聯(lián)想實施erp項目案例分析-展示頁
2025-05-11 22:09本頁面
【正文】 是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價值？除了顯性的投入產(chǎn)出之外，IT會帶來許多隱性的變革和變化。柳傳志認(rèn)為調(diào)研報告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。但調(diào)研的結(jié)論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約。競爭使聯(lián)想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。期間，聯(lián)想的決策者們出國考察了許多大公司，他們發(fā)現(xiàn)財富500強的公司里有60%已經(jīng)用了SAP或其他品牌的ERP系統(tǒng)。經(jīng)過反復(fù)論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。當(dāng)時，中國的ERP市場已經(jīng)在SAP和Oracle的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標(biāo)桿企業(yè)實在是積累國內(nèi)ERP成功經(jīng)驗的良好機會和開端。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無數(shù)困難險阻方取得了今天大家看到的成績。所以聯(lián)想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。麥肯錫論述問題的角度和風(fēng)格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負(fù)的MIS現(xiàn)狀，競爭的壓力以及聯(lián)想的藍(lán)圖。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經(jīng)濟咨詢公司”也不得不承認(rèn)自己的客戶都是跨國公司，而真正擔(dān)負(fù)起教育中國市場責(zé)任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當(dāng)其沖。意識到問題的存在是變革自身的第一步，聯(lián)想的非凡在于自省。內(nèi)憂外患，來自聯(lián)想外部的競爭壓力亦與日俱增，IT技術(shù)日新月異，國內(nèi)外同行業(yè)競爭加劇，聯(lián)想在新的機遇面前同時面臨新的挑戰(zhàn)。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析。那時集團100多個人負(fù)責(zé)財務(wù)結(jié)算，需要28天的時間才能完成工作，上個月的經(jīng)營情況到一個月以后才能得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)，致使管理層無法應(yīng)時做出決策。香港平臺和北京平臺所用的核算指標(biāo)和管理體系不兼容，京港雙方的指標(biāo)口徑不一致，導(dǎo)致集團在做財務(wù)預(yù)算和編制財務(wù)報表時經(jīng)常出現(xiàn)問題。MIS老矣，不堪重負(fù)，系統(tǒng)慢、經(jīng)常掉網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)據(jù)使得財務(wù)的結(jié)賬工作周期長，時效性和準(zhǔn)確性都難以保障。ERP實施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經(jīng)不能支撐集團日益龐大的數(shù)據(jù)處理。2002年1月5日，聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)正常運營兩周年。1998年11月24日，“聯(lián)想集團實施ERP新聞發(fā)布會及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯(lián)想、SAP、德勤三方正式對外宣布聯(lián)想集團開始實施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，表明了聯(lián)想ERP項目“只能成功，不能失敗”的堅定決心。聯(lián)想實施ERP項目臺前幕后1．聯(lián)想ERP實施歷程1998年11月9日，聯(lián)想集團ERP項目實施啟動會在聯(lián)想集團總部大會議室召開，標(biāo)志著ERP項目在聯(lián)想集團正式啟動運行。1998年11月23日，聯(lián)想集團ERP項目誓師大會在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號角。2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線。聯(lián)想ERP項目的最初動機源于1998年集團的京港整合問題。老MIS的集成性和實時性都落后于新發(fā)展的需要。ERP實施前的1998年，聯(lián)想香港公司是一個獨立運作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統(tǒng)不由北京的MIS部門統(tǒng)一管理，分割而治的信息系統(tǒng)造成整個集團的MIS難以集成。聯(lián)想回憶說：1998年做1999年預(yù)算時，集團財務(wù)部門得出的數(shù)據(jù)根本不能通過集團企劃辦的推敲。此時，聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全國，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。實施全國性、集成性和及時性的系統(tǒng)勢在必行。在與國內(nèi)外對手的競爭中率先在內(nèi)部管理上得分，是聯(lián)想贏得最終勝利的必然選擇。麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對中國市場的悉心教育與培養(yǎng)，90年代初期，麥肯錫進入中國，它不厭其煩地拜訪中國公司，傳授什么是現(xiàn)代管理，什么是科學(xué)管理。柳傳志最終決定為聯(lián)想動ERP的手術(shù)，必然選擇中摻雜了偶然因素。但在看不清前景的情況下，企業(yè)的決策者不會輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯(lián)想，從戰(zhàn)略的高度與企業(yè)老總探討了世界500強的發(fā)展，認(rèn)為聯(lián)想要想進軍世界500強必須應(yīng)用先進的管理思想和管理工具。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請麥肯錫來做ERP項目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何
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