （3）制定改進(jìn)計劃及下一個周期的績效目標(biāo)和計劃績效反饋面談的原則：（1）相互信任 （2）目的明確 （3）認(rèn)真傾聽 （4）避免對立和沖突 （5）就事論事 （6）面向未來 （7）優(yōu)缺點并重 （8）積極的心態(tài) （9）做好記錄行為尺度評定量表法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（１）工作績效的計量更為精確 （２）工作績效評估標(biāo)準(zhǔn)更為明確 （３）具有良好的反饋功能 （４）各種工作績效評估維度之間有著較強的互相獨立性 （５）具有較高的信度缺點：（１）許多在工作分析中得到的有實際意義的關(guān)鍵事件常被丟棄 （２）評估者有時很難區(qū)分自己觀察到的眾多被評估者行為與行為尺度評估量表上的特定行為示例的相似性，很難把所觀察到的工作行為與量表上的標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行相互對應(yīng)。 （３）評估者使用的行為是定位于作業(yè)而不是定位于結(jié)果目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）權(quán)利責(zé)任明確 （2）強調(diào)員工參與 （3）注重結(jié)果 （4）目標(biāo)管理法吸納了任務(wù)管理法和人本管理法的優(yōu)點缺點：（1）盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但是它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為。 （2）目標(biāo)管理業(yè)傾向短期目標(biāo)，即能在每年年底加以測量的目標(biāo)，結(jié)果，員工可能會試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。（3）績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，因此，目標(biāo)管理沒有為相互比較提供共同的基礎(chǔ)。 （4）目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納1平衡計分卡法的核心作用及運用于績效評估的注意事項核心作用：（1）平衡計分卡為企業(yè)提供了一個整合的框架 （2）平衡計分卡為企業(yè)提供了一個戰(zhàn)略執(zhí)行的工作 （3）打造企業(yè)的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng) （4）平衡計分卡是一個過程管理的工具 （5）平衡計分卡是一個自主管理的工具 （6）平衡計分卡是一種管理思想注意事項：（1）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗 （2）提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 （3）正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 （4）平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合1關(guān)鍵績效指標(biāo)法運用于績效評估的注意事項 （1）不同崗位應(yīng)有不同的KPI指標(biāo)組合 （2）KPI指標(biāo)與績效目標(biāo)的衡量 （3）可量化的量化，難以量化的細(xì)化，但評估手段要量化、可操作 （4）激勵指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合1發(fā)展式績效評估（DPA）的系統(tǒng)框架及操作流程系統(tǒng)框架：是把崗位績效與個人發(fā)展績效看做是整體績效評估的兩大分支。操作流程：（1） “崗位績效考評標(biāo)準(zhǔn)”和“個人發(fā)展績效考評標(biāo)準(zhǔn)”的設(shè)計，（2） 選擇其中的一部分指標(biāo)作為當(dāng)期評估的評估項，并生成為個人的“DPA”績效評估表。（3） “DPA績效評估表”內(nèi)容必須與員工溝通，讓員工明白哪些是屬于員工必須做到的，哪些是組織期望員工做到的，哪些是員工自我發(fā)展需要達(dá)到的目標(biāo)，各種標(biāo)準(zhǔn)時什么。（4） 與員工達(dá)成共識之后，才能實施DPA考評。（5） 評估結(jié)果出來以后，要和員工進(jìn)行績效面談，與員工就崗位職責(zé)與個人目標(biāo)的完成情況達(dá)到共識（6） 進(jìn)行下一期的DPA評估項及指標(biāo)的確定。19