【正文】 需求計劃。且以上庫存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到即將到達(dá)的物料數(shù)量。從這里可以看出，在下達(dá)生產(chǎn)計劃時，傳統(tǒng)的方法使企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點(diǎn)上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數(shù)。為了說服他們，筆者對企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細(xì)的分析，明確指出其中的問題。而且，這種超負(fù)荷是低效益的，不可能應(yīng)付市場日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。但他們又說他們那一套雖不先進(jìn)但卻是實(shí)用的、有效的?！　　　≡趯?shí)施過程中，我們一直處在先進(jìn)與實(shí)用的觀念之爭的中心?！　∪?、管理沖突　　上面著重談了在實(shí)施ERP各階段中所存在的一些問題。經(jīng)過一段時間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓(xùn)示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進(jìn)行無謂的爭執(zhí)了?！　　　∮捎跊]有對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改?！　×硗?，我們在工作中發(fā)現(xiàn)，該廠很多零部件的工藝標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、損耗標(biāo)準(zhǔn)均制定于七十年代，早已不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場情況。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經(jīng)濟(jì)批量和采購經(jīng)濟(jì)批量的概念。應(yīng)該說，經(jīng)過這次全廠大盤點(diǎn)，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。由于我們的堅持，企業(yè)方面也對這個問題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。但存在的一個問題是培訓(xùn)面不寬，沒有進(jìn)行持續(xù)擴(kuò)大的培訓(xùn)，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實(shí)施工作。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下，還能堅持正常地工作。我們組織了對各部門的操作員培訓(xùn)班，從計算機(jī)的基本知識開始進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進(jìn)行了較為嚴(yán)格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證?！　　　∏懊嬉呀?jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問題。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統(tǒng)分頭進(jìn)行，互不溝通?！　　　∮捎贑IMS涉及多個系統(tǒng)，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用PERT技術(shù)進(jìn)行項目管理。筆者在那里工作一年多，從未看見他用電腦做過一件正事，那怕是打字。雖說是計算機(jī)大專畢業(yè)，但對技術(shù)一竅不通。而其余負(fù)責(zé)人對ERP知識極為欠缺，在業(yè)務(wù)會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。但實(shí)際工作起來就不是那么一回事了?！　　　№椖拷M織從形式上看是最象那么回事的了。尤其令人不解的是在我們進(jìn)駐企業(yè)的時候，企業(yè)剛完成了對組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，似乎這項工作與我們根本無關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。　　　　在這個項目的實(shí)施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進(jìn)行企業(yè)管理流程的重組工作?！　　　￠_發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。當(dāng)然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動機(jī)。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓(xùn)了。畢竟，國內(nèi)的ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計算機(jī)水平的兩棲人才。只是請了一位機(jī)械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導(dǎo)入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。而實(shí)際情況是如何做的呢？應(yīng)該說開發(fā)商從一開始就十分重視對企業(yè)一把手的工作，但不是進(jìn)行先進(jìn)管理理念方面的導(dǎo)入，而是把大量的精力放在了公關(guān)上了?，F(xiàn)在我就結(jié)合這個程序來分析我的親身經(jīng)歷的ERP實(shí)施?！　≡擁椖拷?jīng)國家立項，列入863CIMS計劃（據(jù)說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款），由此確定了項目資金來源為自籌+上級主管撥+國家撥款?！　￠_發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。但由于管理粗放，造成成本節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。九十年代中以來，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元?dú)?。千萬元工程的隕落——國企ERP實(shí)施親歷記　　一、項目背景　　這是一家產(chǎn)值八億左右的機(jī)械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術(shù)人員六百多人。組織結(jié)構(gòu)為五個事業(yè)部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫(yī)院、小學(xué)、托兒所、招待所等社會福利機(jī)構(gòu)。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業(yè)又恢復(fù)了生機(jī)，產(chǎn)品一時間供不應(yīng)求。這是企業(yè)準(zhǔn)備上ERP的動因之一。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出了自已的ERP軟件，而這個項目則是開發(fā)商的第三個大型項目?！　《?、實(shí)施過程中的問題　　國外關(guān)于ERP實(shí)施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證ERP的實(shí)施成功?！　　　RP系統(tǒng)被視為一把手工程，對企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一項目十分重要的工作。這個價值近千萬元的項目理所當(dāng)然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進(jìn)行招標(biāo)，這就為各家公司的公關(guān)工作留下了寬闊的表演舞臺。而極為重要的ERP理念導(dǎo)入的工作就相當(dāng)馬虎地一帶而過。　　造成這種情況有雙方面的原因：　　一方面，開發(fā)商實(shí)施隊伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)歷的實(shí)施顧問，既有從事開發(fā)工作，又要主持多個項目的實(shí)施，困難是很大的。另外，加之開發(fā)商主觀上認(rèn)為自己在公關(guān)活動中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進(jìn)行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支?！　×硪环矫?，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上ERP項目的動機(jī)復(fù)雜。企業(yè)的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對ERP項目缺乏應(yīng)有的信心和工作熱情。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項目成功（這里開發(fā)商理解的成功就是收到項目款），開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項報批而做的，對二次開發(fā)基本沒有什么意義。筆者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點(diǎn)改進(jìn)都沒有而要成功地實(shí)施ERP同樣幾乎不可能，作為實(shí)施顧問，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進(jìn)行改進(jìn)的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。其組織結(jié)構(gòu)仍然是高聳的非人格化的機(jī)械結(jié)構(gòu)，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP的實(shí)施工作的。成立了三級項目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項目的具體負(fù)責(zé)人居然是一個不學(xué)無術(shù)的人。此人很少鉆研業(yè)務(wù)，滿腦轉(zhuǎn)的是如何巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)、討好上級的經(jīng)。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打游戲（且為操作系統(tǒng)自帶的撲克之類的游戲）。但實(shí)際上卻沒有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理項目。加之在發(fā)包項目時，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無聯(lián)系的信息孤島。應(yīng)該說這方面的培訓(xùn)工作較之管理理念方面的培訓(xùn)要好得多。參加培訓(xùn)的是一些基層的女工，不同領(lǐng)導(dǎo)的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學(xué)習(xí)熱情，常常主動加班學(xué)到深夜。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。　　　　數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無庸贅言，作為實(shí)施顧問，筆者在各種場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實(shí)的措施來保證這一點(diǎn)。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進(jìn)行了一次較為徹底的清查。其原因是企業(yè)多年來實(shí)行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有完整的記錄。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析勉強(qiáng)確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經(jīng)濟(jì)制