聯(lián)想實(shí)施erp項(xiàng)目案例分析-wenkub.com
2025-04-29 22:09 本頁面
【正文】 ”郭為的一席話可以說是為神州數(shù)碼的ERP二期項(xiàng)目劃上了一個圓滿的句號，這也正說明了“一把手”只有對項(xiàng)目管理有了深刻的理解，并能夠充分地運(yùn)用其方法，并在適當(dāng)?shù)臅r候借勢發(fā)力，才能使項(xiàng)目按照既定的計(jì)劃有效地開展。這樣，“一把手”就不會盲目地在項(xiàng)目中投入過多的時間與精力，而是在需要的時候有效地推動項(xiàng)目。時任聯(lián)想集團(tuán)總裁的柳傳志首先明確了業(yè)務(wù)為項(xiàng)目讓路的原則，也就是說當(dāng)項(xiàng)目的開展與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時，業(yè)務(wù)要全力配合項(xiàng)目，具體表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門精兵強(qiáng)將加入項(xiàng)目組，并擔(dān)任重要崗位，如抽調(diào)當(dāng)時聯(lián)想電腦公司的副總裁擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，當(dāng)時擔(dān)任聯(lián)想科技發(fā)展公司運(yùn)作中心副總經(jīng)理的筆者也是在這個時期被抽調(diào)到項(xiàng)目組擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的，甚至有個別部門除一個總經(jīng)理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項(xiàng)目組?？傊珽RP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。成功實(shí)施ERP的第二個條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項(xiàng)目資源充分，聯(lián)想在ERP項(xiàng)目中的做法是專門建立了約80人的項(xiàng)目小組推進(jìn)全集團(tuán)的ERP實(shí)施。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險，就不會注入足夠的資源參與到項(xiàng)目中，不會投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項(xiàng)目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實(shí)施。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。德勤在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中積累了寶貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在本土化的道路上邁了一大步。有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓(xùn)以完成知識轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實(shí)現(xiàn)自給自足。咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風(fēng)險。最后確定，ERP成敗最直接的責(zé)任在業(yè)務(wù)部門身上。因此，項(xiàng)目必須在內(nèi)外兩方面都進(jìn)行革命性“手術(shù)”：對外，積極與德勤、SAP公司聯(lián)系，為確保項(xiàng)目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯(lián)系建立了必要的信任與聯(lián)系機(jī)制，簽訂了補(bǔ)充協(xié)議，增強(qiáng)約束；對內(nèi)，尋找合適的項(xiàng)目推動與管理人選，全面改組項(xiàng)目組，加大業(yè)務(wù)部門的參與。聯(lián)想ERP真是舉步維艱，ERP項(xiàng)目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。一波未平，一波又起，當(dāng)三方正在盡力進(jìn)行商務(wù)協(xié)商時，德勤咨詢項(xiàng)目經(jīng)理突然辭職，同時德勤總部明確要求在沒有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標(biāo)準(zhǔn)模板IndustryPrint。付款分歧使德勤認(rèn)為無法將項(xiàng)目進(jìn)行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進(jìn)行的FastTrack實(shí)施方法培訓(xùn)。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實(shí)行模擬法人制度，費(fèi)盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。這種制度是聯(lián)想取得競爭優(yōu)勢的一招好棋，機(jī)制靈活，促使人干勁十足。不同的文化背景導(dǎo)致三方的價值判斷大相徑庭。ERP項(xiàng)目成功要求三方精誠合作。1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。1）溝通無極限在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運(yùn)營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題?！捌谕酱?，失望也就越大”，聯(lián)想ERP項(xiàng)目開頭難，難在高預(yù)期下理想和現(xiàn)實(shí)的落差。要達(dá)到BPR的目標(biāo)，首先要求項(xiàng)目參與者對BPR理論有深刻的理解和認(rèn)識，其次要求項(xiàng)目參與者尤其是咨詢顧問對中國特有的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程甚至企業(yè)文化有非常精準(zhǔn)的理解和把握。聯(lián)想ERP項(xiàng)目遇到的第一個風(fēng)險是“不實(shí)際的期待”，這恐怕也是聯(lián)想ERP項(xiàng)目舉步維艱的原因之一。在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中，SAP倡導(dǎo)了TEAMSAP的概念，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)，這正是國外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方式。1998年11月9日，聯(lián)想ERP項(xiàng)目正式啟動。ERP項(xiàng)目風(fēng)險極大，在巨大的資金成本和失敗風(fēng)險的壓力下，模糊的收益使企業(yè)一把手難以決策。聯(lián)想在其調(diào)研、選型、評估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復(fù)重點(diǎn)考慮的問題是：回報：聯(lián)想實(shí)施ERP究竟能否實(shí)現(xiàn)？能實(shí)現(xiàn)多少預(yù)期的目標(biāo)？時機(jī)：現(xiàn)在上ERP是早了還是晚了？到底什么時候上最適合聯(lián)想？投入：聯(lián)想以前從未在類似的項(xiàng)目中一次投入這么大的資金，投資ERP對聯(lián)想是否值得？為了增加聯(lián)想對ERP項(xiàng)目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯(lián)想作了為期三周的調(diào)研，初
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