【正文】 略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息；(3) 由各主管部門(mén)與責(zé)任部門(mén)共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，考核各責(zé)任部門(mén)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，反饋公司戰(zhàn)略是否得以順利與正確地實(shí)行。2. 運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）評(píng)價(jià)聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的績(jī)效根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，我們可以建立并購(gòu)的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系（見(jiàn)表1）。表1 并購(gòu)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系 財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的第一層指標(biāo)分為盈利指標(biāo)、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)和增長(zhǎng)指標(biāo)。這三個(gè)指標(biāo)可以從不同角度反映并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的變化。內(nèi)部流程指標(biāo)。內(nèi)部流程指標(biāo)的第一層指標(biāo)分為運(yùn)作指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。其中，年度管理費(fèi)用反映內(nèi)部運(yùn)作效率，由于整合的原因，并購(gòu)?fù)ǔＪ沟貌①?gòu)方日常管理費(fèi)用增加。資產(chǎn)負(fù)債率和流動(dòng)性比率高低反映企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大小，可以體現(xiàn)出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的意識(shí)和能力?？蛻?hù)指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。筆者選取客戶(hù)關(guān)注度和研發(fā)費(fèi)用反映客戶(hù)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)兩個(gè)方面。聯(lián)想并購(gòu)IBM的主要?jiǎng)訖C(jī)是通過(guò)獲得品牌和技術(shù)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額?？蛻?hù)品牌關(guān)注度的變化可以直接反映聯(lián)想并購(gòu)后品牌運(yùn)作的成功與否。研發(fā)費(fèi)用是衡量企業(yè)創(chuàng)新能力的蕈要指標(biāo)，盡管研發(fā)投入只能部分反映企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)水平的變化，但對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)等高科技企業(yè)，核心技術(shù)是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵途徑，因此選取這一指標(biāo)在此案例中具有說(shuō)服力。第一層指標(biāo)第二層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)總資產(chǎn)報(bào)酬率凈資產(chǎn)報(bào)酬率資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率增長(zhǎng)指標(biāo)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率內(nèi)部流程指標(biāo)運(yùn)作指標(biāo)年度管理費(fèi)用管理費(fèi)用增長(zhǎng)率風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)性比率客戶(hù)指標(biāo)吸引客戶(hù)能力客戶(hù)品牌關(guān)注度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)創(chuàng)新能力研發(fā)費(fèi)用(1) 財(cái)務(wù)指標(biāo)。表2 聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)前后主要財(cái)務(wù)指標(biāo)03/04財(cái)年04/05財(cái)年05/06財(cái)年06/07財(cái)年07/08財(cái)年08/09財(cái)年09/10財(cái)年盈利指標(biāo)總資產(chǎn)報(bào)酬率%%%%%%%凈資產(chǎn)報(bào)酬率%%%%%%%資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 增長(zhǎng)指標(biāo)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率%%%%%%%總資產(chǎn)增長(zhǎng)率%%%%%%%數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)想集團(tuán)年度報(bào)表聯(lián)想集團(tuán)于2005年5月完成對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)交易，該部分自2005年開(kāi)始計(jì)入聯(lián)想集團(tuán)財(cái)政年度報(bào)告。從盈利指標(biāo)的變化可以發(fā)現(xiàn)：并購(gòu)后公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報(bào)酬率和凈資產(chǎn)報(bào)酬率都有大幅度的下滑。即使在2007/2008財(cái)年盈利能力有顯著提高的情況下，也僅能達(dá)到并購(gòu)前的50%。從資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)看，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率變化不大，但存貨周轉(zhuǎn)率則有重大變化。并購(gòu)后三年，聯(lián)想集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于并購(gòu)前水平，但是從第四年、第五年開(kāi)始，存貨周轉(zhuǎn)率急速下滑，2009/2010財(cái)年的存貨周轉(zhuǎn)率甚至低于并購(gòu)前水平。具體來(lái)說(shuō)，聯(lián)想使用IBM商標(biāo)期限為5年，即聯(lián)想可以使用IBM商標(biāo)直至2010年。然而，從2007年開(kāi)始，聯(lián)想集團(tuán)CEO阿梅里奧（William Amelio）聲稱(chēng)，公司計(jì)劃提前終止與IBM的品牌的關(guān)系，即聯(lián)想已經(jīng)提前放棄了IBM品牌的使用權(quán)，將Think系列產(chǎn)品從IBM的商標(biāo)轉(zhuǎn)換到Lenovo的商標(biāo)上。也就是從2008/2009年開(kāi)始，聯(lián)想的存貨周轉(zhuǎn)率開(kāi)始大幅降低，由于聯(lián)想在營(yíng)銷(xiāo)方式上沒(méi)有重大改變，0708年期間聯(lián)想也沒(méi)有發(fā)生重大事件影響銷(xiāo)售，因此，我們可以猜想，聯(lián)想存貨周轉(zhuǎn)率的降低與其放棄使用IBM品牌有關(guān)。(2) 內(nèi)部流程指標(biāo)。表3 聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)前后主要內(nèi)部流程指標(biāo)03/04財(cái)年04/05財(cái)年05/06財(cái)年06/07財(cái)年07/08財(cái)年08/09財(cái)年09/10財(cái)年運(yùn)作指標(biāo)年度管理費(fèi)用(千美元)4178835382415608488150595902627903556245管理費(fèi)用增長(zhǎng)率1%15%1075%17%22%5%11%銷(xiāo)售收入2971275 2891625 13275751 14590204 16351503 14900931 16604815 管理費(fèi)用銷(xiāo)售收入占比%%%%%%%風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率 流動(dòng)性比率 數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)想集團(tuán)年度報(bào)表并購(gòu)之后，聯(lián)想集團(tuán)的管理費(fèi)用持續(xù)上升。這與并購(gòu)直接相關(guān)。并購(gòu)前，聯(lián)想的管理費(fèi)用控制能力很強(qiáng)，幾乎和戴爾公司不相上下，管理費(fèi)用在銷(xiāo)售收入中的占比在1％左右。但I(xiàn)BM管理費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用控制能力要差得多。并購(gòu)后，聯(lián)想集團(tuán)管理費(fèi)用銷(xiāo)售收入占比上升到3%4%，是并購(gòu)前的23倍。并購(gòu)后，聯(lián)想的償債能力也不容樂(lè)觀，并購(gòu)當(dāng)年資產(chǎn)負(fù)債率從不到50%猛增到70%，且在并購(gòu)后五年一直保持在近80％的高位；流動(dòng)性比率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于并購(gòu)前的水平，約為并購(gòu)前的二分之一。聯(lián)想并購(gòu)IBM時(shí)，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行共獲得6億美元國(guó)際銀團(tuán)貸款，這直接導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)成本上升，聯(lián)想只有通過(guò)創(chuàng)造更多收益或權(quán)益融資的方式，才能降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(3) 客戶(hù)指標(biāo)。表4 聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)前后客戶(hù)品牌關(guān)注度指標(biāo)03/04財(cái)年04/05財(cái)年05/06財(cái)年06/07財(cái)年07/08財(cái)年08/09財(cái)年09/10財(cái)年客戶(hù)品牌關(guān)注度聯(lián)想(Lenovo)%%%%%%%Thinkpad%%%%%數(shù)據(jù)來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)調(diào)研中心《中國(guó)筆記本電腦市場(chǎng)研究報(bào)告》并購(gòu)前IBM旗下的Thinkpad品牌在中國(guó)筆記本市場(chǎng)上的客戶(hù)關(guān)注度接近20%，而在并購(gòu)之后的三年內(nèi)，IBM Thinkpad品牌的客戶(hù)關(guān)注度跌落至10%左右。進(jìn)入2008年以后，聯(lián)想逐漸去除Thinkpad系列筆記本電腦的IBM標(biāo)識(shí)，并推出自主品牌ldeapad，因此2008年以后，不再把聯(lián)想與Thinkpad作為兩個(gè)品牌單獨(dú)統(tǒng)計(jì)，只單獨(dú)作為一個(gè)品牌統(tǒng)計(jì)。聯(lián)想品牌的客戶(hù)關(guān)注度有所提升，但沒(méi)有超過(guò)并購(gòu)前聯(lián)想和IBM Thinkpad各自客戶(hù)關(guān)注度之和。 (4) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。表6 聯(lián)想集團(tuán)研發(fā)費(fèi)用03/04財(cái)年04/05財(cái)年05/06財(cái)年06/07財(cái)年07/08財(cái)年08/09財(cái)年09/10財(cái)年研發(fā)費(fèi)用(千美元)6404848594164822196225229759220010214343研發(fā)費(fèi)用增長(zhǎng)率25%24%239%19%17%4%3%研發(fā)費(fèi)用占經(jīng)營(yíng)費(fèi)用比重24%19%11%11%12%12%13%數(shù)據(jù)來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)調(diào)研中心《中國(guó)筆記本電腦市場(chǎng)研究報(bào)告》 并購(gòu)前，聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)渠道方面，技術(shù)研發(fā)能力較弱。相對(duì)而言，IBM電腦在全球有兩大技術(shù)研發(fā)中心，十分重視技術(shù)創(chuàng)新，從而IBM筆記本電腦的性能在業(yè)界始終名列前茅。雄厚的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，使得IBM筆記本以高于其他品牌的價(jià)位，仍受到商用電腦用戶(hù)的青睞。并購(gòu)前一年，聯(lián)想研發(fā)費(fèi)用下滑了24％，而并購(gòu)當(dāng)年，集團(tuán)研發(fā)費(fèi)用就增長(zhǎng)了近5倍，并在此后兩年保持接近20%的增長(zhǎng)速度，從2008年開(kāi)始，研發(fā)費(fèi)用略微下降。從研發(fā)支出占經(jīng)營(yíng)費(fèi)用(含銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用)的比重來(lái)看，并購(gòu)之后，聯(lián)想集團(tuán)的這一比例明顯下降，僅為并購(gòu)前的一半左右。這個(gè)現(xiàn)象可以認(rèn)為是由于合并后銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用大幅增加所導(dǎo)致的。而且，自從并購(gòu)后，聯(lián)想集團(tuán)的這一比重在10%以上保持穩(wěn)定?？偟膩?lái)說(shuō)，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)有利也有弊，但是對(duì)于聯(lián)想而言，這次收購(gòu)弊大于利。有利的方面是：銷(xiāo)售額在并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)了一次質(zhì)的飛躍，并且在此后保持穩(wěn)步上升；資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力保持穩(wěn)定；股東回報(bào)率穩(wěn)步回升，并超過(guò)并購(gòu)前水平。但綜合考慮內(nèi)部流程指標(biāo)、客戶(hù)指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，聯(lián)想并購(gòu)績(jī)效不甚理想：首先，成本費(fèi)用顯著增加，特別是銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用，使得聯(lián)想在成本控制上的優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在；其次，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯著提升，資產(chǎn)負(fù)債率高而流動(dòng)比率低，使得財(cái)務(wù)費(fèi)用和營(yíng)運(yùn)成本顯著增加；其次，企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展艱難，并購(gòu)三年后，大中華慶的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)匀皇羌瘓F(tuán)重要的收益來(lái)源；第三，研發(fā)費(fèi)用占企業(yè)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用支出的比重下降，不利于培養(yǎng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。參考文獻(xiàn)[1] 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York：Norton．1991．（五）并購(gòu)效益預(yù)期和實(shí)際差異的原因分析在眾多失敗的跨國(guó)收購(gòu)案例中，我們可以總結(jié)出至少三條教訓(xùn)：首先，收購(gòu)一個(gè)虧損的企業(yè)體，必須有比較充足的資金準(zhǔn)備和承受繼續(xù)虧損的心理預(yù)期；其次，去收購(gòu)一個(gè)國(guó)外大公司的一部分，一定要求它與母公司切割干凈，獨(dú)立運(yùn)作一段時(shí)間，看清楚了再進(jìn)去；三是進(jìn)去后人要換就早點(diǎn)換，尤其是主管，但又要自己有足夠的人才去接管。而培養(yǎng)一個(gè)全球化的經(jīng)營(yíng)人才，至少需要十年?！　∪绻眠@三條教訓(xùn)與聯(lián)想一一對(duì)照，后二條正是聯(lián)想同樣遭遇的。聯(lián)想一直沒(méi)有放棄通過(guò)各種手段的文化整合來(lái)解決并購(gòu)后的這種陣痛，但是問(wèn)題顯然比想象的更加復(fù)雜。開(kāi)辦一些英語(yǔ)課并不能讓聯(lián)想解決“我是誰(shuí)”的困惑。對(duì)于新聯(lián)想，無(wú)論是新產(chǎn)品的推行、毛利率的把控還是區(qū)域戰(zhàn)略的執(zhí)行都不到位。在過(guò)去的二十多年中，聯(lián)想公司在中國(guó)的電腦市場(chǎng)上幾乎是不可戰(zhàn)勝的。無(wú)論與國(guó)內(nèi)規(guī)模稍小的同行還是跨國(guó)巨頭們相比，公司的戰(zhàn)略都顯得更加敏銳和實(shí)用。它們長(zhǎng)期占據(jù)著中國(guó)三成的PC市場(chǎng)，并把自己的渠道一直延伸到每一個(gè)省的縣鄉(xiāng)級(jí)市場(chǎng)。不過(guò)，在收購(gòu)?fù)瓿珊?，本是純粹中?guó)血統(tǒng)的聯(lián)想公司猛地被拽上了全球舞臺(tái)。在美國(guó)市場(chǎng)上，聯(lián)想面臨強(qiáng)大的價(jià)格壓力。其供應(yīng)鏈問(wèn)題使情況更為復(fù)雜，即使創(chuàng)造了需求，但卻未準(zhǔn)備好去滿(mǎn)足這種需求。供應(yīng)鏈?zhǔn)锹?lián)想走出中國(guó)市場(chǎng)后碰到的第一個(gè)難題，也是解釋之后幾年聯(lián)想連續(xù)變動(dòng)的一條主要線(xiàn)索。從2005年收購(gòu)以來(lái)，聯(lián)想的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)一直是個(gè)問(wèn)題。戴爾等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以在幾天內(nèi)發(fā)貨，而聯(lián)想的發(fā)貨時(shí)間有時(shí)長(zhǎng)達(dá)數(shù)周，甚至數(shù)月。（六）并購(gòu)啟示聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦，在全球財(cái)經(jīng)界引起了強(qiáng)烈震撼。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，類(lèi)似的“蛇吞象”式的收購(gòu)是一條快捷方式，可以快速地獲得核心技術(shù)、品牌和市場(chǎng)影響力。但是，目前中國(guó)企業(yè)通過(guò)采取“蛇吞象”的收購(gòu)方式從而進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)是不可取的。中國(guó)企業(yè)缺乏國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)，在如何管理比自身規(guī)模大幾倍的國(guó)際企業(yè)方面無(wú)任何積累，尤其對(duì)國(guó)際公司龐大而復(fù)雜的銷(xiāo)售及物流系統(tǒng)的管理更是所知甚少。由此產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是足以致命的，從前期的巨額收購(gòu)資金、承擔(dān)的大筆凈負(fù)債，以及后期的服務(wù)費(fèi)用，這些大筆資金都將導(dǎo)致公司資金鏈吃緊。如果還要填補(bǔ)被收購(gòu)公司巨額的虧損，那么，公司所面臨的巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯而易見(jiàn)。但跨國(guó)并購(gòu)對(duì)于中國(guó)企業(yè)有著特別重要的意義，它將是中國(guó)企業(yè)通過(guò)直接學(xué)習(xí)和相對(duì)創(chuàng)新的結(jié)合來(lái)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的核心方式，也是促進(jìn)中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步改革和發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。盡管對(duì)于這次并購(gòu)交易，外界褒貶不一，但依然對(duì)中國(guó)企業(yè)有如下啟示：1．要敢于走出國(guó)門(mén)，對(duì)國(guó)外的企業(yè)甚至是一些知名企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)。正如聯(lián)想公司一樣，在短期內(nèi)聯(lián)想公司面臨著供應(yīng)鏈以及市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道的整合，而一旦聯(lián)想公司能夠成功解決這些困難，聯(lián)想公司的收獲以及競(jìng)爭(zhēng)力可能是巨大的。2．對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力可以選擇絕對(duì)創(chuàng)新、相對(duì)創(chuàng)新、直接學(xué)習(xí)和間接學(xué)習(xí)所有這四種方式。而對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用相對(duì)創(chuàng)新和直接學(xué)習(xí)相結(jié)合模式的最佳實(shí)現(xiàn)方式就是并購(gòu)美國(guó)企業(yè)。有選擇地并購(gòu)些美國(guó)企業(yè)，是迅速提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的最佳方式。3．通過(guò)并購(gòu)，建立我國(guó)企業(yè)較高的組織學(xué)習(xí)能力，同時(shí)建立我國(guó)企業(yè)自身的發(fā)展知識(shí)聯(lián)盟。把向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)作為首要戰(zhàn)略任務(wù)。我國(guó)企業(yè)建立知識(shí)聯(lián)盟最終目的是通過(guò)知識(shí)聯(lián)盟學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)從而提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，最終構(gòu)造自己的核心能力，不斷地強(qiáng)化企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4．通過(guò)并購(gòu)，擴(kuò)大自身產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的份額。中國(guó)的市場(chǎng)與國(guó)外市場(chǎng)相比，畢竟是有限的。對(duì)于目前國(guó)內(nèi)的一些成功企業(yè)，不能滿(mǎn)足于只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上發(fā)展，而是要放眼整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)，因此，通過(guò)并購(gòu)從而擴(kuò)大自身在國(guó)際市場(chǎng)上的份額不失為最好的方法。5．放棄全部并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)的做法，選擇突破重點(diǎn)。中國(guó)的企業(yè)，如果要將外國(guó)企業(yè)的全部并購(gòu)，那也確實(shí)是勉為其難了，但可以先學(xué)習(xí)聯(lián)想公司先擱置坎坷不斷的多元化的戰(zhàn)略，集中火力專(zhuān)注強(qiáng)項(xiàng)PC，定位國(guó)際化戰(zhàn)略，先走出去做大做強(qiáng)，再以PC為中心做品牌延伸，來(lái)實(shí)現(xiàn)服務(wù)性的多元化的愿景。同理中國(guó)企業(yè)也可以根據(jù)自身的強(qiáng)項(xiàng)來(lái)確立要并購(gòu)的目標(biāo)，從而走向國(guó)際市場(chǎng)。33 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