中鼎集團(tuán)實(shí)施erp案例分析-展示頁(yè)
2025-05-20 22:55本頁(yè)面
【正文】 期工作的基礎(chǔ)，國(guó)外有一條原則：絕不可以在沒有理解MRPⅡ之前，就去選擇軟件。而至關(guān)重要的前期工作往往被很多企業(yè)所忽視和簡(jiǎn)略，在還不理解erp原理和企業(yè)具體需求的情況下就去選擇軟件，進(jìn)行實(shí)施，結(jié)果造成事倍功半，有的甚至以失敗而告終。前期準(zhǔn)備工作包括：前期培訓(xùn)、需求調(diào)研和選擇軟件。中鼎公司2000年開始醞釀引進(jìn)ERP系統(tǒng)，并開展了必要的前期準(zhǔn)備工作；2001年年初決定立項(xiàng)；1 6月份對(duì)初選的幾家軟件商和軟件用戶進(jìn)行調(diào)研考查；七月份確定軟件商，選定利瑪軟件信息技術(shù)有限公司的CAPMS8系統(tǒng)；八月份正式實(shí)施；十月份物流管理子系統(tǒng)（即供、銷、存系統(tǒng)）上線運(yùn)行，并丟掉手工帳，實(shí)現(xiàn)了物流的集成化管理；目前正在做實(shí)施生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有關(guān)準(zhǔn)備工作。第三階段：實(shí)施內(nèi)容： PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。第二階段：實(shí)施內(nèi)容：分銷管理（DRP）系統(tǒng)；客戶關(guān)系管理（CRM）。四、實(shí)施計(jì)劃根據(jù)總體規(guī)劃、分步實(shí)施、效益驅(qū)動(dòng)、整體推進(jìn)的原則，中鼎公司ERP系統(tǒng)的實(shí)施主要分為以下三個(gè)階段：第一階段：實(shí)施內(nèi)容：物流管理系統(tǒng)；生產(chǎn)管理系統(tǒng)；財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)；其它資源管理系統(tǒng)。去年，170個(gè)在途庫(kù)由于信息滯后等原因損失150萬人民幣）；對(duì)配件廠而言，質(zhì)量的穩(wěn)定和提高至關(guān)重要，尤其對(duì)相對(duì)固定的大客戶，如質(zhì)量不過關(guān)，不但會(huì)影響企業(yè)的供需關(guān)系，而且會(huì)給企業(yè)帶來巨大市場(chǎng)損失。三、市場(chǎng)背景由于主機(jī)廠的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使得作為配件廠的中鼎公司面臨著更加嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)； 主機(jī)市場(chǎng)需求多樣化、個(gè)性化的特點(diǎn)更加明顯，迫使配件廠必須不斷更新產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，提高對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力；主機(jī)廠為占領(lǐng)市場(chǎng)，不斷地掀起價(jià)格大戰(zhàn)，勢(shì)必壓低配件廠的價(jià)格，迫使配件廠只有進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本，才能適應(yīng)主機(jī)廠價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的需要；主機(jī)廠為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的目標(biāo)，把庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁給配件廠。每個(gè)事業(yè)部以利潤(rùn)為中心，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存等管理工作，并對(duì)利潤(rùn)和公司投資負(fù)責(zé)；公司僅對(duì)投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品銷售、資金監(jiān)控等方面進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作。車間為產(chǎn)品事業(yè)部提供公共支持，如提供：膠料、預(yù)成型橡膠制品、骨架和工模具。中鼎公司的生產(chǎn)能力不僅受設(shè)備能力的制約，而且還受到自制模具能力的制約,使得訂單能力審核十分困難，并成為訂單執(zhí)行的關(guān)鍵瓶頸問題。產(chǎn)品主要是按訂單制造，即按客戶訂單驅(qū)動(dòng)，以銷定產(chǎn)。二、經(jīng)營(yíng)模式中鼎公司的生產(chǎn)類型為混合型制造模式，前期配方、煉膠屬流程行業(yè)的特點(diǎn)；后期加工、裝配又屬離散行業(yè)的特點(diǎn)。其產(chǎn)品主要是為國(guó)內(nèi)、外一些著名汽車制造企業(yè)提供配套密封件。一、企業(yè)簡(jiǎn)介安徽中鼎（股份）集團(tuán)公司的前身是寧國(guó)密封件廠（以下簡(jiǎn)稱中鼎公司）。中鼎集團(tuán)實(shí)施ERP案例分析安徽中鼎（股份）集團(tuán)公司以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)互動(dòng)發(fā)展為手段，以電子商務(wù)為獲取信息的技術(shù)條件，通過實(shí)施ERP系統(tǒng)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，不斷做強(qiáng)、做大、做優(yōu)。本案例從中鼎的經(jīng)營(yíng)模式和市場(chǎng)背景入手做分析，制定出實(shí)施的計(jì)劃方案，為ERP科學(xué)合理的實(shí)施提供了保障。經(jīng)過二十年的發(fā)展壯大，中鼎公司創(chuàng)下了國(guó)內(nèi)橡膠密封件行業(yè)的：裝備最先進(jìn)、技術(shù)最全面、管理最先進(jìn)、生產(chǎn)能力最大、經(jīng)濟(jì)效益最好的五項(xiàng)之最。利稅3200萬元；，比去年增長(zhǎng)約75%，利稅將達(dá)到5100萬元，比去年增長(zhǎng)約59%。中鼎公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是汽車密封件，其產(chǎn)品種類繁多，規(guī)格復(fù)雜，屬典型的多品種、小批量生產(chǎn)類型。由于上述特點(diǎn)，使中鼎公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理：一方面，市場(chǎng)需求波動(dòng)大，經(jīng)營(yíng)具有明顯的隨機(jī)性；另一方面，主機(jī)廠訂貨的多樣性和唯時(shí)性，為生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存安排，造成較大困難和壓力。中鼎公司的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部的管理模式，下設(shè)8個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部和4個(gè)車間(五金、煉膠、預(yù)成型、模具)。各事業(yè)部與車間之間的供貨/領(lǐng)料實(shí)行內(nèi)部核算。這種組織形式對(duì)加強(qiáng)公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算，適應(yīng)市場(chǎng)需求曾起到一定的積極作用，但是，產(chǎn)品銷售由公司負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)計(jì)劃和能力平衡、采購(gòu)計(jì)劃和庫(kù)存管理又由各事業(yè)部自行負(fù)責(zé)，這種狀況無法保證計(jì)劃的一致性和協(xié)調(diào)性，往往造成各事業(yè)部和車間的局部資源高效，卻難以做到企業(yè)資源的全局優(yōu)化，同時(shí)也不利于企業(yè)的集成化管理。因此，如何一方面要有一定的庫(kù)存儲(chǔ)備，以快速響應(yīng)客戶需求；另一方面又不能占?jí)禾嗟膸?kù)存資金，背上過重的包袱是目前配件廠一大難題（目前企業(yè)是采取在主機(jī)廠設(shè)在途庫(kù)的方式進(jìn)行管理。根據(jù)上述情況，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：企業(yè)現(xiàn)有自行開發(fā)的管理應(yīng)用系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)信息的集成與共享，不能適應(yīng)多樣化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)需要，為此，決定引進(jìn)ERP企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)，以建立快速的信息獲取、處理和響應(yīng)機(jī)制，改革企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式和管理方式，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和資源配置，努力降低產(chǎn)品成本，不斷開發(fā)出貼近市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，為主機(jī)廠提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、最優(yōu)良的服務(wù)，以適應(yīng)配套市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求。實(shí)施目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)
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