【正文】 每一位雇員使用的巨型集成數(shù)據(jù)庫。這意味著在軟件投入使用前，必須讓所有人在業(yè)務(wù)慣例和公共數(shù)據(jù)定義上取得一致，這在ERP項(xiàng)目管理中很少見。單一實(shí)例戰(zhàn)略實(shí)施起來不那么容易。從1998年開始啟動(dòng)，距現(xiàn)在已經(jīng)7年了，該項(xiàng)目還沒有結(jié)束。不但周期很長，而且費(fèi)用也比原先的預(yù)算多。預(yù)計(jì)到2006年結(jié)束的時(shí)候，總費(fèi)用將由預(yù)算的4億美元增加到5億美元。單一實(shí)例戰(zhàn)略實(shí)施的過程中也遭遇了不少困難和挫折。 特別是在服裝行業(yè)信息化中引起悍然大波的i2的失敗案例。即使這樣，Nike還是堅(jiān)持著它的單一實(shí)例戰(zhàn)略，部署著SAP系統(tǒng)，并在挫折之后及時(shí)回轉(zhuǎn)過來。Nike 需求與供應(yīng)規(guī)劃Nike公司在1999年開始部署i2需求與供應(yīng)規(guī)劃軟件。Nike沒有將SAP ERP項(xiàng)目的一部分先嘗試部署i2，而是從一開始就全面安裝。但很快就出現(xiàn)了問題。i2的需求預(yù)測應(yīng)用和其供應(yīng)鏈規(guī)劃程序（規(guī)劃具體產(chǎn)品的生產(chǎn)）使用不同的業(yè)務(wù)規(guī)則并用不同的格式保存數(shù)據(jù)，因而集成這兩個(gè)應(yīng)用程序很困難。i2軟件必須進(jìn)行大量的定制工作才能與Nike的老軟件一起使用。系統(tǒng)速度很慢，在Nike幾千萬個(gè)產(chǎn)品號的重壓下，該系統(tǒng)經(jīng)常崩潰。而且該系統(tǒng)在訂單處理時(shí)還會(huì)常常出錯(cuò)，并且需求規(guī)劃程序還在訂單數(shù)據(jù)輸入6到8周后刪除記錄，令規(guī)劃人員不可能記起他們曾要求每家工廠生產(chǎn)什么。所有這些問題導(dǎo)致各相關(guān)方都感到無所適從，非常混亂。面對這些問題，Nike對此采取了一些臨時(shí)的解決辦法。例如，下載i2需求預(yù)測器的數(shù)據(jù)，然后需要應(yīng)用程序共享數(shù)據(jù)時(shí)，由程序員、質(zhì)量保證人員和業(yè)務(wù)人員手工重新加載到供應(yīng)鏈規(guī)劃器中。Nike還請來了咨詢?nèi)藛T來開發(fā)數(shù)據(jù)庫以及一些定制的橋接程序，促進(jìn)數(shù)據(jù)的共享。盡管做了這些努力，但這也讓Nike為此付出了不小的代價(jià)，不但損失了1億美元的銷售額，股價(jià)下跌了20%，而且觸發(fā)了一系列共同起訴官司。2001年春季，Nike停止將i2的需求規(guī)劃程序用于短期和中期運(yùn)動(dòng)鞋規(guī)劃（它仍用于Nike的規(guī)模不大但不斷發(fā)展的制衣業(yè)），而是將這些功能交給SAP ERP系統(tǒng)。回顧Nike公司i2系統(tǒng)實(shí)施的經(jīng)歷，其失敗的教訓(xùn)可以總結(jié)為三點(diǎn)：1）軟件本身的問題，集成性、兼容性差，還存在一些錯(cuò)誤和不合理的地方，但這還不是項(xiàng)目失敗的根源；2）i2需求與供應(yīng)規(guī)劃系統(tǒng)原本是一個(gè)與核心業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，但是它卻沒有能夠支持Nike的業(yè)務(wù)模型。而且新舊系統(tǒng)之間的關(guān)系也沒能很好的處理，成為業(yè)務(wù)的絆腳石。沒有進(jìn)行充分的需求分析和合理的IT規(guī)劃，為后來的實(shí)施埋下了隱患，使公司的信息化遭遇頓挫；3）培訓(xùn)不夠也是一個(gè)因素。Nike的規(guī)劃人員在該系統(tǒng)投入運(yùn)行前沒有接受過如何使用該系統(tǒng)的足夠培訓(xùn)。在信息化項(xiàng)目的繼續(xù)進(jìn)行中，Nike后來也充分意識(shí)到培訓(xùn)的重要性，加大了對員工以及其供應(yīng)鏈上下游的供應(yīng)商和客戶的培訓(xùn)。SAP服飾和鞋類解決方案2002年6月，Nike公司在美國范圍內(nèi)成功地實(shí)施了SAP服飾和鞋類解決方案（SAP AFS），在北美擁有5000用戶，是SAP AFS解決方案規(guī)模最大的一次實(shí)施。另外，? 系列解決方案，作為其全球運(yùn)作的核心信息技術(shù)平臺(tái)。SAP AFS是一套一體化的綜合解決方案，解決服裝和鞋類行業(yè)的獨(dú)特需求，使該行業(yè)中的企業(yè)能夠完全控制其供應(yīng)鏈，從原材料的采購到產(chǎn)成品的交付。該解決方案整合了全球采購、國內(nèi)及離岸制造、外包和直接運(yùn)送流程，這樣才能確保全球戰(zhàn)略的實(shí)施和穩(wěn)定的質(zhì)量。Nike公司全球運(yùn)作和技術(shù)部的副總裁Roland Wolfram 說：“實(shí)施了SAP解決方案之后，我們縮短了制造提前期，提升了供應(yīng)鏈的績效，面向零售顧客的銷售更穩(wěn)定。”SAP服飾和鞋類解決方案是Nike供應(yīng)鏈（NSC）項(xiàng)目的基礎(chǔ)系統(tǒng)。NSC項(xiàng)目最終會(huì)將大量的遺留應(yīng)用子系統(tǒng)整合到5大核心系統(tǒng)中。SAP AFS為Nike提供了一套完整的企業(yè)管理系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)、訂單實(shí)現(xiàn)和物流功能。該解決方案的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是專門針對服裝和鞋類行業(yè)的獨(dú)特需求而設(shè)計(jì)，可以使Nike更有效地管理庫存。Nike對該系統(tǒng)的成功實(shí)施奠定了該公司行業(yè)中技術(shù)領(lǐng)先者的地位。，并指明通向電子商務(wù)的成功之路。Nike在2002年下半年將SAP解決方案在歐洲的運(yùn)作中進(jìn)行推廣。在2003和2004年對其它地區(qū)也相繼進(jìn)行了部署，包括SAP的AFS ERP、多個(gè)i2應(yīng)用和Siebel的CRM系統(tǒng)。Nike說，最后兩個(gè)地區(qū)，亞太地區(qū)和拉丁美洲，規(guī)劃于2006年年底前進(jìn)行部署。Nike在信息化實(shí)施的過程中得到了多方的支持，如SAP公司專業(yè)服務(wù)組織的顧問資源、Bristlecone公司、惠普公司等。Nike SAP全球采購訂單（GPO）項(xiàng)目Nike與SAP的信息化項(xiàng)目，除了該項(xiàng)目SAP AFS之外，同時(shí)實(shí)施的還有Nike SAP全球采購訂單（GPO）項(xiàng)目。該項(xiàng)目分為5個(gè)階段：.GPO1將采購訂單創(chuàng)建和維護(hù)流程從遺留系統(tǒng)移植到SAP系統(tǒng)中 GPO2 將ICS（國際集團(tuán)支持）產(chǎn)品和相關(guān)業(yè)務(wù)流程從遺留系統(tǒng)移植到SAP系統(tǒng)中GPO3 安裝Nike辦公聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)（NLO）和工廠標(biāo)簽系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)新功能，支持開放采購訂單的交互協(xié)作GPO4 實(shí)施門戶技術(shù)，實(shí)現(xiàn)Nike產(chǎn)品和服務(wù)提供者之間的互連和信息交換GPO5對采購訂單流程進(jìn)行改善，實(shí)現(xiàn)更靈活的采購戰(zhàn)略，支持所有部門和業(yè)務(wù)單元目前SAP協(xié)助Nike實(shí)施的全球采購訂單（GPO）項(xiàng)目已進(jìn)行到了第三步和第四步。由于目前Nike的遺留系統(tǒng)只支持每月采購一次的采購模式， Nike希望改變成一種更動(dòng)態(tài)更靈活的模式。因此，該項(xiàng)目中，SAP將為Nike提供新的采購訂單系統(tǒng)。項(xiàng)目的主要目標(biāo)就是：使Nike的生產(chǎn)合作伙伴與其它外部集團(tuán)（涉及采購訂單的執(zhí)行和產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)然顒?dòng)）之間能夠?qū)崿F(xiàn)采購訂單信息的交換，以便更好地協(xié)作，提升供應(yīng)鏈整體的績效；另外建立標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)原則， 為Nike各分部與工廠的信息交換與協(xié)作提供管理支持。一系列的新技術(shù)使系統(tǒng)的順利運(yùn)行和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了可能。這些新技術(shù)如：建立“定制復(fù)合應(yīng)用系統(tǒng)”統(tǒng)領(lǐng)SAP的業(yè)務(wù)應(yīng)用組件；SAP NetWeaver技術(shù)堆棧組件支持快速的定制化的應(yīng)用開發(fā)等。最終這些技術(shù)都將轉(zhuǎn)移到企業(yè)服務(wù)架構(gòu)中去。全球采購訂單項(xiàng)目如果能夠成功實(shí)施的話，那么將會(huì)給Nike帶來許多益處。不但新系統(tǒng)可以取代當(dāng)前已經(jīng)使用了十年之久的老的采購訂單管理系統(tǒng)，而且還能實(shí)現(xiàn)許多管理變革：Nike將不再需要不斷地向工廠發(fā)送采購訂單變更備忘錄，工廠和Nike聯(lián)絡(luò)辦公系統(tǒng)能夠查看和更新采購訂單在制品的所有階段，用于采購訂單變更協(xié)作的使用量也會(huì)減少，電子化能夠取代Nike當(dāng)前采購訂單系統(tǒng)的有紙化操作，并且能夠提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。Nike的全球供應(yīng)鏈將得到進(jìn)一步優(yōu)化，而其全球信息化、網(wǎng)絡(luò)化的水平則將又上一個(gè)臺(tái)階。結(jié)束語Nike在其信息化之路上不是一帆風(fēng)順的，自從確立了單一實(shí)例戰(zhàn)略以來，Nike這場涉及全球各分部與工廠的信息化的持久戰(zhàn)還沒有打完。但是我們看到在這個(gè)過程中Nike一直堅(jiān)持著1998年就以設(shè)立的單一實(shí)例戰(zhàn)略，即使在最困難的時(shí)刻也沒有動(dòng)搖。SAP一直陪伴著Nike走過信息化之路，雙方的合作，不但支持著Nike的信息化與供應(yīng)鏈，而且也成就了SAP在服裝行業(yè)信息化領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。案例分析：1. 為什么Nike公司堅(jiān)持實(shí)施耗資巨大的單一實(shí)例（Singleinstance）戰(zhàn)略，這給Nike公司帶來了什么，具體如何體現(xiàn)？2. SAP AFS為Nike公司解決了什么問題，是怎樣運(yùn)作的？案例8 50萬美元換來的CRM噩夢德克薩斯州社區(qū)銀行為什么要拋棄已用三年，投資了50萬美元的CRM系統(tǒng)，轉(zhuǎn)而采用財(cái)務(wù)軟件公司Intuit推出還不到三年的新品？ 有這么一句俗語，簡單即是美，簡單的東西往往帶給人們更多的享受。如果有人不相信這句話的真實(shí)性，馬克辛格里頓（MarkSingleton）愿意分享他的故事。 辛格里頓是德克薩斯州社區(qū)銀行（Citizens National Bank of Texas）的董事長兼首席執(zhí)行官，他是這家誕生于1868年家族銀行的第四代領(lǐng)導(dǎo)人。他希望通過CRM系統(tǒng)拉近銀行和社區(qū)的關(guān)系，特意選擇了一家大廠商的CRM系統(tǒng)。不幸的是，他付出了50萬美元的代價(jià)才明白，簡單即是美這句俗語的真諦。 改變136年的傳統(tǒng) 辛格里頓是一位注重客戶關(guān)系的銀行家，其家族在1868年創(chuàng)立了社區(qū)銀行，他是該銀行第4代經(jīng)營者，員工200人。德克薩斯州社區(qū)銀行擁有16間辦公室，它并不參與大都市達(dá)拉斯地區(qū)大銀行之間的競爭。這一策略正在堅(jiān)定實(shí)施中：社區(qū)銀行是得克薩斯州增長最快的銀行，2006年的資產(chǎn)總額約4億美元。 辛格里頓贊成與客戶進(jìn)行大量直接的接觸。作為生活在信息時(shí)代的新一代領(lǐng)導(dǎo)人，他信奉信息化對業(yè)務(wù)改造的力量。他想做的一件事便是用一些特別軟件來增進(jìn)其銷售代表與他們的客戶的聯(lián)系。他說，CRM系統(tǒng)的目標(biāo)之一保存客戶與銀行打交道的所有記錄，擁有客戶盡可能詳盡的資料，讓其銷售代表具備對各個(gè)客戶利潤潛力有盡可能完備的認(rèn)知。 這樣做的一個(gè)好處是銷售代表可以在某個(gè)客戶身上發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)交叉銷售，帶來更多的利潤。社區(qū)銀行交叉銷售的數(shù)量相對正常。這意味著，該銀行的5萬名客戶的人平均使用銀行產(chǎn)品超過兩種，比如經(jīng)常賬戶與家庭貸款。一般來說，每名客戶持有交叉的不同產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量越多，銀行所獲得的利潤就越大。辛格里頓說：“在零售銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域?！?在采用Siebel公司的系統(tǒng)程序前，社區(qū)銀行采用書面記錄的方式對客戶聯(lián)絡(luò)活動(dòng)進(jìn)行記錄。辛格里頓說：“每周一，我都會(huì)收到書面的銷售報(bào)告，報(bào)告中記錄了上周所有的經(jīng)營活動(dòng)，還列示了每個(gè)客戶經(jīng)理這周的聯(lián)絡(luò)安排。從1868年開始，我父親的父親是那樣做的，到2001年已經(jīng)136年了，我也是這樣做的。但是，我不希望以后還這樣做?！?辛格里頓和分支辦事處的銷售代表認(rèn)為，建立書面文件的問題在于資料搜尋煩瑣費(fèi)神。他說：“有用資料太多，可惜沒有人能夠找到所需要的那份資料。” 2001年，社區(qū)銀行首次安裝了Siebel公司（現(xiàn)已為甲骨文公司的一部分）的一個(gè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）。辛格里頓對其寄予了深厚的希望，期待它能促進(jìn)他的社區(qū)銀行銷售額，能幫他實(shí)現(xiàn)使銀行提高跟蹤潛在客戶的能力，能促進(jìn)由16名銷售代表組成的銀行銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)聯(lián)系次數(shù)與銷售業(yè)績。他說：“我們的銷售代表與潛在客戶實(shí)行著電子互動(dòng)，我們需要擁有存儲(chǔ)其資料的能力?！?殺雞焉用牛刀 從一開始，社區(qū)銀行就對軟件不能滿足客戶跟蹤與匯報(bào)的簡單需求頗為頭疼。辛格里頓說：“使用這個(gè)軟件時(shí)，為了使用一些簡單功能，我們不得不花費(fèi)時(shí)間來關(guān)閉一些我們不需要的功能。” 該軟件不適合社區(qū)銀行商業(yè)模式的一個(gè)例子是，客戶投訴處理機(jī)制。雖然一些大企業(yè)可能想建立一個(gè)具備詳細(xì)的投訴跟蹤與解決功能的支撐系統(tǒng)，但是小型銀行并不需要這樣。進(jìn)入社區(qū)銀行的服務(wù)投訴，呼叫中心當(dāng)場處理。對于要求跟蹤服務(wù)的查詢，譬如某位客戶詢問再訂購問題，該呼叫中心的業(yè)務(wù)代表會(huì)發(fā)電子郵件給負(fù)責(zé)辦理查核訂單業(yè)務(wù)的工作人員，讓其來處理。 另外一個(gè)問題便是Siebel的復(fù)雜性。社區(qū)銀行的銷售代表認(rèn)為，使用該系統(tǒng)難以進(jìn)行搜索。譬如說，為什么向某一客戶貸款的可能性，沒有在客戶資料記錄中列示出來，銀行代表對此無法理解。負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的一位工程師說：“Siebel軟件并不是沒有這些功能，只是必須將銷售機(jī)會(huì)分配給某個(gè)客戶經(jīng)理。如果你進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)沒有處理這些關(guān)系，客戶記錄中就不會(huì)出現(xiàn)銷售機(jī)遇的資料，而不是每客戶經(jīng)理都能輕松地掌握這個(gè)觀念。”該工程師認(rèn)為，由于其軟件的屏幕呈現(xiàn)方式，社區(qū)銀行的銷售代表不得不在不同的屏幕間來回滾動(dòng)瀏覽，以確定客戶與該銀行的不同關(guān)系。 這樣一來，并不急于改變他們工作的方式來適應(yīng)軟件需要的該銀行頂尖銷售代表便認(rèn)為，該軟件的學(xué)習(xí)曲線過陡，無法學(xué)習(xí)交流。悲觀的人抱怨，社區(qū)銀行的16個(gè)辦事處的銷售代表從未解決輕松運(yùn)用該系統(tǒng)的問題。 一位資深分析師說：“該軟件的問題在于它囊括了一切。大多數(shù)人為樹木而放棄了森林，因小失大。實(shí)施軟件系統(tǒng)時(shí)，需要幫助客戶弄清楚什么才是他們需要的，并將軟件簡化到僅僅能夠滿足他們的所需，避免出現(xiàn)功能過剩浪費(fèi)。該系統(tǒng)在社區(qū)銀行的運(yùn)行確實(shí)可能失敗了，原因在于那些最希望使用它的銷售代表并沒有賣賬。如果使用者不知道該系統(tǒng)對其的意義所在，看不到其運(yùn)用價(jià)值，那么系統(tǒng)便達(dá)不到公司預(yù)定的目標(biāo)?！?成功的客戶關(guān)系管理需要對銷售人員進(jìn)行某種形式的激勵(lì)。有時(shí)，客戶關(guān)系管理改善提高的最大收益者是銷售總監(jiān)，而不是銷售人員。但是，如果銷售人員認(rèn)識(shí)到，沒有使用該系統(tǒng)的話，他們將不會(huì)因?yàn)殇N售業(yè)績提高而得到好評，他們就會(huì)使用該系統(tǒng)。當(dāng)銷售人員所獲得的報(bào)酬是基于CRM系統(tǒng)所反映的業(yè)績，那么銷售人員將不得不應(yīng)用CRM系統(tǒng)，大部分的CRM系統(tǒng)就更容易獲得最終的成功。 實(shí)施CRM系統(tǒng)還有另外一個(gè)難題，即如何與社區(qū)銀行的核心業(yè)務(wù)軟件整合。和大多數(shù)中小型銀行一樣，德克薩斯州社區(qū)銀行運(yùn)行的是一個(gè)叫做Kirchman公司的軟件，來處理和跟蹤客戶的存款、貸款與信托賬戶。但是，要把Kirchman公司的軟件與CRM系統(tǒng)整合起來，實(shí)行這兩種系統(tǒng)的對話，是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。 一個(gè)基本的差異在于，這兩種軟件使用不同的方式建立其客戶數(shù)據(jù)域。Kirchman系統(tǒng)沒有讓客戶姓與名字占據(jù)單獨(dú)領(lǐng)域，而選擇在單一域中包括客戶全名。相比之下，Siebel公司的CRM系統(tǒng)讓客戶的姓與名都有各自的數(shù)據(jù)域。這就是將這兩種不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合時(shí)所遇到的問題。 50萬美元花在何處 辛格里頓說：“我們的銷售代表敗得很慘，我們的客戶關(guān)系管理旅程是一場噩夢?！?在努力運(yùn)行Siebel系統(tǒng)達(dá)3年之后，到2004年社區(qū)銀行便不再使用Siebel的CRM系統(tǒng)。辛格里頓認(rèn)為，銷售團(tuán)隊(duì)的努力并沒有換來客戶關(guān)系管理水平的提高，也沒有帶來業(yè)務(wù)利潤的增加。最后，因?yàn)楹翢o利潤可言，社區(qū)銀行終止了該系統(tǒng)的運(yùn)行。付出的學(xué)費(fèi)是50萬美元，其中包括15萬美元的系統(tǒng)成本費(fèi)用，再加上35萬美元的系統(tǒng)整合成本。 一位負(fù)責(zé)實(shí)施的工程師說：“客戶關(guān)系管理軟件使用者的需求并不完全一致，處理不同業(yè)務(wù)的用戶有不同的需求命令。用戶需要決定的是尋找一個(gè)工具包還是一個(gè)應(yīng)用軟件。而我們對社區(qū)銀行的需求并不熟悉，其結(jié)果就是開發(fā)出來的系統(tǒng)，遭到最終用戶的抵制?！?令社區(qū)銀行值得慶幸的是，它們發(fā)現(xiàn)了另外一個(gè)選擇。它們在雅虎網(wǎng)站上搜索“在線數(shù)據(jù)庫”時(shí)，