erp案例討論分析-資料下載頁
2025-05-11 22:19本頁面
【正文】 穩(wěn)過渡的目的。我們不同意“并行”的方式，因為兩套系統(tǒng)在設(shè)計思想上大相徑庭，MFG/PRO根本無法與現(xiàn)有系統(tǒng)同時使用。如果“并行”，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程上的混亂，甚至根本無法貫徹執(zhí)行業(yè)務(wù)指令，造成越“并行”越混亂，永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)系統(tǒng)切換的結(jié)局。 根據(jù)我們的經(jīng)驗，決定采用“一刀切”的方式。MFG/PRO系統(tǒng)切換日期就是舊系統(tǒng)停止日期。切換初期，可能會形成一些混亂。但是，我們有周密的系統(tǒng)切換計劃和應(yīng)急措施，通過精心地安排，過渡期的陣痛會降低到一個可以忍受的最小程度。我們認(rèn)為“任何一個新事物的產(chǎn)生，都存在不安定的因素”，只要企業(yè)能夠挺過這個時期，努力迎合新流程的要求，這段適應(yīng)時期將非常短，企業(yè)能很快走上正軌。從另一個角度說，也降低了實施的風(fēng)險。 切換 經(jīng)過四個多月的實施，項目在5月份進(jìn)入關(guān)鍵時期——系統(tǒng)切換。我們?yōu)榇酥贫嗽敿?xì)的系統(tǒng)切換計劃，并與用戶進(jìn)行了充分協(xié)商、論證。切換是ERP實施最關(guān)鍵的一步。作為資深實施顧問，我有過多次的系統(tǒng)切換經(jīng)歷。但這次切換的意義異乎尋常。好似父母焦急地等待著新生兒的降生，我們等待著第一個由中國的咨詢公司在發(fā)達(dá)國家完成的ERP項目成功。 經(jīng)過兩個晝夜的煎熬，所有動態(tài)，靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備完畢。2002年6月3日凌晨四點，用戶方下達(dá)了切換系統(tǒng)的指令。經(jīng)過近兩個小時的運行，得到的結(jié)果經(jīng)過核對顯示，各項數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率在99%以上！一次成功！太棒了！ 我們和客戶共同歡慶勝利。經(jīng)歷過ERP系統(tǒng)切換的人都知道，第一次運行的結(jié)果達(dá)到如此的準(zhǔn)確度幾乎是不可能的事。我們?yōu)榇烁械脚d奮和自豪，那感覺就像在一場激烈的比賽中得了頭獎。這是我們努力付出得到的應(yīng)有回報！這不僅僅是一個項目實施的成功，也是中國咨詢業(yè)在國外取得成功的開始。 思考 喜悅的同時，我也在思考這次成功的主要經(jīng)驗教訓(xùn)。為什么ERP項目在中國的成功率只有不到10%呢？為什么很多國內(nèi)企業(yè)一談到ERP就談虎色變，猶豫不決？我們的成功經(jīng)驗，也許可以為國內(nèi)的ERP實施工作提供有價值的參考： 1. 完善的計劃、組織和項目管理： 對于這個問題，我想做個比喻，“再好的原料，沒有一個好的廚師，是不可能做出可口的飯菜”。企業(yè)選用的軟件再好，沒有一個好的計劃、組織和項目管理，得到的可能只是一套光盤，而不是一套先進(jìn)的管理系統(tǒng)。我們和用戶方也正是看到這一點，在項目之初，就成立一支由實施方和用戶方組成的核心隊伍。在項目過程中，不斷改進(jìn)、制定更為詳細(xì)的工作計劃，明確每個階段的職責(zé)。一旦發(fā)現(xiàn)問題，由專門的人員負(fù)責(zé)記錄在案，并提交每周的例會討論。需要管理層決策的問題，立即提交高層審議。作為實施方的梯升資訊，不折不扣地采用公司的標(biāo)準(zhǔn)實施方法論引導(dǎo)整個項目的實施。正是這樣的一套成熟的方法和完善的組織機(jī)構(gòu)，成為實施成功的關(guān)鍵。 2. 用戶方的支持、配合： 用戶方的支持不僅僅來自于最終用戶，更應(yīng)來自高層的支持。支持不應(yīng)來自表面，不只是參加會議，發(fā)表長篇大論，更應(yīng)該參與到實施的工作中來，討論核心問題，分析實施方提出的解決方案。同時，在制度上激勵員工的參與。在出現(xiàn)問題時，高層不僅僅是單方面指責(zé)實施方的工作，更應(yīng)分析自身的原因，不能一意孤行地要求實施方滿足其一些脫離ERP思想，或者根本無足輕重的一些需求。 這不由得令我想起一些國內(nèi)企業(yè)的做法，在軟件無法達(dá)到企業(yè)的“個性化”要求時，一味地要求修改軟件，做一些無謂的開發(fā)。最終使高價聘請的咨詢顧問充當(dāng)了“軟件開發(fā)工程師”的角色。既損害了ERP的核心價值，又使咨詢顧問的管理經(jīng)驗失去了用武之地。這有點像中國古代“買櫝還珠”的故事，故事雖然可笑，可是面對國內(nèi)許多企業(yè)的做法，我感到莫大的悲哀。梯升公司在韓國企業(yè)的成功離不開用戶方的配合與支持，他們的態(tài)度是值得國內(nèi)很多企業(yè)借鑒的。 3. 軟件商、咨詢公司和用戶方的三方協(xié)作： 由用戶、咨詢公司和軟件商建立的聯(lián)盟協(xié)作關(guān)系，使得各方在項目中扮演不同的角色，共同為ERP系統(tǒng)的實施成功發(fā)揮不可替代的作用。我們從來不將ERP咨詢服務(wù)看成是一種單純的“買與賣”關(guān)系，而是一個長期的合作關(guān)系。未來用戶方的維護(hù)，再改進(jìn)，升級都需要實施方的參與。沒有長期的合作，即使項目初期成功，也只能停留在原有水平，無法得到進(jìn)一步提高。 4. 客戶與我們良好的實施服務(wù)合同： 公司與客戶的服務(wù)合同，采用“按人/天計費”的國際通用方式。合同按照實施計劃規(guī)定了預(yù)計的顧問工作量，用戶根據(jù)實際顧問服務(wù)天數(shù)與人數(shù)進(jìn)行付費。如因為用戶的原因造成資源閑置和項目延期，用戶方將承擔(dān)很多額外費用。 這種方式，非常有利于雙方充分利用資源，尤其促使用戶方的人員能按既定的計劃完成各項工作。大大提高實施工作效率。達(dá)到“雙贏”的目標(biāo)。而國內(nèi)企業(yè)常常采用的“總承包”方式，容易造成用戶方不珍惜、不充分利用顧問資源，常常無法按計劃完成各項任務(wù)，造成項目的延期，增加了項目失敗的風(fēng)險。 按照我們的實施經(jīng)驗，采取“按人/天”計費的方式將大大提高項目的成功率。 尾聲 剛剛經(jīng)歷了這次成功的喜悅，新的挑戰(zhàn)又降臨了——我們在韓國的第二個項目已經(jīng)在4月15日開始。我們再次接受挑戰(zhàn)，并期待著再次成功。 討論提綱：1． 寶島實施ERP的基本動因是來自市場還是來自企業(yè)內(nèi)部，或者二者兼而有之？請分析對中國的中小企業(yè)來說，哪些因素是最重要的？2． 在案例1中，ERP是以物料、分銷和財務(wù)為核心的，請描述寶島供應(yīng)鏈的整個流程是什么，在每個環(huán)節(jié)ERP如何發(fā)揮作用？3． 寶島的案例說明中小企業(yè)一樣可以使用大的管理軟件，但在應(yīng)用中有些問題必須注意，請列舉中小企業(yè)實施ERP過程中應(yīng)該注意的問題。4． 中小企業(yè)管理軟件選型問題是個大問題，請結(jié)合案例1和你的工作實踐，列舉我國中小企業(yè)管理軟件選項的基本原則5． 拋開作者的觀點，許繼集團(tuán)ERP項目失敗的關(guān)鍵因素在哪里？是不是當(dāng)初選擇SAP會減少這種失敗的可能性？6． 按照信息系統(tǒng)層次劃分的觀點，請分析如何才能夠避免許繼集團(tuán)的ERP項目失敗，如果不能避免，為什么？7． 許繼下一步的信息化方案的重點是什么？請發(fā)表你的觀點。8． 韓國在信息化上應(yīng)該是走在世界前列的，選擇這個案例就是要分析信息化基礎(chǔ)好的企業(yè)怎么來實施ERP項目。應(yīng)用信息系統(tǒng)理論，結(jié)合案例3，分析企業(yè)實施ERP前后的信息流程的變化；9． 你認(rèn)為大起株式會社ERP項目成功的關(guān)鍵因素是什么？10． 案例3作者是個咨詢師，請?zhí)接懫髽I(yè)如何和咨詢機(jī)構(gòu)合作，才能夠最大發(fā)揮咨詢機(jī)構(gòu)的作用，促進(jìn)ERP項目的成功？11． 對比案例3，討論你能夠得出的結(jié)論。12． 請思考私企（案例1）、國企（案例2）、外企（案例3）在實施ERP時的不同戰(zhàn)略，他們有哪些共同之處和不同之處？13 / 13
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