聯(lián)想實(shí)施erp項(xiàng)目案例分析(編輯修改稿)
2025-05-29 22:09 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 RP項(xiàng)目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。1）溝通無極限在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運(yùn)營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時(shí)，有本國企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業(yè)與業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等咨詢素質(zhì)。1998年聯(lián)想集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目時(shí)，國內(nèi)還沒有真正成功實(shí)施過這種ERP項(xiàng)目的咨詢顧問，中國顧問沒有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不足。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。講解員由德勤第一任ERP項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任，此人具備系統(tǒng)實(shí)施的深厚經(jīng)驗(yàn)和IT行業(yè)背景，但講解中運(yùn)用了大量專業(yè)的技術(shù)術(shù)語，據(jù)說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現(xiàn)得極為激烈。由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術(shù)上很強(qiáng)，對產(chǎn)品熟知，但對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問具備管理和業(yè)務(wù)流程的知識和經(jīng)驗(yàn)，但對系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)的決心和熱情。ERP項(xiàng)目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術(shù)出身，很難溝通；聯(lián)想的項(xiàng)目組成員也是從不同的部門抽調(diào)過來的，比如從企劃部、IT部門以及子公司業(yè)務(wù)部門調(diào)用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結(jié)果可能只能達(dá)到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。但聯(lián)想的項(xiàng)目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅(jiān)信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時(shí)和真誠的溝通才能解決問題。2）文化沖突聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。不同的文化背景導(dǎo)致三方的價(jià)值判斷大相徑庭。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。1998年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適合聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營的需要，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。為了激勵(lì)事業(yè)部的總經(jīng)理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實(shí)行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會(huì)計(jì)核算方法不是國際上通行的核算方法。這種制度是聯(lián)想取得競爭優(yōu)勢的一招好棋，機(jī)制靈活，促使人干勁十足。但系統(tǒng)不能很好地實(shí)現(xiàn)這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統(tǒng)的思維很簡單，要么是事業(yè)部，要么是法人。為了解決這個(gè)問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。ERP項(xiàng)目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實(shí)行模擬法人制度，費(fèi)盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發(fā)。資深顧問無功而返。3）合同風(fēng)波聯(lián)想ERP項(xiàng)目磕磕絆絆，經(jīng)歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導(dǎo)致的第一次危機(jī)。付款分歧使德勤認(rèn)為無法將項(xiàng)目進(jìn)行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進(jìn)行的FastTrack實(shí)施方法培訓(xùn)。致使項(xiàng)目受到很大影響，原定方案無法進(jìn)行。直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關(guān)人員來到聯(lián)想就合同問題進(jìn)行商談。在此之前，聯(lián)想項(xiàng)目經(jīng)理曾就此事與對方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務(wù)談判一拖再拖。一波未平，一波又起，當(dāng)三方正在盡力進(jìn)行商務(wù)協(xié)商時(shí)，德勤咨詢項(xiàng)目經(jīng)理突然辭職，同時(shí)德勤總部明確要求在沒有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標(biāo)準(zhǔn)模板IndustryPrint。而此時(shí)，項(xiàng)目正進(jìn)入最關(guān)鍵的時(shí)期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)流程草案。項(xiàng)目陷入僵局。1999年1月26日，咨詢顧問離開聯(lián)想，ERP項(xiàng)目事實(shí)上被迫終止。聯(lián)想ERP真是舉步維艱，ERP項(xiàng)目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項(xiàng)目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協(xié)議與約定的情況下進(jìn)行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現(xiàn)了對聯(lián)想項(xiàng)目的重視與合作的誠意，我們不應(yīng)過多指責(zé)，要理解他們的實(shí)際困難。事實(shí)上，只有我們采取積極主動(dòng)的措施，才能最終取得勝利。”在項(xiàng)目被迫停滯的痛苦時(shí)期，聯(lián)想對項(xiàng)目進(jìn)行了深刻的總結(jié)，認(rèn)為三方都有不可推卸的責(zé)任：SAP沒有及時(shí)解決合同問題、在發(fā)生危機(jī)時(shí)未及時(shí)與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風(fēng)范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗(yàn)，
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