聯(lián)想實施erp項目案例分析-資料下載頁
2025-05-02 22:09本頁面
【正文】 的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。聯(lián)想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業(yè)自身主體意識方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項目副經(jīng)理邱昭良認為：國內(nèi)企業(yè)要想成功實施ERP首先離不開企業(yè)高層強有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風(fēng)險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項目資源充分，聯(lián)想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項目中不可預(yù)測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率?？傊?，ERP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風(fēng)險，不能急于求成。國內(nèi)企業(yè)在實施ERP項目時不妨借鑒聯(lián)想ERP項目的經(jīng)驗，防患于未然，提升ERP成功率。“一把手”工程聯(lián)想在實施ERP項目的時候，領(lǐng)導(dǎo)的言行一致起了很大的作用。時任聯(lián)想集團總裁的柳傳志首先明確了業(yè)務(wù)為項目讓路的原則，也就是說當(dāng)項目的開展與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時，業(yè)務(wù)要全力配合項目，具體表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門精兵強將加入項目組，并擔(dān)任重要崗位，如抽調(diào)當(dāng)時聯(lián)想電腦公司的副總裁擔(dān)任項目總監(jiān)，當(dāng)時擔(dān)任聯(lián)想科技發(fā)展公司運作中心副總經(jīng)理的筆者也是在這個時期被抽調(diào)到項目組擔(dān)任項目經(jīng)理的，甚至有個別部門除一個總經(jīng)理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項目組。只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，他場場必到，并且此類決策會議是由時任聯(lián)想集團常務(wù)副總裁的李勤親自主持，會議規(guī)定各子公司“一把手”必須到會，且必須親自匯報本子公司推進ERP項目的情況及遇到的問題。很多企業(yè)的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項目的區(qū)別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目。只有“一把手”對項目管理有了較為清醒的認識時，才能清晰地知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關(guān)注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮“一把手”的作用等，從而達到一個既定的目標。這樣，“一把手”就不會盲目地在項目中投入過多的時間與精力，而是在需要的時候有效地推動項目。在聯(lián)想集團神州數(shù)碼ERP二期項目中，項目領(lǐng)導(dǎo)委員會會議基本上就是公司的最高層決策會議，參加會議的人員都是各個部門的“一把手”，這樣的會議在項目最初開展的兩個階段基本上是每月召開一次，但當(dāng)項目進展到“流程設(shè)計與確認階段”時，則改為每兩周一次，到項目進入上線前最后一個階段時，已經(jīng)改為每周一次。郭為在項目實施過程中更是起到了適時的推動作用，他在整個項目實施前后共參加了四次會議，每次出席會議都將項目推進到了一個新的高潮：第一次是出席項目正式啟動大會，吹響了出征ERP的號角；第二次是參加流程確認階段的領(lǐng)導(dǎo)委員會會議，推動了重要的流程變革；第三次是參加項目上線誓師大會，再一次明確了對項目成功上線的信心，進而把項目推到了最高潮；最后一次是參加項目成功上線表彰大會。在這次會上，郭為微笑著說：“九個區(qū)域平臺的總經(jīng)理可以踏踏實實把你們已經(jīng)擬好的辭職報告收起來了?！惫鶠榈囊幌捒梢哉f是為神州數(shù)碼的ERP二期項目劃上了一個圓滿的句號，這也正說明了“一把手”只有對項目管理有了深刻的理解，并能夠充分地運用其方法，并在適當(dāng)?shù)臅r候借勢發(fā)力，才能使項目按照既定的計劃有效地開展。案例討論題：1．聯(lián)想為什么要實施ERP？2．聯(lián)想實施ERP時遇到了哪些障礙？如何解決的？3．德勤咨詢公司在聯(lián)想ERP實施中的作用如何？4．“一把手”工程原則在聯(lián)想集團ERP項目中是如何體現(xiàn)的？5．ERP為聯(lián)想帶來了哪些競爭優(yōu)勢？10 / 1
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