【正文】 略管理績效的財務與非財務信息；(3) 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，反饋公司戰(zhàn)略是否得以順利與正確地實行。2. 運用平衡計分卡（BSC）評價聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的績效根據平衡計分卡的四個維度，我們可以建立并購的戰(zhàn)略績效評價體系（見表1）。表1 并購戰(zhàn)略績效評價體系 財務指標。財務指標的第一層指標分為盈利指標、資產營運指標和增長指標。這三個指標可以從不同角度反映并購后企業(yè)財務狀況的變化。內部流程指標。內部流程指標的第一層指標分為運作指標和風險控制指標。其中，年度管理費用反映內部運作效率，由于整合的原因，并購通常使得并購方日常管理費用增加。資產負債率和流動性比率高低反映企業(yè)的財務風險大小，可以體現(xiàn)出企業(yè)風險規(guī)避的意識和能力。客戶指標和學習與成長指標。筆者選取客戶關注度和研發(fā)費用反映客戶的學習與成長兩個方面。聯(lián)想并購IBM的主要動機是通過獲得品牌和技術，擴大市場份額?？蛻羝放脐P注度的變化可以直接反映聯(lián)想并購后品牌運作的成功與否。研發(fā)費用是衡量企業(yè)創(chuàng)新能力的蕈要指標，盡管研發(fā)投入只能部分反映企業(yè)學習與成長水平的變化，但對于聯(lián)想集團等高科技企業(yè)，核心技術是提高企業(yè)競爭力的關鍵途徑，因此選取這一指標在此案例中具有說服力。第一層指標第二層指標財務指標盈利指標總資產報酬率凈資產報酬率資產營運指標總資產周轉率存貨周轉率應收賬款周轉率增長指標銷售收入增長率總資產增長率內部流程指標運作指標年度管理費用管理費用增長率風險控制指標資產負債率流動性比率客戶指標吸引客戶能力客戶品牌關注度學習與成長指標創(chuàng)新能力研發(fā)費用(1) 財務指標。表2 聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務前后主要財務指標03/04財年04/05財年05/06財年06/07財年07/08財年08/09財年09/10財年盈利指標總資產報酬率%%%%%%%凈資產報酬率%%%%%%%資產營運指標總資產周轉率 存貨周轉率 應收賬款周轉率 增長指標銷售收入增長率%%%%%%%總資產增長率%%%%%%%數(shù)據來源：聯(lián)想集團年度報表聯(lián)想集團于2005年5月完成對IBM PC業(yè)務的并購交易，該部分自2005年開始計入聯(lián)想集團財政年度報告。從盈利指標的變化可以發(fā)現(xiàn)：并購后公司的盈利能力并不理想，總資產報酬率和凈資產報酬率都有大幅度的下滑。即使在2007/2008財年盈利能力有顯著提高的情況下，也僅能達到并購前的50%。從資產營運指標看，總資產周轉率、應收賬款周轉率變化不大，但存貨周轉率則有重大變化。并購后三年，聯(lián)想集團的存貨周轉率和應收賬款周轉率均遠遠高于并購前水平，但是從第四年、第五年開始，存貨周轉率急速下滑，2009/2010財年的存貨周轉率甚至低于并購前水平。具體來說，聯(lián)想使用IBM商標期限為5年，即聯(lián)想可以使用IBM商標直至2010年。然而，從2007年開始，聯(lián)想集團CEO阿梅里奧（William Amelio）聲稱，公司計劃提前終止與IBM的品牌的關系，即聯(lián)想已經提前放棄了IBM品牌的使用權，將Think系列產品從IBM的商標轉換到Lenovo的商標上。也就是從2008/2009年開始，聯(lián)想的存貨周轉率開始大幅降低，由于聯(lián)想在營銷方式上沒有重大改變，0708年期間聯(lián)想也沒有發(fā)生重大事件影響銷售，因此，我們可以猜想，聯(lián)想存貨周轉率的降低與其放棄使用IBM品牌有關。(2) 內部流程指標。表3 聯(lián)想集團收購IBM PC業(yè)務前后主要內部流程指標03/04財年04/05財年05/06財年06/07財年07/08財年08/09財年09/10財年運作指標年度管理費用(千美元)4178835382415608488150595902627903556245管理費用增長率1%15%1075%17%22%5%11%銷售收入2971275 2891625 13275751 14590204 16351503 14900931 16604815 管理費用銷售收入占比%%%%%%%風險控制指標資產負債率 流動性比率 數(shù)據來源：聯(lián)想集團年度報表并購之后，聯(lián)想集團的管理費用持續(xù)上升。這與并購直接相關。并購前，聯(lián)想的管理費用控制能力很強，幾乎和戴爾公司不相上下，管理費用在銷售收入中的占比在1％左右。但IBM管理費用和銷售費用控制能力要差得多。并購后，聯(lián)想集團管理費用銷售收入占比上升到3%4%，是并購前的23倍。并購后，聯(lián)想的償債能力也不容樂觀，并購當年資產負債率從不到50%猛增到70%，且在并購后五年一直保持在近80％的高位；流動性比率也遠遠低于并購前的水平，約為并購前的二分之一。聯(lián)想并購IBM時，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行共獲得6億美元國際銀團貸款，這直接導致公司財務成本上升，聯(lián)想只有通過創(chuàng)造更多收益或權益融資的方式，才能降低公司的財務風險。(3) 客戶指標。表4 聯(lián)想集團收購IBM PC業(yè)務前后客戶品牌關注度指標03/04財年04/05財年05/06財年06/07財年07/08財年08/09財年09/10財年客戶品牌關注度聯(lián)想(Lenovo)%%%%%%%Thinkpad%%%%%數(shù)據來源：互聯(lián)網消費調研中心《中國筆記本電腦市場研究報告》并購前IBM旗下的Thinkpad品牌在中國筆記本市場上的客戶關注度接近20%，而在并購之后的三年內，IBM Thinkpad品牌的客戶關注度跌落至10%左右。進入2008年以后，聯(lián)想逐漸去除Thinkpad系列筆記本電腦的IBM標識，并推出自主品牌ldeapad，因此2008年以后，不再把聯(lián)想與Thinkpad作為兩個品牌單獨統(tǒng)計，只單獨作為一個品牌統(tǒng)計。聯(lián)想品牌的客戶關注度有所提升，但沒有超過并購前聯(lián)想和IBM Thinkpad各自客戶關注度之和。 (4) 學習與成長指標。表6 聯(lián)想集團研發(fā)費用03/04財年04/05財年05/06財年06/07財年07/08財年08/09財年09/10財年研發(fā)費用(千美元)6404848594164822196225229759220010214343研發(fā)費用增長率25%24%239%19%17%4%3%研發(fā)費用占經營費用比重24%19%11%11%12%12%13%數(shù)據來源：互聯(lián)網消費調研中心《中國筆記本電腦市場研究報告》 并購前，聯(lián)想的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在營銷渠道方面，技術研發(fā)能力較弱。相對而言，IBM電腦在全球有兩大技術研發(fā)中心，十分重視技術創(chuàng)新，從而IBM筆記本電腦的性能在業(yè)界始終名列前茅。雄厚的技術優(yōu)勢，使得IBM筆記本以高于其他品牌的價位，仍受到商用電腦用戶的青睞。并購前一年，聯(lián)想研發(fā)費用下滑了24％，而并購當年，集團研發(fā)費用就增長了近5倍，并在此后兩年保持接近20%的增長速度，從2008年開始，研發(fā)費用略微下降。從研發(fā)支出占經營費用(含銷售費用、管理費用和研發(fā)費用)的比重來看，并購之后，聯(lián)想集團的這一比例明顯下降，僅為并購前的一半左右。這個現(xiàn)象可以認為是由于合并后銷售費用、管理費用大幅增加所導致的。而且，自從并購后，聯(lián)想集團的這一比重在10%以上保持穩(wěn)定?？偟膩碚f，聯(lián)想集團收購IBM個人電腦業(yè)務有利也有弊，但是對于聯(lián)想而言，這次收購弊大于利。有利的方面是：銷售額在并購后實現(xiàn)了一次質的飛躍，并且在此后保持穩(wěn)步上升；資產運營能力保持穩(wěn)定；股東回報率穩(wěn)步回升，并超過并購前水平。但綜合考慮內部流程指標、客戶指標和學習與成長指標，聯(lián)想并購績效不甚理想：首先，成本費用顯著增加，特別是銷售費用和管理費用，使得聯(lián)想在成本控制上的優(yōu)勢不復存在；其次，財務風險顯著提升，資產負債率高而流動比率低，使得財務費用和營運成本顯著增加；其次，企業(yè)國際業(yè)務發(fā)展艱難，并購三年后，大中華慶的經營業(yè)績仍然是集團重要的收益來源；第三，研發(fā)費用占企業(yè)經營費用支出的比重下降，不利于培養(yǎng)企業(yè)長遠競爭力。參考文獻[1] 劉文炳，張穎，張金鑫．并購戰(zhàn)略績效評價研究[J]．生產力研究．2009，(14)：92101．[2] 李善民．陳玉罡．上市公司兼并與收購的財富效應[J]．經濟研究．2002，(11)：2035．[4] 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York：Norton．1991．（五）并購效益預期和實際差異的原因分析在眾多失敗的跨國收購案例中，我們可以總結出至少三條教訓：首先，收購一個虧損的企業(yè)體，必須有比較充足的資金準備和承受繼續(xù)虧損的心理預期；其次，去收購一個國外大公司的一部分，一定要求它與母公司切割干凈，獨立運作一段時間，看清楚了再進去；三是進去后人要換就早點換，尤其是主管，但又要自己有足夠的人才去接管。而培養(yǎng)一個全球化的經營人才，至少需要十年?！　∪绻眠@三條教訓與聯(lián)想一一對照，后二條正是聯(lián)想同樣遭遇的。聯(lián)想一直沒有放棄通過各種手段的文化整合來解決并購后的這種陣痛，但是問題顯然比想象的更加復雜。開辦一些英語課并不能讓聯(lián)想解決“我是誰”的困惑。對于新聯(lián)想，無論是新產品的推行、毛利率的把控還是區(qū)域戰(zhàn)略的執(zhí)行都不到位。在過去的二十多年中，聯(lián)想公司在中國的電腦市場上幾乎是不可戰(zhàn)勝的。無論與國內規(guī)模稍小的同行還是跨國巨頭們相比，公司的戰(zhàn)略都顯得更加敏銳和實用。它們長期占據著中國三成的PC市場，并把自己的渠道一直延伸到每一個省的縣鄉(xiāng)級市場。不過，在收購完成后，本是純粹中國血統(tǒng)的聯(lián)想公司猛地被拽上了全球舞臺。在美國市場上，聯(lián)想面臨強大的價格壓力。其供應鏈問題使情況更為復雜，即使創(chuàng)造了需求，但卻未準備好去滿足這種需求。供應鏈是聯(lián)想走出中國市場后碰到的第一個難題，也是解釋之后幾年聯(lián)想連續(xù)變動的一條主要線索。從2005年收購以來，聯(lián)想的全球供應網絡一直是個問題。戴爾等競爭對手可以在幾天內發(fā)貨，而聯(lián)想的發(fā)貨時間有時長達數(shù)周，甚至數(shù)月。（六）并購啟示聯(lián)想收購IBM個人電腦，在全球財經界引起了強烈震撼。對于中國企業(yè)而言，類似的“蛇吞象”式的收購是一條快捷方式，可以快速地獲得核心技術、品牌和市場影響力。但是，目前中國企業(yè)通過采取“蛇吞象”的收購方式從而進入國際市場是不可取的。中國企業(yè)缺乏國際管理經驗，在如何管理比自身規(guī)模大幾倍的國際企業(yè)方面無任何積累，尤其對國際公司龐大而復雜的銷售及物流系統(tǒng)的管理更是所知甚少。由此產生的財務風險也是足以致命的，從前期的巨額收購資金、承擔的大筆凈負債，以及后期的服務費用，這些大筆資金都將導致公司資金鏈吃緊。如果還要填補被收購公司巨額的虧損，那么，公司所面臨的巨大的財務風險顯而易見。但跨國并購對于中國企業(yè)有著特別重要的意義，它將是中國企業(yè)通過直接學習和相對創(chuàng)新的結合來提升國際競爭力的核心方式，也是促進中國企業(yè)進一步改革和發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。盡管對于這次并購交易，外界褒貶不一，但依然對中國企業(yè)有如下啟示：1．要敢于走出國門，對國外的企業(yè)甚至是一些知名企業(yè)進行并購。正如聯(lián)想公司一樣，在短期內聯(lián)想公司面臨著供應鏈以及市場和銷售渠道的整合，而一旦聯(lián)想公司能夠成功解決這些困難，聯(lián)想公司的收獲以及競爭力可能是巨大的。2．對于中國企業(yè)來說，提升國際競爭力可以選擇絕對創(chuàng)新、相對創(chuàng)新、直接學習和間接學習所有這四種方式。而對于中國企業(yè)來說，采用相對創(chuàng)新和直接學習相結合模式的最佳實現(xiàn)方式就是并購美國企業(yè)。有選擇地并購些美國企業(yè)，是迅速提升國際競爭力的最佳方式。3．通過并購，建立我國企業(yè)較高的組織學習能力，同時建立我國企業(yè)自身的發(fā)展知識聯(lián)盟。把向對方學習作為首要戰(zhàn)略任務。我國企業(yè)建立知識聯(lián)盟最終目的是通過知識聯(lián)盟學習國外企業(yè)先進技術、先進管理經驗從而提高企業(yè)自身的競爭能力，最終構造自己的核心能力，不斷地強化企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。4．通過并購，擴大自身產品在海外市場的份額。中國的市場與國外市場相比，畢竟是有限的。對于目前國內的一些成功企業(yè)，不能滿足于只在國內市場上發(fā)展，而是要放眼整個國際市場，因此，通過并購從而擴大自身在國際市場上的份額不失為最好的方法。5．放棄全部并購外國企業(yè)的做法，選擇突破重點。中國的企業(yè)，如果要將外國企業(yè)的全部并購，那也確實是勉為其難了，但可以先學習聯(lián)想公司先擱置坎坷不斷的多元化的戰(zhàn)略，集中火力專注強項PC，定位國際化戰(zhàn)略，先走出去做大做強，再以PC為中心做品牌延伸，來實現(xiàn)服務性的多元化的愿景。同理中國企業(yè)也可以根據自身的強項來確立要并購的目標，從而走向國際市場。33 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