【導(dǎo)讀】1999年9月27-29日，由美國時(shí)代華納集團(tuán)所屬《財(cái)富》雜志主辦的?99《財(cái)富》全球論壇年會(huì)在上。海浦東新區(qū)新落成的國際會(huì)議中心隆重開幕。國家主席江澤民以及來自300多家跨國公司的首席執(zhí)行官、500多位中外財(cái)界人士出席了這場(chǎng)以“中國：未來50年”為主題的全球論壇。十幾個(gè)議題中的其中之一展開了廣泛熱烈的討論，并引起了與會(huì)者的極大興趣。其實(shí)，這絕非偶然。入1000億美元，年純利潤(rùn)突破100億美元，資本利潤(rùn)率達(dá)到25%，財(cái)務(wù)狀況被評(píng)為“三A”的跨國企業(yè)，在這方面，通用電氣董事長(zhǎng)韋爾奇的決心以及付出。該研究所撥款不少于10億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人員多達(dá)1萬人，占公司人數(shù)的%。作用在于保持公司全體員工的統(tǒng)一性，增強(qiáng)其作為公司一員的歸屬感。為此，松下實(shí)行“全額工資支付型員工制度”，將退職金(退休。這一傳統(tǒng)的分配原則已被徹底摒棄。年薪標(biāo)準(zhǔn)是按年度通過與上司面談來確定的。一年后則對(duì)其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并結(jié)合公

　　

【正文】 康等多方面，注重一個(gè)人的全面性。三星集團(tuán)的用人標(biāo)準(zhǔn)也并非一成不變，而是隨時(shí)代的變化而變化。如在 80 年代，三星集團(tuán)最重視的用人標(biāo)準(zhǔn)是強(qiáng)調(diào)一個(gè)人正直及具備優(yōu)秀的道德品質(zhì)，其次才考察一個(gè)人是否具有挑戰(zhàn)精神，創(chuàng)新精神、責(zé)任心以及是否具有合作精神等等。但到了 90 年代，三星集團(tuán)把用人的重點(diǎn)放在一個(gè)人是 否具有改革精神上，其次才看他是否具有挑戰(zhàn)精神，個(gè)性強(qiáng)不強(qiáng)，能不能適應(yīng)三星集團(tuán)的組織風(fēng)氣等等。 除以公開考試方式挑選人才外，三星集團(tuán)還十分重視吸收社會(huì)各方面的有用之才。目前在三星集團(tuán)就職的，除了諸多經(jīng)濟(jì)界、學(xué)術(shù)界精英外，還包括退休的韓國法務(wù)部長(zhǎng)官、國防部長(zhǎng)官等。另外三星集團(tuán)還注重吸引國外人才，給他們以施展才華的機(jī)會(huì)。有一位工程師于 1974 年離開韓國后加入了美國國籍，并在硅谷工作了 10 年，是計(jì)算機(jī)芯片專家，他在美國的工作，生活條件都相當(dāng)優(yōu)越。然而，當(dāng)三星電子公司（三星集團(tuán)一下屬企業(yè)）懇請(qǐng)他回國時(shí)，他毅然離開 美國回到了漢城。他說，在三星電子公司，他可以管理 60 名工作人員，而在美國，他只管理 4 名工作人員，三星給予的職位是他在美國夢(mèng)寐以求的。由于采取各種方法挑選和招募人才，三星集團(tuán)在社會(huì)上被譽(yù)為 “人才匯集中心 ”。 人才管理制度 三星集團(tuán)在人事管理方面有如下幾個(gè)特點(diǎn)：一是嚴(yán)格遵守 “惟才是舉 ”的用人制度，二是堅(jiān)持公平的用人原則，三是不以 “大學(xué)出身 ”取人；四是用人方面排除人緣關(guān)系的干擾。 為了嚴(yán)格遵守 “惟才是舉 ”的用人制度，以求企業(yè)的生存和發(fā)展，三星借鑒西方的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)了 “公開招聘 ”制，盡可能錄用優(yōu)秀的 大學(xué)畢業(yè)生，然后再進(jìn)行嚴(yán)格的教育和培訓(xùn)，提高他們的工作能力，使之盡早在工作崗位上發(fā)揮作用。為此，三星集團(tuán)建立了全面而系統(tǒng)的 “研修制 ”，其訓(xùn)練程度嚴(yán)格到類似于，軍隊(duì)對(duì)新兵的訓(xùn)練。 同時(shí)，實(shí)行 “賞罰分明 ”的用人原則。這是為消除內(nèi)部不利因素而采取的有效措施，以杜絕在實(shí)際提拔人才時(shí)出現(xiàn)的重關(guān)系、輕能力的現(xiàn)象。三星集團(tuán)不折不扣地執(zhí)行這一原則，有功者必賞，有過者必罰。三星集團(tuán)曾有個(gè)既沒有背景也沒有資歷的來自鄉(xiāng)下的普通社員，但是，此人能力很強(qiáng)，把工作搞得有聲有色， 所以被三星集團(tuán)委以重任，入廠兩年多就成為一個(gè)毛織廠的廠 長(zhǎng)，不久又接連被提拔為總務(wù)部長(zhǎng)、新世界百貨店經(jīng)理、社長(zhǎng)等職。在三星集團(tuán)像這位社長(zhǎng)因?yàn)楣ぷ鞒錾B續(xù)被提拔的現(xiàn)象還有很多。 但是，任何表現(xiàn)太差，成績(jī)不佳的不稱職的主管或其他人員，無論其資歷多老，都要追究其責(zé)任，或者罷免其職位，或者下調(diào)其工資。三星集團(tuán)把工作業(yè)績(jī)作為人事任免標(biāo)準(zhǔn)，不讓當(dāng)事人以任何理由申訴。每年 12 月，三星集團(tuán)都要召開集團(tuán)系列公司負(fù)責(zé)人大會(huì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)不佳的經(jīng)理，毫不留情地給予訓(xùn)斥，有的則被當(dāng)場(chǎng)免職，而對(duì)于經(jīng)營(yíng)出色的部下，除給予表彰外，還發(fā)給獎(jiǎng)金。這種獎(jiǎng)懲分明、不留情面的鐵腕人事政策，深刻體現(xiàn)了三 星集團(tuán)的 “人才第一 ”思想。 另外，三星集團(tuán)不以 “大學(xué)出身 ”取人。在韓國， “大學(xué)出身 ”觀念根深蒂固。大企業(yè)集團(tuán)無論在用人方面，還是在提拔干部方面，都特別重視由漢城大學(xué)，高麗大學(xué)等一流名牌大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，因此，韓國流行一句話： “要想出世，就必須考一流大學(xué)。 ”這里的 “出世 ”，就是 “出人頭地，升官發(fā)財(cái) ”之意。而普通大學(xué)的畢業(yè)生，只能在中小企業(yè)謀個(gè)出路，甚至連職業(yè)也找不到。以 “大學(xué)出身 ”取人，在韓國是普遍現(xiàn)象。 但是，三星集團(tuán)在用人方面破除了 “大學(xué)出身 ”取人的傳統(tǒng)觀念，使職工感到在三星工作有前途，有希望。例如 ， 1993年挑選高級(jí)主管經(jīng)理職位的人選時(shí)，樂喜金星和大宇集團(tuán)所提拔的漢城大學(xué)、高麗大學(xué)、延世大學(xué)出身的人占全體晉升者的一半以上。相比之下，在三星和現(xiàn)代所提拔的人當(dāng)中，這三所名牌大學(xué)出身的人所占比重較低，只占 42%，尤其引人注目的是，在三星所提拔的人當(dāng)中，地方大學(xué)出身的人竟有13 名，占 1/6 左右，這就打破了社會(huì)上 “非一流大學(xué)出身的人就不能出世 ”的說法。 在排除人緣關(guān)系，堅(jiān)持以能力為惟一的錄用標(biāo)準(zhǔn)方面，三星集團(tuán)也堪稱韓國企業(yè)的典范。在三星集團(tuán)的最高決策層，與董事長(zhǎng)有親緣關(guān)系的只占極少數(shù)，理事級(jí)以上高級(jí)職員在 三星有 89 人，但除了李健熙先生接替其父當(dāng)上董事長(zhǎng)之外；其家族成員不過一兩個(gè)人，其他位置則由那些熱心工作，實(shí)績(jī)顯著的普通三星職工擔(dān)任。三星認(rèn)為：人事即萬事，因此長(zhǎng)期堅(jiān)持公正的人事原則，把三星員工都培養(yǎng)成為 “完美的商人 ”，使之成為韓國企業(yè)員工學(xué)習(xí)的榜樣。 人才培養(yǎng)制度 三星集團(tuán)投入巨額資金建立起來的完善的再教育體系，幾乎把集團(tuán)的每一個(gè)人都培養(yǎng)成了遵守道德規(guī)范、勇于開拓、身懷絕技的精英。世人稱三星集團(tuán)是： “人才的寶庫 ”，并非夸大其詞。 三星集團(tuán)每年用于培養(yǎng)和教育人才的費(fèi)用高達(dá) 5600 萬美元，相當(dāng)于日本 同類企業(yè)的二倍，美國和歐洲同類企業(yè)的三倍。三星集團(tuán)不僅辦起了一系列職工教育培訓(xùn)中心，還擁有培養(yǎng)高級(jí)人才的大學(xué)和研究院，規(guī)定從董事長(zhǎng)到普通職工，每年都要接受至少一次以上的培訓(xùn)。 在三星培訓(xùn)中心，職工首先接受的是愛三星的教育，以培養(yǎng)職工熱愛三星，為三星忠誠服務(wù)的思想，樹立 “我就是三星，三星就是我 ”的信念。這是三星人的入門必修課。其次是進(jìn)行 “三星經(jīng)營(yíng)理念 ”教育，也就是進(jìn)行 “事業(yè)報(bào)國、人才第一、合理追求 ”教育，使新職工具備三星要求的國家觀和事業(yè)觀。入門教育中還有一項(xiàng)叫 “客觀的真實(shí)性 ”教育，其目的是教育員工客觀、 全面地觀察和分析事物，以便做出正確的判斷，為本公司創(chuàng)造利潤(rùn)。 第二項(xiàng)教育是職業(yè)崗位互換教育。進(jìn)入培訓(xùn)中心的員工，凡是在同一個(gè)教室里學(xué)習(xí)，又同在一個(gè)宿舍里起居的，就來個(gè)角色互換，顛倒領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，下級(jí)可以領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)，科員可以支配科長(zhǎng)。通過這一培訓(xùn)，下級(jí)可以體會(huì)到當(dāng)上司的尊貴和榮耀，從而培養(yǎng)了自信和勇氣；上司也可以體驗(yàn)到下級(jí)被支配的滋味和苦衷，從而產(chǎn)生了能夠體諒下級(jí)的民主作風(fēng)。培訓(xùn)結(jié)束后，大家仍能以 “角色互換 ”的心情看待對(duì)方，使彼此的關(guān)系變得平等和諧。 根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，三星集團(tuán)還開辦了 “總裁學(xué)校 ”。建立這所學(xué)校的目的就是要使集團(tuán)的 850名高級(jí)管理人員接受 6個(gè)月的培訓(xùn)：前 3 個(gè)月在本國接受訓(xùn)練，后 3 個(gè)月在海外學(xué)習(xí)外語并了解當(dāng)?shù)厍闆r。通過這一培訓(xùn)，努力使員工具有國際眼光，適應(yīng)國際競(jìng)爭(zhēng)的需要，以在國際競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。 經(jīng)過教育之后，不少員工都感到，最大的收獲就是對(duì)自己產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信，一位受過培訓(xùn)的保安人員說： “作為一名普通保安人員，居然能受到這么好的教育，能夠聽那么多優(yōu)秀的導(dǎo)師講課，這真是平生用錢也買不來的機(jī)會(huì)。 ” 除此之外，三星集團(tuán)還有其他一些教育，課程繁多，內(nèi)容豐富。例如大學(xué)畢業(yè)生的入門指導(dǎo)，海 外機(jī)構(gòu)員工家屬教育，海外雇工教育等課程。單是這些教育課程的名稱，就足以令其他企業(yè)自嘆不如。這也是 三星比別的公司擁有更多人才的原因。 發(fā)展的人才觀 隨著時(shí)代的進(jìn)步和三星集團(tuán)的日趨龐大，上述的三星的人才觀和用人制度、方法亦在原來的基礎(chǔ)上有了一些變革與發(fā)展。新的人才觀更多地強(qiáng)調(diào)開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術(shù)人才，培養(yǎng)國際性人才等三個(gè)方面。 首先積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才。因此，人才錄用方式率先發(fā)生了變化：從面試到錄用都實(shí)行分權(quán)化，除了少數(shù)人才由三星集團(tuán)人才委員會(huì)統(tǒng)一招聘以外， 其余的都由各系列公司自己決定，這在過去是沒有先例的。面試內(nèi)容和形式，過去一般由考官提出問題，應(yīng)聘者回答。但現(xiàn)在則采取由考官提出一個(gè)主題，78 個(gè)應(yīng)聘者互相討論，在討論過程中，觀察每一位應(yīng)聘者的表達(dá)能力，說服能力及隨機(jī)應(yīng)變能力。 為培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，三星集團(tuán)還鼓勵(lì)成立各種興趣小組和研究會(huì)，題目和主題由個(gè)人決定，研究時(shí)間和人數(shù)不限，幾個(gè)人組成一個(gè)小組，經(jīng)費(fèi)全部由公司負(fù)擔(dān)，每六個(gè)月舉辦一次獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)，對(duì)優(yōu)秀研究成果進(jìn)行獎(jiǎng)賞。這種制度激發(fā)了每個(gè)職工的研究欲望，使很多建議、發(fā)明、研究成果與公司的利益直接聯(lián)系起來。例如， 1989 年 10 月由 “三星物產(chǎn) ”的 S 課長(zhǎng)牽頭成立了研究新型材料的 10 人研究小組，經(jīng)過無數(shù)次努力，終于研制出一種能延緩食物保質(zhì)期 34 天，保鮮期比普通冰箱長(zhǎng)的特殊冰箱。并在 1991 年 3 月，把研究成果轉(zhuǎn)變成商品，生產(chǎn)出了第一批新型的冰箱。 其次，重視技術(shù)人才。隨著三星向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對(duì)技術(shù)人才的重用已是大勢(shì)所趨，使得過去最高經(jīng)營(yíng)決策部門由以管理人才為主向現(xiàn)在以技術(shù)人才為主的趨勢(shì)轉(zhuǎn)變。 1988 年 1 月， 35 名最高經(jīng)營(yíng)人才當(dāng)中， 25 名是管理人才，但到 1993 年 1 月，管理人才只有 19名，技術(shù)人才則由當(dāng)初的 6 人增 加到 9 人，增長(zhǎng)速度為 5%。 不僅是最高經(jīng)營(yíng)層，在理事級(jí)以上的全體干部中，理工人才比重也大為提高。 1993 年 11 月，在 780名干部當(dāng)中，理工人才為 398 人，超過一半，而且越是基層，理工人才比重越高。 重視技術(shù)人才，也體現(xiàn)在留學(xué)人才的錄用上。截止 1992 年底，招收錄用的留學(xué)博士為 80 人，而 1988 年僅為 33 個(gè)。并且這些博士、碩士大部分是理工專業(yè)出身。 最后，培養(yǎng)國際型人才。隨著產(chǎn)業(yè)的全球化和國內(nèi)市場(chǎng)的開放，加上發(fā)達(dá)國家的貿(mào)易保護(hù)主義和韓國國內(nèi)生產(chǎn)條件的惡化，三星集團(tuán)各系列企業(yè)紛紛走向國際市場(chǎng)。為了盡 可能培養(yǎng)國際型經(jīng)營(yíng)人才，三星集團(tuán)采取了大量錄用當(dāng)?shù)厝瞬?，?shí)行地區(qū)專家制度和培養(yǎng) 21 世紀(jì)高級(jí)管理人才三項(xiàng)制度措施。 以培養(yǎng) 21 世紀(jì)高級(jí)管理人才為例。三星不僅重視對(duì)年輕人的培訓(xùn)，也非常重視對(duì)中年業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，從 1992 年下半年開始，專門為這些人設(shè)置了 MBA碩士課程。每期 50 人，集中培訓(xùn) 6 個(gè)月。先在國內(nèi)學(xué)習(xí) 3個(gè)月，學(xué)習(xí)電腦、外語、經(jīng)營(yíng)管理的主要課程，此后兩個(gè)月分日本、美國兩個(gè)組，委托當(dāng)?shù)亟逃龣C(jī)關(guān)進(jìn)教育，最后一個(gè)月回國寫論文。這些接受培訓(xùn)的業(yè)務(wù)骨干在本公司的所有待遇，包括職務(wù)、職稱等原封不動(dòng)地保留，從形式上看 同出差沒有什么差別，其目的在于使他們能夠?qū)Ｐ膶W(xué)習(xí)。 可以看出，三星集團(tuán)的用人之道既有原則性，也有靈活性，既強(qiáng)調(diào)公平，也不忽視效率。三星在對(duì)于人才的發(fā)掘、培養(yǎng)，運(yùn)用方面所下的功夫的確是不遺余力的。正是由于這些優(yōu)秀人才的共同努力，三星才得以發(fā)展成為如今的大型跨國企業(yè)。這也驗(yàn)證了已故董事長(zhǎng)李秉哲的一句話： “企業(yè)的成敗在于員工的素質(zhì)。 ” 分析：這是人力資源培育的案例。（ 1）人才是企業(yè)的生命線。 “人才第一 ”， “企業(yè)的成敗在于員工的素質(zhì) ”的思想，使三星集團(tuán)高度重視人力資源培育。（ 2）三星集團(tuán)的 “人才培養(yǎng) ”觀是廣 義的，滲透在 “選拔、教育、培養(yǎng)、用人（委以重任、放權(quán)） ”中。（ 3）三星的人才觀是 “發(fā)展的人才觀 ”，培養(yǎng)富于創(chuàng)新、技術(shù)性和國際性人才。 高工為何丟了 “飯碗 ” 邢勉禮在新華電纜廠干了 20 多年，前些年獲得高級(jí)電氣工程師職稱，擔(dān)任廠技術(shù)部主任。 1998 年廠里實(shí)行全員勞動(dòng)合同制，鑒于電纜市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，當(dāng)時(shí)職代會(huì)提出，對(duì)有技術(shù)職稱的人，應(yīng)在勞動(dòng)合同中 附加技術(shù)保密條款，防止企業(yè)技術(shù)外傳。邢勉禮作為老職工，與企業(yè)簽訂了無固定期限勞動(dòng)合同，并附加了保密的條款。 1999 年底，郊區(qū)辦起一家中外合資的華能 電纜廠，所產(chǎn)裸絞線和塑力纜與新華廠系同類產(chǎn)品。華能廠技術(shù)力量缺乏，便打起老邢的主意，華能老總幾次登門拜訪，要老邢 “業(yè)余時(shí)間 ”到華能給予 “技術(shù)指導(dǎo) ”。起初老邢不肯，新華廠的技術(shù)部主任到華能廠 “指導(dǎo) ”，傳出去成什么話？何況還有個(gè)保密條款呢。后來經(jīng)不住對(duì)方軟纏硬磨，當(dāng)對(duì)方開出每月 1500 元的高薪時(shí)，老邢禁不住怦然心動(dòng)，私下里與華能廠簽了一份為期 5 年的 “勞動(dòng)協(xié)議書 ”，受聘任華能廠電氣技術(shù)顧問，承擔(dān)審核電氣設(shè)計(jì)圖紙、電氣設(shè)備安裝質(zhì)檢及技術(shù)指導(dǎo)。頭兩個(gè)月，老邢還是班前班后或雙休時(shí)去華能干活，后來見新華廠沒什么動(dòng)靜，而華 能廠的活又催得急，索性在上班時(shí)也夾著包去華能廠干活。 不久，職工便有反映。廠長(zhǎng)為此找過老邢，要他注意，千萬別為多拿兩個(gè)錢出問題。老邢剛嘗到甜頭，豈肯罷休？一天，新華廠質(zhì)檢科向廠部反映，正在生產(chǎn)的塑力纜有質(zhì)量問題，廠長(zhǎng)立即通知車間停產(chǎn)，并召集生產(chǎn)部、技術(shù)部負(fù)責(zé)人緊急開會(huì)?？蓮膹S里找到家里，硬是不見老邢的影子。廠長(zhǎng)無奈，親自出馬到華能廠，把在工地干活的老邢給拉了回來。 職工對(duì)此反映強(qiáng)烈，廠里的高工出去給人家干活掙私錢，這算什么工廠？廠政工、勞動(dòng)人事部門經(jīng)周密調(diào)查，查到邢勉禮與華能廠簽訂的那份 “勞動(dòng)協(xié)議書 ”。新華廠認(rèn)為，邢勉禮的行為，嚴(yán)重違反了勞動(dòng)紀(jì)律，違反了勞動(dòng)合同規(guī)定的技術(shù)保密條款，在與新華廠保持勞動(dòng)關(guān)系的情況下，又與華能廠建立勞動(dòng)關(guān)系，嚴(yán)重干擾了新華廠的正常生產(chǎn)，影響惡劣。經(jīng)過慎重研究，新華廠依據(jù)（勞動(dòng)法）有關(guān)規(guī)定，決定解除邢魁禮勞動(dòng)合同，追回邢在華能廠 5個(gè)月的非法所得，并保留要求華能廠承擔(dān)連帶賠償責(zé)任的權(quán)利。邢魁禮丟了飯碗自然不服，遂向市勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出申訴，后被駁回。 分析：高工為何丟了飯碗？要害在于，首先，邢勉禮在與新華廠保持勞動(dòng)關(guān)系的前提下，又與華能廠建立勞動(dòng)關(guān)系，領(lǐng)取報(bào)酬，尤其在工 作時(shí)間內(nèi)，擅離崗位，嚴(yán)重違反了新華廠的勞動(dòng)紀(jì)律，干擾了正常生產(chǎn)；其次，老邢作為新華廠技術(shù)部主任、高級(jí)電氣工程師，掌握新華廠許多技術(shù)秘密，但他置勞動(dòng)合同（附加有技術(shù)保密條款）于不顧，私自為生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家當(dāng)技術(shù)顧問，出謀劃策，給新華廠造成了潛在的 經(jīng)濟(jì)