聯(lián)想實施erp項目案例分析(編輯修改稿)
2025-05-29 22:09 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 RP項目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。1）溝通無極限在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項目經(jīng)驗的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時，有本國企業(yè)管理經(jīng)驗的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業(yè)與業(yè)務(wù)經(jīng)驗等咨詢素質(zhì)。1998年聯(lián)想集團決定上ERP項目時，國內(nèi)還沒有真正成功實施過這種ERP項目的咨詢顧問，中國顧問沒有項目經(jīng)驗，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實踐經(jīng)驗也不足。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。講解員由德勤第一任ERP項目組項目經(jīng)理擔(dān)任，此人具備系統(tǒng)實施的深厚經(jīng)驗和IT行業(yè)背景，但講解中運用了大量專業(yè)的技術(shù)術(shù)語，據(jù)說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現(xiàn)得極為激烈。由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術(shù)上很強，對產(chǎn)品熟知，但對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問具備管理和業(yè)務(wù)流程的知識和經(jīng)驗，但對系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實的決心和熱情。ERP項目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術(shù)出身，很難溝通；聯(lián)想的項目組成員也是從不同的部門抽調(diào)過來的，比如從企劃部、IT部門以及子公司業(yè)務(wù)部門調(diào)用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結(jié)果可能只能達到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。但聯(lián)想的項目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時和真誠的溝通才能解決問題。2）文化沖突聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。不同的文化背景導(dǎo)致三方的價值判斷大相徑庭。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。1998年，聯(lián)想集團實行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適合聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的需要，有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。為了激勵事業(yè)部的總經(jīng)理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會計核算方法不是國際上通行的核算方法。這種制度是聯(lián)想取得競爭優(yōu)勢的一招好棋，機制靈活，促使人干勁十足。但系統(tǒng)不能很好地實現(xiàn)這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統(tǒng)的思維很簡單，要么是事業(yè)部，要么是法人。為了解決這個問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。ERP項目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實行模擬法人制度，費盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發(fā)。資深顧問無功而返。3）合同風(fēng)波聯(lián)想ERP項目磕磕絆絆，經(jīng)歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導(dǎo)致的第一次危機。付款分歧使德勤認為無法將項目進行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進行的FastTrack實施方法培訓(xùn)。致使項目受到很大影響，原定方案無法進行。直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關(guān)人員來到聯(lián)想就合同問題進行商談。在此之前，聯(lián)想項目經(jīng)理曾就此事與對方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務(wù)談判一拖再拖。一波未平，一波又起，當(dāng)三方正在盡力進行商務(wù)協(xié)商時，德勤咨詢項目經(jīng)理突然辭職，同時德勤總部明確要求在沒有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標準模板IndustryPrint。而此時，項目正進入最關(guān)鍵的時期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程草案。項目陷入僵局。1999年1月26日，咨詢顧問離開聯(lián)想，ERP項目事實上被迫終止。聯(lián)想ERP真是舉步維艱，ERP項目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協(xié)議與約定的情況下進行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現(xiàn)了對聯(lián)想項目的重視與合作的誠意，我們不應(yīng)過多指責(zé)，要理解他們的實際困難。事實上，只有我們采取積極主動的措施，才能最終取得勝利?！痹陧椖勘黄韧耐纯鄷r期，聯(lián)想對項目進行了深刻的總結(jié)，認為三方都有不可推卸的責(zé)任：SAP沒有及時解決合同問題、在發(fā)生危機時未及時與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風(fēng)范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗，
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