聯(lián)想實施erp項目案例分析-文庫吧資料
2025-05-08 22:09本頁面
【正文】 。經(jīng)過努力，項目于1999年3月恢復(fù)?！痹陧椖勘黄韧耐纯鄷r期，聯(lián)想對項目進(jìn)行了深刻的總結(jié)，認(rèn)為三方都有不可推卸的責(zé)任：SAP沒有及時解決合同問題、在發(fā)生危機(jī)時未及時與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風(fēng)范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗，雙方在沒有建立起起碼的信任與團(tuán)隊工作方式，界面過于生硬。在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協(xié)議與約定的情況下進(jìn)行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現(xiàn)了對聯(lián)想項目的重視與合作的誠意，我們不應(yīng)過多指責(zé)，要理解他們的實際困難。1999年1月26日，咨詢顧問離開聯(lián)想，ERP項目事實上被迫終止。而此時，項目正進(jìn)入最關(guān)鍵的時期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程草案。在此之前，聯(lián)想項目經(jīng)理曾就此事與對方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務(wù)談判一拖再拖。致使項目受到很大影響，原定方案無法進(jìn)行。3）合同風(fēng)波聯(lián)想ERP項目磕磕絆絆，經(jīng)歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導(dǎo)致的第一次危機(jī)。文化沖突第一次集中爆發(fā)。ERP項目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。但系統(tǒng)不能很好地實現(xiàn)這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統(tǒng)的思維很簡單，要么是事業(yè)部，要么是法人。為了激勵事業(yè)部的總經(jīng)理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會計核算方法不是國際上通行的核算方法。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。2）文化沖突聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術(shù)出身，很難溝通；聯(lián)想的項目組成員也是從不同的部門抽調(diào)過來的，比如從企劃部、IT部門以及子公司業(yè)務(wù)部門調(diào)用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結(jié)果可能只能達(dá)到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術(shù)上很強(qiáng)，對產(chǎn)品熟知，但對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問具備管理和業(yè)務(wù)流程的知識和經(jīng)驗，但對系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實的決心和熱情。講解員由德勤第一任ERP項目組項目經(jīng)理擔(dān)任，此人具備系統(tǒng)實施的深厚經(jīng)驗和IT行業(yè)背景，但講解中運用了大量專業(yè)的技術(shù)術(shù)語，據(jù)說中英文混說的講解令柳傳志不快。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。與此同時，有本國企業(yè)管理經(jīng)驗的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業(yè)與業(yè)務(wù)經(jīng)驗等咨詢素質(zhì)。不可避免地，聯(lián)想ERP項目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。世界永遠(yuǎn)通過各種各樣的矛盾而存在。第三層目標(biāo)實現(xiàn)的可能性很小，從當(dāng)時來講，各方面條件都不充分，所以未達(dá)到第三個目標(biāo)情有可原。而當(dāng)時現(xiàn)實的情況是：SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強(qiáng)項在于技術(shù)，并不具備雄厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程再造經(jīng)驗；德勤的顧問能夠?qū)π畔⑾到y(tǒng)的部分作優(yōu)化和調(diào)整，但無力從集團(tuán)整體上把握。而要達(dá)到BPR的目標(biāo)實現(xiàn)難度則很大。當(dāng)時德勤和SAP項目組為聯(lián)想定下三個目標(biāo)：1）實施集成的信息系統(tǒng)；2）業(yè)務(wù)流程重組；3）引進(jìn)國外先進(jìn)的經(jīng)營管理理念和方法，把聯(lián)想培養(yǎng)成為國際化的公司，進(jìn)軍世界500強(qiáng)。德勤公司1995年對100多個行業(yè)CIO的調(diào)查結(jié)果把阻礙ERP項目成功的因素歸結(jié)為十大風(fēng)險——對變革的抵抗、領(lǐng)導(dǎo)支持不足、變革原因說不清、不實際的期待、項目管理不強(qiáng)、項目隊伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術(shù)無法整合。SAP認(rèn)為自己不可能獨立完成這樣一個宏大的ERP項目，遂將德勤引進(jìn)聯(lián)想ERP項目，SAP認(rèn)為引進(jìn)德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業(yè)務(wù)流程重組)方面有深厚的經(jīng)驗，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗和知識積累，并且開發(fā)出了不同行業(yè)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)——IndustryPrint標(biāo)準(zhǔn)模板；第二，德勤擁有很好的ERP實施方法論——Fasttrack項目實施方法。、SAP、德勤合作的尷尬經(jīng)過謹(jǐn)慎的選型、評估和決策，SAP正式進(jìn)入聯(lián)想ERP項目。聯(lián)想接下來唯一的選擇就是義無返顧地走上了“不歸路”——從此聯(lián)想開始了“沒完沒了ERP”的工作。柳傳志最終冒險作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗?？陀^地講，ERP項目的成本利益分析
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