【正文】 人利益。對(duì)不確定性的規(guī)避指的是人們?nèi)淌苣：蛘吒械侥：筒淮_定性的威脅的程度。在中美兩國(guó)的文化中，都屬于較低的不確定性規(guī)避，相比之下，美國(guó)更低一些。中國(guó)人更多情況下愿意儲(chǔ)蓄以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，防患未然。美國(guó)人則更注重當(dāng)下，敢于冒險(xiǎn)。當(dāng)然，這也與一國(guó)的社會(huì)保障水平有一定關(guān)系。在選人用人方面，聯(lián)想應(yīng)當(dāng)注意到在美國(guó)社會(huì)文化下，公司應(yīng)該更注重員工過(guò)去的工作表現(xiàn)及當(dāng)下的能力。而在管理方面，美國(guó)企業(yè)卻是采用嚴(yán)格的規(guī)章制度。他們普遍認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，會(huì)受到誘惑而犯錯(cuò)，因此采用制度管理，即“法治”。一切都用外在的非人際關(guān)系的硬件力量——規(guī)范管理、制度管理和條例管理。中美兩國(guó)相比之下，美國(guó)的男性度更高一些。這主要體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：中國(guó)的人力資源管理中性別的影響程度較小，重視生活多于工作；美國(guó)則推崇權(quán)力主義，認(rèn)為工作重于生活，男性色彩更濃一些。長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向表明一個(gè)民族持有的長(zhǎng)期與近期利益的價(jià)值觀。在長(zhǎng)期導(dǎo)向的社會(huì)中，人們普遍面向未來(lái)并注重節(jié)儉和持久性，注重長(zhǎng)期利益；在短期導(dǎo)向的社會(huì)中，人們注重過(guò)去和現(xiàn)在，注重尊重傳統(tǒng)和承擔(dān)社會(huì)義務(wù)，注重短期利益。中國(guó)十分重視長(zhǎng)期導(dǎo)向，而美國(guó)則是短期導(dǎo)向。在IBM的管理中，他們更注重的是員工可直接運(yùn)用的技能，要求招聘到的人才能夠?qū)ζ髽I(yè)實(shí)現(xiàn)短期利益最大化起到立竿見(jiàn)影的作用。對(duì)于員工的培訓(xùn)也側(cè)重于短期技能以及能及時(shí)掌握并能發(fā)揮作用的培訓(xùn)，企業(yè)注重的是薪酬對(duì)員工的短期快速激勵(lì)效果。從員工來(lái)講，他們注重的是當(dāng)前的、直接的、快速的與技能相掛鉤的薪酬。綜合以上分析，聯(lián)想在跨文化的管理中應(yīng)當(dāng)注意到上述文化差異，要找到保持自我與適應(yīng)他人的一個(gè)平衡點(diǎn)，力爭(zhēng)達(dá)到員工滿(mǎn)意，企業(yè)滿(mǎn)意的雙贏效果。同時(shí)要在尊重他國(guó)文化的基礎(chǔ)上，努力促進(jìn)跨文化的交流，力爭(zhēng)中美文化的良好互動(dòng)與融合，在此基礎(chǔ)上建立符合兩國(guó)的文化的共同價(jià)值觀。四．聯(lián)想與IBM文化差異分析（一）企業(yè)文化分析聯(lián)想的企業(yè)文化是：以人為本、客戶(hù)至上。聯(lián)想文化的內(nèi)核是責(zé)任。確立企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，培養(yǎng)個(gè)人對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，是聯(lián)想文化的核心?！柏?fù)責(zé)任、重承諾、講信譽(yù)”是聯(lián)想企業(yè)文化的重要標(biāo)志。IBM經(jīng)營(yíng)哲學(xué)——“IBM意味著提供最佳服務(wù)”，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)立了獨(dú)特的企業(yè)文化。具體來(lái)看，IBM的文化則主要體現(xiàn)在以下三方面：(1)尊重員工個(gè)人的信念(2)尊重客戶(hù)的信念(3)敢于革新、拼搏和冒險(xiǎn)對(duì)比兩個(gè)公司的文化，我們可以發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)公司的核心價(jià)值觀基本相似，都注重以人為本和客戶(hù)價(jià)值，只是IBM公司更為強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。具體來(lái)看，在客戶(hù)至上方面，兩家公司的價(jià)值觀沒(méi)有實(shí)質(zhì)性區(qū)別。在以人為本方面，由于東西方文化差異的影響，存在以下差異。IBM首先尊重的是人的價(jià)值，聯(lián)想更為看重的是員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同，兩者的人才理念顯然不同。IBM最成功的經(jīng)典就是三個(gè)字：“尊重人”。這三個(gè)字既是IBM企業(yè)文化的核心，也是全體員工的基本信念。（二）文化差異分析：IBM無(wú)特殊待遇（低權(quán)利差距），聯(lián)想講究發(fā)言順序； ：IBM提供寬松自由的工作環(huán)境，聯(lián)想模子化管理； ：不同文化背景，不同習(xí)俗，存在語(yǔ)言障礙； ：IBM未雨綢繆，民主參與、聯(lián)想高校嚴(yán)格，領(lǐng)導(dǎo)定調(diào)； ：IBM高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)想低強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)； ：IBM強(qiáng)調(diào)尊重人的價(jià)值，聯(lián)想看重員工對(duì)公司價(jià)值觀是否認(rèn)同。五．新聯(lián)想的跨文化管理（文化整合分析）兩個(gè)不同的企業(yè)文化相遇，一般而言，根據(jù)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化所處的不同發(fā)展階段，企業(yè)文化整合戰(zhàn)略模式可以分為同化、隔離、融合和引進(jìn)四種模式。事實(shí)上，新聯(lián)想兩部分的企業(yè)文化都處于成熟階段，且已根深蒂固，并取得了巨大的成功。如此一來(lái)，新聯(lián)想文化整合只有采取隔離模式了，即在整合后的新聯(lián)想中同時(shí)保留聯(lián)想IBM的優(yōu)勢(shì)文化，實(shí)行“一企兩制”，允許它們保持自己的特色、個(gè)性以及相互的獨(dú)立性，并鼓勵(lì)它們?cè)诔姓J(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上，進(jìn)行最廣泛的交流與合作，互補(bǔ)有無(wú)。這種整合形式遇到的阻力會(huì)相對(duì)較小，但這對(duì)新聯(lián)想管理層的協(xié)調(diào)和溝通能力提出了較高的要求。在聯(lián)想看來(lái)，整合的過(guò)程中文化是最困難的因素。雖然外界熟知IBM的藍(lán)色文化，但中國(guó)IT業(yè)界老大聯(lián)想也是一個(gè)文化很強(qiáng)的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服從，例如在聯(lián)想，開(kāi)會(huì)遲到要被罰站，即使是高層會(huì)議也是如此，這一點(diǎn)在尊重個(gè)人的IBM來(lái)說(shuō)基本是不可能的。同樣，IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實(shí)行。雙方的文化都根深蒂固，不可能在短期內(nèi)相互自然妥協(xié)，勢(shì)必引起一些沖突。這是聯(lián)想最不希望看到的。由于聯(lián)想和IBM在并購(gòu)之前是雙線(xiàn)獨(dú)立運(yùn)行，雙方的人員沒(méi)有真正在一個(gè)架構(gòu)下工作的經(jīng)歷。收購(gòu)后聯(lián)想并沒(méi)有將公司的整體架構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模的整合，從形式上依舊保持了雙架構(gòu)。聯(lián)想與IBM的PC部門(mén)依舊分開(kāi)運(yùn)行，即使是在中國(guó)也沒(méi)有進(jìn)行整合，盡管原來(lái)IBM的PC中國(guó)的人員已經(jīng)從IBM中國(guó)總部的盈科大廈搬了出來(lái)。在文化的整合當(dāng)中，聯(lián)想是以比較低的姿態(tài)出現(xiàn)。一向強(qiáng)硬的聯(lián)想原CEO楊元慶退居了二線(xiàn)，將CEO讓給了來(lái)自IBM的沃德，這是在一般收購(gòu)案中比較少見(jiàn)的收購(gòu)方不擔(dān)任CEO的情況。不僅如此，在比較重要的職位上，來(lái)自IBM的人占據(jù)了多數(shù)，聯(lián)想的人員基本上還是負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)。這一方面反映了聯(lián)想缺少?lài)?guó)際管理人才，同時(shí)，楊元慶的退讓主要是來(lái)自聯(lián)想主席柳傳志的授意。柳傳志對(duì)于整合強(qiáng)調(diào)最多的是不要引起爭(zhēng)斗，他的態(tài)度是調(diào)和，為了穩(wěn)定這個(gè)目的，聯(lián)想甚至可以妥協(xié)一些。在具體方面上：選擇合適的文化整合模式，這里應(yīng)選擇創(chuàng)新型；進(jìn)行跨文化培訓(xùn)；建立有效的溝通渠道；激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性；留住關(guān)鍵人員，重建共同的企業(yè)文化。目前來(lái)看，聯(lián)想公司的做法達(dá)到了穩(wěn)定IBM原有人才的目的，在短期內(nèi)完成了整合。2005年11月,聯(lián)想集團(tuán)第一階段的整合工作已經(jīng)順利完成,提前步入了以獲得盈利增長(zhǎng)為目標(biāo)的第二階段。在業(yè)績(jī)方面,聯(lián)想集團(tuán)成功地保留住客戶(hù),有效地激勵(lì)員工,獲得了世界級(jí)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和更大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。六．聯(lián)想公司的經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟示中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前一定要進(jìn)行嚴(yán)格、徹底的文化審查,如果雙方的企業(yè)文化確實(shí)不能兼容,可以放棄并購(gòu)項(xiàng)目?！白鹬亍⑻拐\(chéng)、妥協(xié)”作為文化磨合的指導(dǎo)思想目前,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)許多是歐美的成熟企業(yè),與這些企業(yè)相比,中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟,需要在尊重被并購(gòu)企業(yè)國(guó)情的基礎(chǔ)上,吸收其企業(yè)文化中的精華,通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的“同化”,這對(duì)于中國(guó)企業(yè)提升自身的能力,適應(yīng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展將十分有利。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購(gòu)戰(zhàn)略和并購(gòu)方式,以及并購(gòu)雙方企業(yè)文化發(fā)展的現(xiàn)狀,選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?。同時(shí),企業(yè)文化整合要與企業(yè)其他專(zhuān)項(xiàng)整合同步運(yùn)作,從而使新的企業(yè)文化適應(yīng)并購(gòu)后企業(yè)所面臨的新的內(nèi)外部環(huán)境,更好地促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。第五篇：聯(lián)想并購(gòu)IBM的人力資源問(wèn)題一、并購(gòu)過(guò)程：，聯(lián)想著手評(píng)估收購(gòu)IBM PCD的可能性。a)聘請(qǐng)麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問(wèn)。b)聘請(qǐng)高盛為并購(gòu)顧問(wèn)。c)聘請(qǐng)安永、普華永道作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)。d)聘請(qǐng)奧美作為公關(guān)顧問(wèn)。，聯(lián)想成立談判小組，并展開(kāi)了與IBM的第一輪談判，聯(lián)想與IBM簽署轉(zhuǎn)讓協(xié)議。，美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）以危害美國(guó)國(guó)家安全為由，對(duì)并購(gòu)進(jìn)行調(diào)查。，聯(lián)想公司和IBM公司聯(lián)合宣布，美外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）已結(jié)束了對(duì)并購(gòu)案的審查，批準(zhǔn)聯(lián)想收購(gòu)IBM PCD。，聯(lián)想宣布完成對(duì)IBM PCD的收購(gòu)。此次并購(gòu)是聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)規(guī)模在原基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍，%、130億美元的年銷(xiāo)售額躋身PC供應(yīng)商前三名，位列DELL和HP之后。二、并購(gòu)案中HR所面臨的問(wèn)題：，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事。前IBM高級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬沃德（Stephen Ward）出任聯(lián)想CEO及董事會(huì)董事。高管人事變動(dòng)對(duì)企業(yè)的沖擊。 PCD的經(jīng)理人。缺乏具備國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)的人才，并且留住原人才成為新聯(lián)想HR所面對(duì)的重要挑戰(zhàn)。據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道：由聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM負(fù)責(zé)華東、華北、華南等地區(qū)的二線(xiàn)主管離開(kāi)新聯(lián)想，人數(shù)達(dá)40～50人。，聯(lián)想宣布調(diào)整兩位高層管理人員。負(fù)責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈工作的高級(jí)副總裁劉軍暫時(shí)離開(kāi)聯(lián)想的工作崗位一年，接替他的是戴爾原副總裁Gerry 。而麥大偉加盟聯(lián)想出任聯(lián)想亞太區(qū)掌門(mén)，直接領(lǐng)導(dǎo)他的仍然是老上級(jí)阿梅里奧。聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)。戴爾六名高管先后“叛逃”聯(lián)想，戴爾成了名副其實(shí)的“高管培訓(xùn)學(xué)?！?。聯(lián)想、IBM、DELL三種截然不同的企業(yè)文化磨合的問(wèn)題。，而IBM PCD員工多為西方人，中西方文化理念在職場(chǎng)中的差異產(chǎn)生沖撞。三、總結(jié)：國(guó)內(nèi)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案越來(lái)越多，但企業(yè)并購(gòu)并不是簡(jiǎn)單的資本融合或制度整合，而是不同企業(yè)文化，尤其是在跨國(guó)企業(yè)中所存在的多地域文化的融合，說(shuō)到底就是人與人的融合。不同的企業(yè)文化也決定著企業(yè)制度、人力資源和組織架構(gòu)的不同。通過(guò)聯(lián)想并購(gòu)IBM PCD的案例可以看出，雖然聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)，是自己成功的走向世界，但是面臨的挑戰(zhàn)和困難也是顯而易見(jiàn)的。從聯(lián)想宣布完成了對(duì)IBM PCD的并購(gòu)那天起，這個(gè)并購(gòu)案本身來(lái)說(shuō)是成功了。但是跨文化企業(yè)并購(gòu)中，HR所需要面對(duì)的問(wèn)題和困難，卻決定著新聯(lián)想今后的發(fā)展是否能一帆風(fēng)順。針對(duì)這些困難總結(jié)出以下建議：，必須預(yù)估到可能存在的高風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)應(yīng)考慮董事會(huì)成員，尤其是公司創(chuàng)始人崗位變動(dòng)后對(duì)公司企業(yè)文化所可能產(chǎn)生的影響。，使用合適的激勵(lì)措施安撫員工。，對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行人才儲(chǔ)備。，循序漸進(jìn)，切莫大刀闊斧。，為制定新的企業(yè)價(jià)值觀，使兩個(gè)不同企業(yè)的文化趨于一致。