聯(lián)想實(shí)施erp項(xiàng)目案例分析(已修改)
2025-05-14 22:09 本頁(yè)面
【正文】 聯(lián)想實(shí)施ERP項(xiàng)目臺(tái)前幕后1．聯(lián)想ERP實(shí)施歷程1998年11月9日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施啟動(dòng)會(huì)在聯(lián)想集團(tuán)總部大會(huì)議室召開，標(biāo)志著ERP項(xiàng)目在聯(lián)想集團(tuán)正式啟動(dòng)運(yùn)行。1998年11月23日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目誓師大會(huì)在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會(huì)議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號(hào)角。1998年11月24日，“聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施ERP新聞發(fā)布會(huì)及簽約儀式”在中國(guó)大飯店舉行，聯(lián)想、SAP、德勤三方正式對(duì)外宣布聯(lián)想集團(tuán)開始實(shí)施ERP，公然把自己放在新聞?shì)浾摰拿媲?，表明了?lián)想ERP項(xiàng)目“只能成功，不能失敗”的堅(jiān)定決心。2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線。2002年1月5日，聯(lián)想集團(tuán)ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)兩周年。聯(lián)想ERP項(xiàng)目的最初動(dòng)機(jī)源于1998年集團(tuán)的京港整合問題。ERP實(shí)施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經(jīng)不能支撐集團(tuán)日益龐大的數(shù)據(jù)處理。老MIS的集成性和實(shí)時(shí)性都落后于新發(fā)展的需要。MIS老矣，不堪重負(fù)，系統(tǒng)慢、經(jīng)常掉網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)據(jù)使得財(cái)務(wù)的結(jié)賬工作周期長(zhǎng)，時(shí)效性和準(zhǔn)確性都難以保障。ERP實(shí)施前的1998年，聯(lián)想香港公司是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統(tǒng)不由北京的MIS部門統(tǒng)一管理，分割而治的信息系統(tǒng)造成整個(gè)集團(tuán)的MIS難以集成。香港平臺(tái)和北京平臺(tái)所用的核算指標(biāo)和管理體系不兼容，京港雙方的指標(biāo)口徑不一致，導(dǎo)致集團(tuán)在做財(cái)務(wù)預(yù)算和編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)問題。聯(lián)想回憶說：1998年做1999年預(yù)算時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門得出的數(shù)據(jù)根本不能通過集團(tuán)企劃辦的推敲。那時(shí)集團(tuán)100多個(gè)人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)結(jié)算，需要28天的時(shí)間才能完成工作，上個(gè)月的經(jīng)營(yíng)情況到一個(gè)月以后才能得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，致使管理層無法應(yīng)時(shí)做出決策。此時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全國(guó)，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進(jìn)行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析。實(shí)施全國(guó)性、集成性和及時(shí)性的系統(tǒng)勢(shì)在必行。內(nèi)憂外患，來自聯(lián)想外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力亦與日俱增，IT技術(shù)日新月異，國(guó)內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，聯(lián)想在新的機(jī)遇面前同時(shí)面臨新的挑戰(zhàn)。在與國(guó)內(nèi)外對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中率先在內(nèi)部管理上得分，是聯(lián)想贏得最終勝利的必然選擇。意識(shí)到問題的存在是變革自身的第一步，聯(lián)想的非凡在于自省。麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的悉心教育與培養(yǎng)，90年代初期，麥肯錫進(jìn)入中國(guó)，它不厭其煩地拜訪中國(guó)公司，傳授什么是現(xiàn)代管理，什么是科學(xué)管理。榮毅仁先生建立的中國(guó)最早的咨詢公司“中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)咨詢公司”也不得不承認(rèn)自己的客戶都是跨國(guó)公司，而真正擔(dān)負(fù)起教育中國(guó)市場(chǎng)責(zé)任的是許多外國(guó)的咨詢公司，麥肯錫首當(dāng)其沖。柳傳志最終決定為聯(lián)想動(dòng)ERP的手術(shù)，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負(fù)的MIS現(xiàn)狀，競(jìng)爭(zhēng)的壓力以及聯(lián)想的藍(lán)圖。但在看不清前景的情況下，企業(yè)的決策者不會(huì)輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯(lián)想，從戰(zhàn)略的高度與企業(yè)老總探討了世界500強(qiáng)的發(fā)展，認(rèn)為聯(lián)想要想進(jìn)軍世界500強(qiáng)必須應(yīng)用先進(jìn)的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問題的角度和風(fēng)格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請(qǐng)麥肯錫來做ERP項(xiàng)目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項(xiàng)目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內(nèi)。所以聯(lián)想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。應(yīng)該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個(gè)角度講，麥肯錫為后來的聯(lián)想ERP項(xiàng)目成功啟動(dòng)培育了客戶，但同時(shí)，麥肯錫的參與也為后來項(xiàng)目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個(gè)月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無數(shù)困難險(xiǎn)阻方取得了今天大家看到的成績(jī)。1997年8月到1998年4月，聯(lián)想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調(diào)研、選型和評(píng)估的序幕。當(dāng)時(shí)，中國(guó)的ERP市場(chǎng)已經(jīng)在SAP和Oracle的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標(biāo)桿企業(yè)實(shí)在是積累國(guó)內(nèi)ERP成功經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會(huì)和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經(jīng)過反復(fù)論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。1998年4月到1998年11月，聯(lián)想ERP
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